Unternehmenskultur im Wandel ?· Unternehmenskultur im Wandel 85 Unternehmenskultur ist ein spannendes…

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    17-Sep-2018

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83Unternehmenskultur im WandelStrategieverwirklichungdurch kulturelle KompetenzConstantin PeerKom_Inhalt 13.09.2007 10:46 Uhr Seite 83Constantin Peerbegleitet seit 19 Jahren grssere Vernderungsprozesse in Unternehmen und ist Dozent beim ZfU, in MBA-Programmen und Fachhochschulen. Er ist Partner von Peer Communication, Zollikon.c.peer@peercommunication.chKom_Inhalt 13.09.2007 10:46 Uhr Seite 84Unternehmenskultur im Wandel 85Unternehmenskultur ist ein spannendes Thema sowohl in den Medien alsauch innerhalb von Organisationen wird gerne ber sie gesprochen undnachgedacht. Ist Unternehmenskultur aber auch ein relevantes Thema? Wanninvestieren Unternehmen in die Entwicklung ihrer Unternehmenskultur? Inder Praxis wird das Thema Unternehmenskultur in drei typischen Situatio-nen zum Thema:Erstens, wenn sich im Rahmen eines Change-Prozesses die Kulturverndert, beispielsweise wenn infolge einer Integration unterschiedlicheKulturen aufeinanderprallen. Zweitens infolge neuer strategischer Ausrichtung, wenn ein Unter-nehmen sich mittels einer starken Kultur von den Mitbewerbern abhebenund profilieren will. In diesem Fall ist die Kulturvernderung nicht nurMittel, sondern auch Zweck der Vernderung. Beispiele fr solche kultur-getriebene Strategievernderungen sind Toyota, General Electric unter JackWelch oder im europischen Raum Firmen wie Hilti oder der Bertelsmann-Verlag. Drittens stellt sich das Kulturthema grundstzlich in der lnder- und bereichsbergreifenden Zusammenarbeit in Unternehmen wie auch im Zusammenwirken zwischen Konzern und Tochtergesellschaften. Greifbar wird Unternehmenskultur an den Schnittstellen von Lndern, Unternehmen, Bereichen und Persnlichkeiten. Infolge der Globalisierungnimmt die Anzahl und Komplexitt der Schnittstellen stetig zu was ihrsorgfltiges Management zwingend ntig macht. Nicht mehr im Sinne desklassischen search of excellence, sondern zur Vermeidung von Reibungs-verlusten, die sich die Unternehmen im verschrften Wettbewerb immerweniger leisten knnen. Der Fall Airbus 380 verdeutlicht die Problematik: Dort fhrte diegrenzberschreitende Zusammenarbeit in einem Fall zu grossen finanziellenEinbussen nur, weil die in einem Land gefertigten Kabelstrnge anderswonicht passten ein Problem der grenzbergreifenden Verstndigung.Zwar sind lngst nicht alle Konflikte an Schnittstellen kultureller Na-tur. Kulturelle Kompetenz ist aber die Grundvoraussetzung, um mit denInterne Kommunikation und Unternehmenskultur prgen und beeinflussen sich gegenseitig.In Culture-Change-Prozessen kommt der internen Kommunikation eine zentrale Rolle zu.Kulturelle Kompetenz erffnet Spielrume fr neue Kommunikationsformen und -gefsse,mit denen Mitarbeitende nachhaltig mobilisiert und befhigt werden knnen. Die Kenntnisder in diesem Beitrag vorgestellten kulturellen Aspekte ermglicht den Verantwortlichen inden Unternehmen, die wesentlichen Schalthebel bei Change-Prozessen zu erkennen.constantin peerUnternehmenskultur nur spannend oder auch relevant?An den Schnittstellenzeigt sich die Kultur.Kom_Inhalt 13.09.2007 10:46 Uhr Seite 85Unterschieden an den Schnittstellen berhaupt umgehen zu knnen. DieFhigkeit, in strategischen Neuausrichtungen die relevanten Schnittstellen zu erkennen und zu benennen, ist der erste Schritt zu einer erfolgreichenStrategieverwirklichung. Der Definition des Begriffs Kultur sind schon unzhlige Abhandlungengewidmet worden. So schreibt etwa der Ethnologe Clifford Geertz: Kulturist das Muster der Sinngebung, in dessen Rahmen Menschen ihre Erfahrun-gen deuten und ihr Handeln lenken. Oder die Definition von Edgar Schein:Ein Muster gemeinsamer Grundprmissen, das die Gruppe bei der Bewl-tigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernthat, das sich bewhrt hat und somit als bindend gilt.Den folgenden Ausfhrungen liegt diese, vom Autor in Zusammen-arbeit mit Stuart D.G.Robinson, Zug, entwickelte Definition zugrunde: Ge-meinsames System von Wahrnehmungen und Wertvorstellungen, durch daseine Gruppe sich von einer andern unterscheidet. Diese Definition berck-sichtigt, dass jemand gleichzeitig verschiedenen Kultursystemen angehrenkann und es meistens auch tut: etwa als Mitglied einer Familie, einer Un-ternehmensabteilung, einer Religionsgemeinschaft und eines Volkes.Wenn ein Finne in Malawi aus dem Flugzeug steigt, wird ihm auf-fallen, dass sich die Menschen in diesem afrikanischen Staat anders kleiden,andere Esswaren zu sich nehmen und ganz andere Musik hren, als dies in Finnland der Fall ist. Diese unmittelbar wahrnehmbaren kulturellen Un-terschiede werden als Surface Culture bezeichnet. In der interkulturellen Be-ziehung spielt die Surface Culture nur eine untergeordnete Rolle. Wichtigerist die Deep Culture, die fr die Sinnesorgane nicht direkt wahrnehmbar ist. Dieser verborgene Kern der Kultur wurde von Forschern wie Geert Hofstede oder Charles Hampden-Turner mittels Kulturdimensionen veran-schaulicht. In vielen Unternehmensleitbildern werden Werthaltungen formuliertwie Kundenorientierung, Wertschtzung des Mitarbeiters oder unternehme-rische Einstellung. Solche Werte sind generisch, gelten fr alle Unternehmenund beinhalten keine kulturellen Unterscheidungsmerkmale; sie sind dahereher Ausdruck einer zeitgemssen Business Culture als der Deep Cultureeines Unternehmens. Die Deep Culture zeigt sich nicht in Unterlagen berFhrungsprinzipien, Vision oder Strategie. Ebenso wenig fhren Kultur-diagnosen in der Form von schriftlichen Befragungen zum Kern, da denMitarbeitern die eigene Deep Culture gar nicht bewusst ist. Wie die Black-box Deep Culture erschlossen werden kann, wird im nchsten Absatz aufgezeigt.Unternehmenskultur im Wandel86Aktuelle Definition von Unternehmens-kultur.Surface Culture und Deep Culture.Kom_Inhalt 13.09.2007 10:46 Uhr Seite 86Unternehmenskultur im Wandelconstantin peer 87Die Dimensionen der Deep CultureDeep Culture kann mittels der Dimensionen Individualismus/Kollektivis-mus, Akzeptanz von Machtdistanz, Maskulinitt/Feminitt, Universalismus/Partikularismus usw. beschrieben werden und wird mittels gezielter Inter-views, die neben den Mitarbeitenden auch die Kunden und Lieferantenbercksichtigen, erhoben. Wie das folgende Beispiel zeigt, werden diese Di-mensionen am besten an den kulturellen Schnittstellen des Unternehmenssichtbar:Nach einer Akquisition eines Unternehmens in der Romandie durchdeutschschweizerische Unternehmer sank dessen Produktivitt stark ab, ob-wohl die Arbeitspltze gesichert schienen und weder die finanziellen nochdie sozialen Leistungen sich verndert hatten. Die Analyse ergab, dass dieKultur der bernommenen Westschweizer Firma wesentlich femininer war: der Umgangston freundlich, indirekt und mit sprachlichen Feinheitengeschmckt. Die bernehmende Kultur aus der Deutschschweiz hingegenmanifestierte sich durch einen direkten, fordernden und provokativenUmgang: Fehler wurden offen angesprochen, Tadel gehrte zum normalenUmgang, und Provokation diente als Mittel, um die Belegschaft anzutreiben.Damit bekundeten viele der Mitarbeitenden grsste Mhe und waren ent-sprechend verunsichert. Interessanterweise lag die Deep-Culture-Schnittstel-le nicht in der hheren Machtdistanz der bernehmer, denn die Romandswaren eine hohe Machtdistanz gewohnt. Vielmehr wurden die offene Kritikund die stndigen Provokationen als negatives Urteil ber die bisherigenLeistungen empfunden, mit dem Resultat, dass sich viele der Mitarbeiten-den demotiviert fhlten. Die Deep-Culture-Schnittstelle lag also im Unter-schied maskulin versus feminin. Die Kernaufgabe des Kulturwandels be-stand darin, den bernommenen zu helfen, sich in diesem neuen Umfeldzu behaupten und mit der fordernden Kultur besser umgehen zu knnen.Change Management versus KulturwandelDas Management of Change umfasst die Begleitung von organisatorischenund strategischen Vernderungen. Im Vordergrund steht dabei die psy-chologisch kluge Kommunikation der Vernderungen, die dafr sorgt, dassmglichst wenig Widerstand entsteht und die inhaltlichen Ziele effizient undschnell erreicht werden. Der Prozess verluft top-down und wird von denentsprechenden Spezialisten und Fhrungspersonen gesteuert. WichtigeWerte im Change Management sind Glaubwrdigkeit, Klarheit und Transpa-renz. Der Top-down-Ansatz fhrt dazu, dass die Betroffenen im Normalfallnicht zu Beteiligten werden.Change Manage-ment ist nicht Kulturwandel.Kom_Inhalt 13.09.2007 10:46 Uhr Seite 87Kulturwandel geht von einem andern Paradigma aus: Damit die an-gestrebten Ziele etwa eine neue Organisation oder Strategie berhaupterreicht werden knnen, sind neue Fhigkeiten notwendig. Die Verwirk-lichung einer Matrixstruktur etwa verlangt von den Schnittstellen-Ver-antwortlichen ganz andere Fhigkeiten in der interdisziplinren Zusammen-arbeit. Eine Innovationsstrategie wird nur dann Realitt, wenn das notinvented here-Syndrom berwunden werden kann. Im Kulturwandel imGegensatz zum Change Management liegt das Hauptgewicht auf den Kern-fhigkeiten, die fr den Wandel entscheidend sind. Die Befhigung derSchlsselpersonen ist daher zentral.Change Management besteht im Wesentlichen aus interner Kommu-nikation. Change-Spezialisten organisieren, strukturieren und inszenierendie Kommunikation. In einem Kulturwandel-Prozess hingegen ist die Rolleder internen Kommunikation komplexer. Ihre Zielsetzung und Form musslaufend der Sollkultur angepasst werden. Die Kommunikation sollte der Ge-schwindigkeit des kulturellen Wandels folgen und darf nicht voreilig hoheErwartungen gegenber den Verantwortlichen wecken. Anders gesagt: Wer-den implizit Fhigkeiten deklariert, die noch nicht vorhanden sind, entstehtein Bumerangeffekt! In einem Wandelprozess wurden in der Hauszeitungdie neuen Prinzipien der Kommunikation mitgeteilt. Ein Prinzip lautete dia-logorientiert. Entsprechend fanden regelmssig Treffen von GL-Mitgliedernmit Mitarbeitenden statt. In der ersten Veranstaltung reagierte der CEO aufkritische Fragen unwirsch und klemmte die Diskussion ab. Dies wurde alsZeichen gesehen, dass die Prinzipien reine Lippenbekenntnisse waren, wasder Glaubwrdigkeit der Verantwortlichen schadete.Nicht selten geben einzelne Chefs ihren Mitarbeitenden einen Ent-scheid weiter, wo eine persnliche Distanz zum Entscheid mitschwingt. Oderein in der GL getroffener Entscheid wird in den Geschftsbereichen vllig un-terschiedlich verstanden und umgesetzt. Es ist Aufgabe der Fhrung, solchebewussten/unbewussten Abweichungen anzugehen und zu klren. Abwei-chungen sind ein wichtiges Signal fr den Entwicklungsstand des Kultur-wandels und zeigen auf, inwieweit eine wirkliche unit de doctrine er-reicht worden ist.In Kulturwandel-Prozessen tut man gut daran zu kommunizieren, dassdie oberste Verantwortungsebene ebenfalls an sich selber arbeitet und dassdieser Vorgang Zeit braucht. Dies bewirkt, dass nicht die Botschaft rber-kommt: Wir da oben knnen es bereits, aber ihr msst noch ben. Undgleichzeitig werden keine unrealistischen Erwartungen geweckt.Im Rahmen eines Kulturwandel-Prozesses besteht die erste Aufgabeder internen Kommunikation darin, die notwendige Vernderungsenergieaufzubauen und aufrechtzuerhalten. Dies geschieht durch KommunizierenUnternehmenskultur im Wandel88Der Beitrag der internen Kommunikation.Kom_Inhalt 13.09.2007 10:46 Uhr Seite 88Unternehmenskultur im Wandelconstantin peer 89einer emotional mobilisierenden Vision. Zweitens sind die Ernsthaftigkeitdes Kulturvorhabens und die Glaubwrdigkeit der Verantwortlichen zu str-ken. Drittens soll die interne Kommunikation selber mithilfe ihrer Gefssedie neuen Werte vorleben, z. B. durch dialogische Kommunikationsformenoder durch offen-kritische Berichterstattung. All dies erfordert Kreativittund vertiefte Kenntnis der neuen Wertelandschaft. Und die Ambition, dieAdressaten interner Kommunikation mit neuartigen Formen und Gefssenzu berraschen.Kulturentwicklung in der PraxisIn der Praxis finden sich zwei unterschiedliche Formen von Kulturentwick-lung. Bei der normativen Variante geht es darum, die neuen Werte zuerst zudefinieren und dann top-down zu diskutieren und mit Beispielen zu ver-anschaulichen. Hufig finden dafr zu diesem Zweck Grossveranstaltungenstatt, bei denen am Schluss jeder Teilnehmer Massnahmen definiert, wie die neuen Werte umzusetzen sind. Grossgruppen-Spezialisten haben dafrVerfahren entwickelt wie zum Beispiel Storytelling, Appreciative Inquiry, Future Search und World-Caf.Der Vorteil dieses Vorgehens liegt darin, dass in kurzer Zeit viele Leute involviert werden und dass die vorgegebenen Werte gemeinsam imSystem nachvollzogen werden. Ihr Nachteil ist, dass durch die mehrheitlichinhaltliche Auseinandersetzung mit der neuen Kultur noch keine Befhigungzur gelebten Umsetzung der neuen Werte erfolgt.Eine fhigkeitsorientierte Kulturentwicklung beginnt ebenfalls on thetop in der Geschftsleitung. Diese definiert stufengerecht die wesentlichenKernfhigkeiten und bt sie an konkreten Beispielen aus dem Alltag ein. Die stndige Reflexion und Verbesserung der gerade stattfindenden Interaktionerlaubt simultanes Lernen im Team.Parallel dazu wird eine Projektgruppe, die einen reprsentativen Quer-schnitt des Unternehmens darstellt, hinsichtlich der neuen Kernfhigkeitensensibilisiert. GL und Projektgruppe erarbeiten den weiteren Ablauf, wh-rend sie selber kontinuierlich in ihre Vorbildfunktion hineinwachsen. Soerfolgt top-down eine stufenweise Befhigung der Schlsselpersonen, wo-bei gleichzeitig bottom-up dafr geeignete Mitarbeitende zu Promotoren desKulturwandels befhigt werden.Aus einer Integration verschiedener Einzelfirmen und Konzernbe-reiche entstand ein neues Unternehmen der Dienstleistungsbranche. Dasstrategische Ziel hiess: Alles aus einer Hand und bezweckte, durch Sy-nergievorteile Kosten zu sparen, whrend gleichzeitig die gesamte Dienst-Normative Kulturentwicklung.FhigkeitsorientierteKulturentwicklung.Firmenbeispiel Alles aus einer Hand.Kom_Inhalt 13.09.2007 10:46 Uhr Seite 89leistungspalette angeboten werden konnte. Organisatorisch entstand eineMatrixorganisation mit zahlreichen Querschnittfunktionen und einer Ge-samtverantwortung der Geschftsleitung fr Produktion und Support.Die ersten Interviews mit den GL-Mitgliedern zeigten rasch, dass neueKernfhigkeiten erforderlich waren und zwar bei allen Fhrungs- undSchnittstellenfunktionen, die von der neuen Matrix tangiert waren. Die GL-Mitglieder waren von der Reorganisation persnlich betroffen: Einigefhlten sich von der CEO-Funktion zum Bereichsleiter herabgestuft. Im Kick-off-Workshop der GL ging es primr um die Verarbeitung derVergangenheit, in der Wunden entstanden waren. Auch zeigte sich, dass dasVerstndnis der erfolgten Reorganisation stark differierte und insbesondereunklar war, ob die vorliegende Organisationsstruktur nur ein Zwischen-schritt zu einer noch radikaleren funktionalen Struktur darstellte. Diese Fra-ge war im Plenum zu klren. Gleichzeitig musste das gegenseitige Vertrauenim neuen GL-Team gestrkt werden, was mithilfe einer strukturierten Feed-backbung zum Rollenverhalten erreicht wurde. Erst danach konnten dieheissen Eisen diskutiert werden. In regelmssigen Abstnden wurden die Interaktion untereinander und der Fortschritt anhand der relevantenKernfhigkeiten berprft. Durch die diskutierten Beispiele wurde demGremium erst bewusst, welch wichtige Rolle jedem Bereichsleiter als Fah-nentrger fr die Vision Alles aus einer Hand zukam und dass selbst leiseUntertne persnlicher Kritik von den Mitarbeitenden gehrt und als Uneinigkeit im Gremium interpretiert wurden.Weil schnell klar wurde, dass die neuen Anforderungen an die synerge-tische Zusammenarbeit mit der traditionellen Form der Durchsetzung vonAnweisungen nicht zu bewltigen waren, erwies sich zur erfolgreichen Um-setzung der Matrix eine Kernfhigkeit als besonders bedeutsam: Verhandelnan der Schnittstelle unterschiedlicher Interessen und Denkstile. Diese neueForm des Verhandelns erforderte sorgfltiges Zuhren und die Bereitschaft,von der eigenen Sichtweise abzurcken, um gemeinsam neue Lsungen zuentwickeln. Anders gesagt: den Schritt weg von der individualistischen hinzu einer mehr teamorientierten Kultur. Gerade dieser Schritt entpuppte sichauch als die grsste Herausforderung, die es zu bewltigen galt: Abseits vonImage- und Machtfragen mussten sachliche Entscheidungskriterien gefun-den werden, anhand deren die Zuordnungsentscheide in der Matrix erfolgenkonnten. Diese neue Form von Verhandlungsfhigkeit wurde in den realenAbstimmungsprozessen zwischen den Schnittstellen der Matrix mit Unter-sttzung der externen Moderation immer wieder trainiert. Unternehmenskultur im Wandel90Kernfhigkeit Verhandeln an Schnittstellen.Kom_Inhalt 13.09.2007 10:46 Uhr Seite 90Unternehmenskultur im Wandelconstantin peer 91Leadership is keyDie interkulturelle Forschung hat weit ber zehn Dimensionen von DeepCulture beschrieben, die in Tausenden von Kombinationen auftreten kn-nen. Neben dieser komplexen Vielfalt ist zu bercksichtigen, dass ein Kul-turwandel immer innerhalb hierarchischer Verhltnisse stattfindet. Der Ranghat Einfluss auf die Vorbildfunktion. Vorgesetzte und ganz besonders Ge-schftsleitungsmitglieder sind demnach Multiplikatoren eines Kulturprozes-ses oder eben nicht! Wenn es nicht gelingt, sie als Vorbilder in Bezug aufdie Sollkultur zu gewinnen, scheitert der Kulturprozess.Im Unternehmensalltag wird diese Vorbildfunktion der Fhrendenimmer wieder eingefordert und auch kritisch verfolgt. Einige Mitarbeitendewarten frmlich darauf, dass der CEO bei einer Grossveranstaltung insFettnpfchen tritt. Die Forderung nach oben: Sei unser Vorbild, lst dieGegenforderungen nach unten aus: Setze loyal um. Es ist eine wichtigeAufgabe der kulturellen Begleitung, derartige Dynamiken ins Bewusstseinzu bringen und zu relativieren.Eine Kernfhigkeit des CEO und anderer Schlsselpersonen ist die Sensibilitt ihrer Wahrnehmung in Bezug auf die Signale, die sie selber aus-senden. Zwingend ist fr sie daher die Auseinandersetzung mit Fragen wie:Wie kommt mein Verhalten oder Nicht-Verhalten bei den Mitarbeitendenan? Welche Botschaften sende ich unbewusst aus? Ist mein Auftritt kon-sistent und glaubwrdig? Nehme ich den mir zustehenden Rang ein oderbiedere ich mich an? Die grundlegende Aufgabe der Kulturbegleitung ist esdeshalb, den Schlsselpersonen laufend Feedback zu ihrer Rollenwahrneh-mung zu geben und ihr diesbezgliches Bewusstsein zu frdern.In jedem Unternehmen gibt es auch informelle Meinungsfhrer, z.B.Leute an wichtigen Schnittstellen und in wesentlichen Supportfunktionen.Es kann hilfreich sein, solche Personen in Projektteams und Promotoren-gruppen speziell ber den Kulturwandel zu informieren und zu befhigen.Dabei mssen auch der Umgang mit negativer Kritik an der Fhrung undSchuldzuweisungen thematisiert werden. Es hilft wenig, wenn ein Multipli-kator in heiklen Situationen mit dem Rudel der Wlfe heult und Schuld-zuweisungen an die Fhrung verstrkt. Er muss vielmehr befhigt werden,auf heikle Fragen und Kritiken konstruktiv einzugehen, die Hintergrnde zuerklren und im Gesprch zu vermitteln. Reibung entsteht in Unternehmen oft an jenen Stellen, wo sich derFhrungsstil zwischen Bereichen und Abteilungen unterscheidet. Abhngigvon Persnlichkeit, Werdegang der Verantwortlichen bzw. der Branche undder Art des Geschftes findet sich eine breite Palette von unterschiedlichen Fhrungsstilen. Kulturwandel ist nicht delegierbar.Bewusstheit ber (unbewusste)Signale.Unterschiedliche Fhrungskulturen: das LSDI-Profil.Kom_Inhalt 13.09.2007 10:46 Uhr Seite 91Unternehmenskultur im Wandel92kollegial-frsorglich patronal technokratisch autonom hierarchisch angelschsisch partizipativ konsensorientiert Multikultur laisser-faire sachorientiertpersonenorientiert verbindlichII IV III I V LSDI-Fhrungsstile und ihre AusprgungenKom_Inhalt 13.09.2007 10:46 Uhr Seite 92Unternehmenskultur im Wandelconstantin peer 93Basierend auf Darstellungen von Grid sowie von Blake/Mouton, habeich ein Instrument entwickelt, das die wesentlichen Fhrungsstile im kultu-rellen Kontext darstellt (s. die nebenstehende Grafik).Typischerweise findet sich die technokratische Ausprgung von Fh-rungsstil I eher in Verwaltungen, whrend der autonome Stil in kreativenBerufen, Beratungen und manchmal auch in der IT-Branche anzutreffen ist.Der hierarchisch-sachorientierte Stil (II) findet sich hufig in Produktions-abteilungen und Fabriken. Der angelschsische resultatorientierte Stil wirdin der Praxis immer bedeutsamer und ist typisch in Banken, Versicherungenund bei Global Playern.Stil III findet sich oft in Familienunternehmen (patronal) oder in sozia-len Institutionen und HR-Abteilungen (kollegial-frsorglich). Stil IV ist hufig in der Hightechbranche anzutreffen oder in projekt-orientierten Organisationen (partizipativ). In Partnerschaften von Beratungs-firmen, Anwaltskanzleien oder Privatbanken findet sich der konsensorien-tierte Stil am hufigsten.Unterschiedliche Fhrungsstile schaffen Schnittstellen zwischen Be-reichen, Teams und Einzelpersonen. Dies wirkt sich bei bereichsbergrei-fenden Projekten dadurch aus, dass die Projektmitglieder unterschiedlicheErwartungen an den Fhrungsstil der Projektleitung haben. Mitarbeitendeaus IT- und Supportfunktionen fordern blicherweise mehr Mitsprache alssolche aus der Produktion oder dem Verkauf. Konflikte im Fhrungsverhal-ten zwischen der Projektleitung, den Projektmitarbeitenden und der Linieknnen dazu fhren, dass ein Projekt gnzlich scheitert.An den Nahtstellen zwischen den Bereichen verfestigen unterschied-liche Fhrungsverstndnisse auch das Grtchen- oder Silodenken. Dem einenBereich mit Laisser-faire-Fhrungsstil wird z. B. vorgeworfen, es herrschedort keine Fhrung, whrend umgekehrt den Mitarbeitenden des andernBereichs (hierarchischer Stil) die Neigung zu Kadavergehorsam unterstelltwird.Die Irritationen knnen auch in Sitzungen gross sein, wenn Teilneh-mer aufgrund unterschiedlicher Fhrungsstile abweichende Entscheidungs-prozesse implizieren. Dann divergiert beispielsweise das Prinzip der Kon-sensfindung mit dem Prinzip Entscheid der Sitzungsleitung nach Anhrungder Gruppe. Viele Vorsitzende halten sich deshalb mit ihren Beitrgen be-wusst zurck womit sie sich wiederum dem Vorwurf aussetzen, taktischabzuwarten, statt von Anfang an ihre Lsung klar darzulegen.Wie sich unter-schiedliche Fhrungs-stile auswirken.Kom_Inhalt 13.09.2007 10:46 Uhr Seite 93Erfolgreicher KulturwandelEin Kulturwandel ist immer ein Weg von einem Ist zu einem Soll. Die Analyse der Fhrungsstile im kulturellen Kontext liefert wichtige Informa-tionen darber, wo der Weg beginnt und wohin er fhrt. Dabei muss nichtzwangslufig ein einziger Fhrungsstil als Soll gelten. Es ist denkbar, dassverschiedene unterschiedliche Stile sinnvoll sind dies wiederum stelltjedoch hhere Anforderungen an den Umgang miteinander. Die berhmteFrage: Mono- oder Multikultur? ist zu Beginn von Kulturprozessen wich-tig. Eine weitere Errterung dieses Aspekts sprengt jedoch den Rahmen dieser Abhandlung.Drei Vorbedingungen sind bei jedem Kulturwandel im Voraus zuklren. Erstens : Gibt es gengend Energie fr einen Kulturwandel? Ist derLeidensdruck gross genug, damit die notwendige Betroffenheit vorhandenist? Oder gibt es eine inspirierende Vision, welche die Menschen mobili-siert? Zweitens : Wird ein Wandel der Unternehmenskultur als erfolgs-bestimmender Faktor fr die strategische/organisatorische Vernderunggesehen? Und drittens : Ist die Bereitschaft und auch die Mglichkeit vor-handen, sich auf einen mehrjhrigen Prozess einzulassen?Ist eine dieser Bedingungen nicht erfllt, kann nicht von Kulturwandelim engeren Sinn gesprochen werden. Zustzlich muss entschieden wer-den, ob eine normative oder eine fhigkeitsorientierte Kulturentwicklunggewnscht wird (siehe S.89). Nachhaltiger wirkt die fhigkeitsorientierteForm, sie ist jedoch zeitlich und ressourcenmssig die aufwendigste.Eine grosse Zahl von Change-Prozessen verluft im Sand, weil eineoder mehrere der Vorbedingungen nicht erfllt sind. Oder weil sich dieGesamtsituation pltzlich verndert: Die Fhrung wechselt, die Firma wirdverkauft, oder neue Prioritten bersteuern das Kulturprojekt.In der Praxis zeigen sich immer wieder drei typische Stolpersteine, dieden Erfolg von Wandelprojekten beeinflussen. Stolperstein eins: In man-chen Unternehmen werden umfassende Change-Konzepte erarbeitet, und esgibt stndig Umfragen und Diagnosen, mit denen die Mitarbeiterzufrieden-heit gemessen wird. Die Erstellung von Konzepten und die Durchfhrungvon Messungen beansprucht so viele zeitliche, personelle und finanzielleRessourcen, dass fr die tatschliche Befhigung (Coaching, Training usw.)weder Geld noch Zeit bleibt. berdiagnose und Konzeptionitis korre-spondieren hufig mit einem analytischen/technischen Denkstil, bei demkonzeptionelle Klarheit und Messbarkeit im Vordergrund stehen. DieseDenkweise findet sich nicht selten bei Ingenieuren/Technikern. Um dieseKlippe zu meistern, ist es notwendig, das Kulturwandel-Programm dem vor-handenen Denkstil anzupassen und den Nutzen von befhigenden Mass-nahmen plausibel zu machen.Unternehmenskultur im Wandel94Die drei grsstenStolpersteine.Voraussetzungen fr den Kulturwandel.Kom_Inhalt 13.09.2007 10:46 Uhr Seite 94Unternehmenskultur im Wandelconstantin peer 95Der zweite Stolperstein: Wenn der Kulturwandel innerhalb einer Ein-heit stattfindet, die ihrerseits von einem bergeordneten Leitungsgremiumgesteuert wird (beispielsweise von einer Geschftsleitung, Konzernleitungoder einem operativ agierenden Verwaltungsrat ), kann ein hoher Grad anFremdbestimmung den Wandel negativ beeinflussen, weil neue Entscheideden Prozess stoppen knnen. Neuer Gestaltungsspielraum entsteht, wenndie fr den Wandel Verantwortlichen in die Lage versetzt werden, wirkungs-voll mit den bergeordneten Stellen zu verhandeln und sich entsprechendabzugrenzen. Wenn mglich soll die bergeordnete Instanz von Anfang an in den Kulturwandel mit einbezogen werden, um die Akzeptanz fr diegetroffenen Massnahmen sicherzustellen.Der dritte Stolperstein besteht darin, dass bei grsseren Unternehmender Nutzen des Top-down-Ansatzes begrenzt ist. Zu viele Hierarchiestufenund zu viele Mitarbeitende verunmglichen die Top-down-Umsetzung inder Flche. Hilfreich ist hier der Einsatz von Promotoren, welche den Pro-zess bottom-up untersttzen.Kulturwandel-Programme knnen nicht rein quantitativ gemessenwerden, weil der Befhigungsfortschritt eher im Grad der Sensibilisierungals in Zahlen ersichtlich wird. Aber es gibt trotzdem Mglichkeiten einerperiodischen berprfung:n einfache Umfragen zur Erfolgsmessung, z. B. per E-Mail, anhand vonklaren Kernfhigkeiten bei Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten usw.;n gezielte Interviews mit Schlsselpersonen;n interne Bewertungen wie 180-Grad-Feedback (ausgerichtet auf die relevanten Kernfhigkeiten);n wichtig ist auch die Prfung, inwieweit strategische Vorhaben tatsch-lich verwirklicht wurden. Im Beispiel der Strategie Alles aus einerHand knnen die Anzahl neuer und umgesetzter Synergievorschlgegesammelt werden.Ein kultureller Wandel ist nie Selbstzweck, sondern untersttzt eine orga-nisatorische oder strategische Ausrichtung. Um den Anteil der Unterneh-menskultur am Erfolg des Unternehmens zu erkennen, ist es notwendig, die kulturellen Kernfhigkeiten zu bestimmen und die gesamte Ausbildung,Entwicklung und Personalselektion strikt nach diesen auszurichten. Wirddies konsequent und whrend drei bis fnf Jahren verfolgt, dann wird derKulturwandel zum erfolgsbestimmenden Faktor.Darber hinaus kann kulturelle Kompetenz auch abseits eines Change-Prozesses wertvoll sein, dann nmlich, wenn Reibungsverluste zwischen un-terschiedlichen Bereichen, Abteilungen, Funktionen oder Lndern reduziertwerden knnen. Solche Reibungsverluste, dies zeigt das bereits erwhnteBeispiel von Airbus 380, knnen sehr kostspielig sein und Tausende von Erfolgsmessung.Was ein Kultur-wandel unter demStrich bringt.Kom_Inhalt 13.09.2007 10:46 Uhr Seite 95Arbeitspltzen kosten. Die Anforderungen an die Schnittstellen-Verantwort-lichen sind heute derart gestiegen, dass ihre Befhigung sich schnell auszahlt. Die hier beschriebene kulturelle Kompetenz wird weder in MBA-Pro-grammen noch in der gngigen Fhrungsausbildung vermittelt. Die entspre-chenden Fhigkeiten werden vielmehr erworben, wenn Teams, Gruppenund Einzelpersonen mit realen Schnittstellenproblemen arbeiten und dabeiprofessionell begleitet und gecoacht werden. Unternehmen, die sich einenKulturwandel nicht leisten knnen oder wollen, bleibt die Mglichkeit, ihreSchlsselpersonen individuell coachen zu lassen oder in ein dafr geeigne-tes Trainingsprogramm zu schicken, beispielsweise Verhandeln an Schnitt-stellen oder Moderation von Konflikten.Unternehmenskultur im Wandel96Empfehlungen fr die Praxisn Unternehmenskultur kann mittels der Deep-Culture-Dimensionen oderals Ausdruck von Fhrungskulturen erfasst und konkretisiert werden. Siewird an den relevanten Schnittstellen greifbar.n Fhigkeitsorientierte Kulturentwicklung bedeutet, die Schlsselpersonenim Unternehmen in den strategisch relevanten Kernfhigkeiten zu schu-len. Erst dann wird der Kulturwandel zum erfolgsbestimmenden Faktorfr die Strategieverwirklichung, aber auch fr die Reduktion von Rei-bungsverlusten.n Die interne Kommunikation sollte die kulturellen Kernfhigkeiten ken-nen und in ihren Gefssen subtil frdern. Dadurch entstehen neue For-men der Kommunikation, die mobilisieren, Glaubwrdigkeit stiften undSchlsselpersonen befhigen. Mit der Kultur wandelt sich die Kommu-nikation, und mit der Kommunikation wandelt sich die Kultur.Wo kulturelle Kompetenz gelernt werden kann.Kom_Inhalt 13.09.2007 10:46 Uhr Seite 96

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