Tehoa myynTiin - Haaga-Helia a tt kautta konsultoivan asiakkaan liiketoimintaa ymmrtvn myynti- ... miten hyv myynnin ... nkkulmasta myynnin tukea voi koota mys ...

  • Published on
    06-Feb-2018

  • View
    221

  • Download
    2

Transcript

Johanna VuoriKatriina SiivonenHaaga-HeliaKeHittmis-raportteja2/2010Eija Krn (toim.)Tehoa myynTiin myynnin tuki kuntoonTeemaryhmjulkaisu kirjoittajat ja HAAGA-HELIA ammattikorkeakouluHAAGA-HELIAn julkaisusarjaKehittmisraportteja 2/2010Teos on suojattu tekijnoikeuslailla (404/61). Teoksen valokopiointi kielletty, ellei valokopiointiin ole hankittu lupaa. Listietoja luvista ja niiden sisllst antaa Kopiosto ry, www.kopiosto.fi. Teoksen tai sen osan digitaalinen kopioiminen tai muuntelu on ehdottomasti kielletty.Julkaisija: HAAGA-HELIA ammattikorkeakouluTaitto: Oy Graaf Ab / Riina NybergKannen suunnittelu: Tarja LeponiemiKannen kuva: Andres Rodriguez / ScanStockPhotoISSN: 1796-7635ISBN: 978-952-5685-79-4Multiprint Vantaa 2010Julkaisujen myyntiHAAGA-HELIA ammattikorkeakoulupuh. (09) 229 611 n julkaisut@haaga-helia.fi SISLLYS 3SisllysAlkusanat.............................................................................................................................................. 5Myynnin tuki ja sen kehittminen........................................................................... 7Eija KrnCanonKoko organisaatio myynnin tukena...................................................................................44Eija KrnVritilausprosessin kehittminen.......................................................................................64Eija KrnLismyynnin haasteet ja myynnin tuen merkitys......................................................... 70Liana AnderssonABBTehokkuutta yhteistyt kehittmll............................................................................. 78Eija KrnMyyjien ja myyntiassistenttien vlisen yhteistyn kehittminen.......................... 86Marja JppinenTynjako selkemmksi, ajankytt hallintaan............................................................90Johanna SarolaAtriaAsiakaslheisyytt ja palveluhenkisyytt....................................................................... 93Eija KrnBaronaMyynnin prosessien kehittminen Baronassa................................................................ 97Eija KrnBarona Hoiva............................................................................................................................ 113Elsa KaijalaBarona IT.................................................................................................................................... 117Tuula LintoilaBarona Logistiikka.................................................................................................................. 121Mika MetelinenBarona Rakennus.................................................................................................................... 123Tero KalstaBarona Teollisuus.................................................................................................................... 128Petteri KatajaBarona Toimisto....................................................................................................................... 130Meri HavuEnerSys EuropeAjankytt ja tiedonkulku hallintaan uusilla toimintamalleilla............................ 132Virpi Lehtola SISLLYS 4FoiltekMe-hengell parempaan prosessinhallintaan.............................................................. 135Minna LaineFujitsuAsiantuntijuutta ja projektinhallintaa prosessiorganisaatiossa........................... 138Minna LaineMetsoLuotettavuutta ja tehokkuutta shkisell tilauksella............................................ 153Heidi IkonenMTV & SubtvMTV Oy:n Subtv:n ja maksu-tv:n myynnin tuen prosessit...................................... 157Eija KrnKanavapaketin jlleenmyyjyhteistyn kehittminen.............................................. 159Hanna Yli-Viuhkola / Eija KrnSelket tynkuvat ja hyv yhteishenki...........................................................................163Jaana BlomqvistPfizerHyv johtajuutta ja ihmisten aitoa arvostamista.....................................................168Eija KrnStockmann Itkeskus Hvikin hallinnasta tukea myyntitylle.......................................................................... 171Anne JnttiTehokkuutta ja osaamista tarjousten ulkoasun ksittelyyn....... 173Jenni HyytiinenTradeDoublerTulospohjaisella markkinoinnilla tukea myynnille..................................................... 176Miia Avela ja Sini KervinenTyelkevakuutusyhti VarmaTukea kumppanin myyntiin................................................................................................. 178Anne Kekki-HeleojaUnilever FinlandInternal communications as a key factor of sales support......................................180Emilia LarkeValioAsiantuntijuus kyttn matriisiorganisaation avulla........................................ 185Eija KrnMuutoksia kotimaan yksikn toiminnassa myyntihenkilstn motivaatio kunnossa?......................................................... 196Henna JokinenLopuksi...............................................................................................................................................200Liite .....................................................................................................................................................203 LUKIJALLEJATUKIJOUKOILLE 5Lukijallejatukijoukoille Kdesssi on myynnin tuen kehittmist ksittelev raportti, joka on HAAGA-HELIA ammattikorkeakoulun ensimminen teemaryh-mjulkaisu. Aihe on noussut yrityselmn ajankohtaisesta tarpeesta myynnin haasteellisessa maailmassa. Teemaryhmss on ollut mukana HAAGA-HELIAn loppuvaiheen opiskelijoita eri koulutusohjelmista tekemss opinnytetitn, ja teemaryhmn tyskentely on linkittynyt vetmni TKI-projektiin samasta aiheesta.Raportin tavoitteena on tarjota kokonaiskuvaa siit, mit yritysmaa-ilmassa myynnin tuella tarkoitetaan teoriassa ja kytnnss sek jakaa parhaita kytntj myynnin tuen kehittmiseksi. Mukana on laaja kirjo mielenkiintoisia myynnin tuen sovelluksia ja toimintamalleja erilaisista ja eri alojen yrityksist. Uskon, ett yrityssuunnittelusta vastaavat, myyn-nin ammattilaiset ja liiketoiminnan muut toimijat voivat saada teoksesta vinkkej ja ideoita myyntins tehostamiseen myynnin tukea kehittmll.Julkaisun kannessa on nimeni, koska iso osa teksteist on kirjoittamiani ja kaikki tekstit ovat kulkeneet kauttani vastaan siten mys mahdollisista virheist. Tyss on kuitenkin ollut mukana iso joukko aktiivisia ihmisi, joita haluan kiitt ja joita ilman tm pilottijulkaisu ei olisi toteutunut.Teemaryhmss myynnin tukea tutki kaikkiaan kolmisenkymment HAAGA-HELIAn opiskelijaa yli kymmenest koulutusohjelmasta, ja tt raporttia on ollut kirjoittamassa kaikkiaan 21 opiskelijaa. Opiskelijat olivat innolla mukana kehittmss kytnnn tyskentely yrityksiss ja jakoivat nkkulmiaan, ideoitaan ja ongelmiaan teemaryhmss. Opiske-lijayhteisty yli koulutusohjelmarajojen on ollut antoisaa ja monipuolista.Projektissa on ollut mukana lukuisia yritysten yhteistykumppaneita, joiden kanssa tyskentely on ollut mrtietoista ja toimivaa. Tavoitteena on ollut molemminpuolinen hyty ja toivon, ett siin on onnistuttu. Erityisesti haluan kiitt pilottiorganisaatio Canonin HR-tiimi ideoista, avusta ja joustavuudesta.Esimiestni, koulutusohjelmajohtaja Johanna Vuorta saan kiitt kan-nustuksesta ja puitteiden luomisesta projektitylle. Innostavia puitteita ja kannustusta olen saanut mys yliopettaja Pekka Rantaselta ja tutki-muspllikk Tuija Toivolalta Tutkimus- ja kehittmiskeskuksestamme. Yliopettajat Elina Oksanen-Ylikoski ja Merja Drake sek lehtori Seija LUKIJALLEJATUKIJOUKOILLE 6Bergstrm olivat suurena apuna erityisesti projektin alkuvaiheessa. Yli-opettaja Pivi Karjalaista kiitn lhteiden ja viitteiden tarkistamisesta. HAAGA-HELIAn prosessilaboratoriosta haluan kiitt erityisesti lehto-reita Jukka Tikkaa, Altti Lagstedtia ja yliopettaja Jarmo Sarkkista.Suuren tyn ovat tehneet mys projektiassistentti, opiskelija Elsa Kaijala ja julkaisukoordinaattori Anna Hermi, joiden kanssa tekstej on koottu, korjailtu ja hienosdetty. Pilottijulkaisun tystss toimintamallit on kehitetty itse pitklti kantapn kautta. Mys opiskelijoiden erilaiset vaiheet opinnoissa ovat tuoneet omat haasteensa tuotosten kermiseen ja niiden ksittelyyn.Suuret kiitokset kaikille kollegoilleni tuesta ja kannustuksesta pro-jektin aikana. Erityisesti haluan kiitt liiketoiminnan ryhmstmme lehtoreita Mia-Maria Salmea, Kirsimarja Vahevaaraa, Olli Laintilaa ja Sami Granforsia arvokkaista kommenteista ja tuesta jokaisena typivn.Eija Krn MYYNNINTUKIJASENKEHITTMINEN 7MyynnintukijasenkehittminenEija Krn 1 JohdantoAsiakkaiden odotukset ja vaatimukset yrityksi kohtaan ovat kasvaneet, ja tt kautta konsultoivan asiakkaan liiketoimintaa ymmrtvn myynti-osaamisen trkeys yrityksiss on lisntynyt. Monissa yrityksiss myyntiin on alettu panostaa entist enemmn. Tm ei kuitenkaan usein riit, vaan jotta myynti selviisi kasvavista vaatimuksista, tytyy mys myynnin taustatuen olla kunnossa. Johtamista, yhteistyt, viestint ja rajapinta-prosesseja pit kehitt. Jos taustaprosessit on suunniteltu hyvin, myyjt voivat keskitty ydinosaamiseensa eli myyntiin. Myynnin tuki -projektin tavoitteena oli selvitt, mit myynnin tuella tarkoitetaan, kuinka se toimii yrityksiss ja kuinka sit voidaan kehitt. Myynnin tuki voi kytnnss tarkoittaa hyvin erilaisia asioita, esimerkiksi tilaus- ja tarjousprosesseja, markkinointimateriaaleja, kou-lutusta, toiminnanohjausjrjestelmi, assistenttipalveluja jne. Myynnin tuen kokonaisuuden hahmottaminen auttaa toimintojen kehittmisess. Trkeimpn pragmaattisena tavoitteena olikin selvitt, kuinka myynnin tuki kannattaisi jrjest ja kuinka yritysten myynnin tuen prosesseja sek yhteyksi yrityksen muihin toimintoihin voisi kehitt. Tst nk-kulmasta koottiin myynnin alan asiantuntijoiden, myynnin osaajien ja kytnnn tekijiden nkemyksi siit, miten hyv myynnin tuki toimii. HAAGA-HELIAn eri koulutusohjelmien opiskelijoiden opinnytetyt toivat mukaan laajan joukon yrityssovelluksia, erilaisia nkkulmia ja osaamista. Opiskelijat tutkivat myynnin tukea opinnytetinn pro-jektin yhteydess teemaryhmss ja muokkasivat oman tutkimusongel-mansa kohdeyrityksens nkkulmasta. Kaikkiaan projektin parissa on tyskennellyt lhes kolmekymment opiskelijaa HAAGA-HELIAn eri koulutusohjelmista Haagasta, Malmilta, Pasilasta ja Vallilasta. Thn raporttiin saatiin mukaan tiivistelmt 21 opiskelijalta. Projektin pilottiorganisaationa oli Canon, joka on Suomen oloissa keskisuuri, mutta yksi Talouselmn noteeraamista (5.6.2006) Suomen parhaista myyntiorganisaatioista. Lisksi tavoitteena oli saada tutkimukseen mukaan erilaisia ja myynnin kannalta kiinnostavia yrityksi eri toimi- MYYNNINTUKIJASENKEHITTMINEN 8aloilta. ABB on kansainvlinen johtava shkvoima- ja automaatiotekno-logiakonserni, Atria on perinteisest tuotantolhtisest toimintatavasta asiakaslheiseksi kehittynyt liha-alan yritys, Barona on nopeasti kasvanut, nuorekas ja dynaaminen henkilstalan yritys, Fujitsu on ICT-alan asian-tuntijaorganisaatio, MTV MEDIA on voimakkaasti kasvava, nuorekas media-alan yritys, Pfizer on mys Talouselmn noteeraamia Suomen parhaita myyntiorganisaatioita ja Valiolla on koko maan kattava, suuri ja tehokas myyntiorganisaatio. Yrityksiss haastateltiin sopimuksen mukaan riittv mr myynnin tuen osaajia ja toimijoita kokonaiskuvan saami-seksi. Myynnin tuen kehittmiseen haettiin ratkaisuja yhdess yritysten kanssa. Opiskelijoita oli mukana projektin yrityksist Canonilla, ABB:ll, Valiolla, MTV3:lla ja Subtv:ll sek Baronassa. Opiskelijoiden omia, thn raporttiin mukaan saatuja yrityscaseja olivat EnerSys Europe, Foiltek, TradeDoubler, Unilever ja Varma. Mukana olleiden yritysten myynnin ja myynnin tuen prosesseja kar-toitettiin, kehitettiin ja mallinnettiin. Opiskelijoiden tyn tuloksena lytyi suuri mr erilaisia toimintoja, joita kehittmll myynti voidaan te-hostaa. Myynnin tukeen kehitettiin mys muita apuvlineit kuten pal-velukarttoja, toimintamalleja, Best practice -listoja, perehdytysohjeita jne. Prosessien mallinnuksia ei yritysten toiveesta ole esitetty tss raportissa. Projekti jatkuu useissa yrityksiss, vaikka nyt kahden vuoden tyn jlkeen tuloksia kootaankin raportiksi. Viitekehyksen aineiston valintakriteerin oli mahdollisimman korkea sovellettavuus nykypivn yritysmaailmaan. Lhtkohta on siis ollut ky-tnnnlheinen. Viitekehyst on koottu myynnin tuen uusimman johta-misen ja myynnin kirjallisuuden ja tutkimuksen pohjalta sek yritysten ja talouselmn asiantuntijahaastattelujen ja -lausuntojen avulla. Myynnin tuki ei ole keskeisess asemassa missn tutkimuksessa vaan korkeintaan myynnin, johtamisen, organisaatio- ja strategiaosaamisen sivujuonteena. Viitekehyst kootessa on pyritty mahdollisimman kattavasti lytmn erilaisia mahdollisuuksia nhd myynnin tuki. Painopisteen tarkastelussa on pasiassa ollut B-to-B-myynti. Tavoitteena on ollut kokonaiskuvan saaminen, joten nin suppean tutkimuksen pohjalta ei pse kovin syvlle mihinkn myynnin tuen osa-alueeseen. Tarkoitus onkin, ett kytnnn yrityscasejen ja opiskelijoiden eri alojen opinnytetiden kautta myynnin tuen nkkulma laajenisi ja pstisiin syvemmlle yritysten prosesseihin. Kentss riittisi mys jatkoa ajatellen hedelmllisi tutkimus- ja kehit-tmiskohteita eri osaamisalueilta. MYYNNINTUKIJASENKEHITTMINEN 92 Viitekehyksen nkkulmatTss raportissa myynnin tukea tutkitaan organisaation, prosessien, johta-misen, viestinnn ja ilmapiirin nkkulmista. Lisksi pohditaan myynnin ja markkinoinnin vlist yhteistyt sek strategisen kumppanuuden ja ulkoistetun tyn nkkulmia. Nm nkkulmat nousevat esiin haasteina useissa liiketoiminnan tutkimuksissa. Esimerkiksi Mercuri Internationalin (2009) selvityksess yritysjohdon toimenpiteist varmistaa organisaation kilpailukykyisyys kvi ilmi, ett yritysten ilmapiiriss, ihmisten johtamisessa ja viestinnss oli eniten kehittmisen varaa. Tutkimukseen osallistui 143 yritysjohtajaa.Organisaatioissa on yksikk- tai osastojakojen sisll ja vlill eri-laisia toimintoja, jotka linkittyvt sisisiin ja ulkoisiin palveluprosessei-hin. Isommissa yrityksiss voi olla yksikk tai osasto, joka on nimetty myynnin tueksi, mutta useimmiten myynti tukeva toiminta jakautuu organisaatiossa. Markkinoinnista saadaan esimerkiksi materiaaleja, tuotan-nosta lytyy tuotetuntemusta, logistiikasta kuljetus- ja pakkauspalveluja, taloudesta ja HR:st resursseja ja koulutusta jne. Tavoitteena on nhd, kuinka myynnin tuki asettuu organisaatioon, sen toimintoihin ja kult-tuuriin, sek lyt keinoja nostaa myynnin tuki nkyvksi, paremmin toimivaksi ja tehokkaammin johdetuksi osaksi yrityksen organisaatiota. Lhtkohta onkin, ett koko organisaation tulisi olla myynnin tukena: osana yrityksen markkinointia, palvelua ja asiakassuhdetta.Prosessien nkkulmasta myynti on usein yrityksen trkein rajapinta asiakkaaseen. Myynti on lhinn yrityksen myyntiyksikn tai myynti-johtajan alaista toimintaa. Myynnin tukena on kuitenkin yritysorga-nisaatiossa erilaisia toimintoja ja asiantuntijuutta, jotka voivat olla eri yksikkjen tai toimintojen alaisia. Jotta nm toiminnot voisivat tukea myynti tehokkaasti, yrityksen eri prosessien pitisi toimia yhteen. Raja-pintaprosessien pitisi olla kunnossa ja viestinnn toimia yli organisaation yksikk- ja toimintorajojen. Prosesseja kehittmll voidaan tehostaa yk-sikkjen vlist viestint, jakaa osaamista ja kehitt koko organisaation toimintakulttuuria.Yrityksen toimintojen pohjana on yrityskulttuuri, joka koostuu muun muassa yrityskuvasta, brndist, arvoista, missiosta, visiosta, liikeideasta ja ilmapiirist. Uusimman ajattelun mukaan koko yrityksen henkils-tn pitisi toimia myyntihenkisesti ja kaikkien toimintojen pitisi tukea myynti. Myyntihenkinen kulttuuri edellytt hyv ja avointa viestin-t, yhteistyt ja ilmapiiri. Nm nkyvt kaikissa yrityksen sisisiss toimissa ja vlittyvt mys asiakkaalle. Myyntihenkisyyden lisminen MYYNNINTUKIJASENKEHITTMINEN 10koko organisaatiossa edellytt hyv johtamista, hyv tunnelmaa ja yhteist sitoutumista yrityksen strategioihin.Kuvio 1 kuvaa myynnin tuen (kuviossa vihre alue) sijoittumista yrityksen myynnin ja muiden toimintojen vliin. Tmn hahmotuksen pohjalta projektissa lhdettiin kartoittamaan yrityksen eri toimintojen osuutta myynnin tuessa ja myynnin tuen muodostumista osana yrityk-sen perustoimintoja.Kuvio.1..Raportin.lhtkohtana.oleva.nkemys.myynnin.tuen.sijoittumisesta.yrityksen.asiakassuhde-.ja.palvelutoimintojen.ja.perustoimintojen.vliin.ja.yrityskulttuurin.tukevalle.pohjalle.Projektissa tutkittiin myynnin tukitoimia koko yrityksen organisaatiossa. Tutkimuskentt on haasteellinen, koska myynnin tuki on usein jakautu-nut yrityksen eri funktionaalisiin yksikkihin ja tukitoimintojen vliset yhteydet voivat olla epselvt tai heikot. Viel haasteellisemmaksi konteksti muuttuu, kun tukitoimet hajaantuvat yrityksen perinteisten rajojen ul-kopuolelle kumppaneille esimerkiksi ulkoistamisen tai yrityskauppojen myt. Tmn tutkimuksen tavoitteena oli hahmottaa myynnin tuen kentt sek yrityksen sisll ett ulkona ja nhd sen linkitys- ja kehitys-kohtia. Ideaali olisi, ett yrityksess voitaisiin mritt koko myynnin tuen kokonaisuus ja nin hallita ja kehitt sit paremmin. Toimintojen Myynti LogistiikkaTuotantoMarkkinointi Talous HRAsiantuntijuusKoulutusViestintProsessit Jrjestelmt MateriaalitYRITYKSEn pERuSTOIMInnOTMYYnnIn TuKIASIAKKAATASIAKASSuHdEpALVELuYrityskuva Brndit Arvot Missio Visio Liikeidea IlmapiiriYRITYSKuLTTuuRIResurssitJohtajuus MYYNNINTUKIJASENKEHITTMINEN 11nkkulmasta myynnin tukea voi koota mys Porterin (1985, 5162) arvoketjumallin pohjalta: myynti on yrityksen perustoimintoja, kuten tuotanto, logistiikka ja markkinointikin. Porterin mukaan tukitoimintoja ovat yrityksen infrastruktuuri, inhimillisten voimavarojen hankinta sek tekniikan kehittminen ja hankinta. Tmn lisksi perustoiminnot voivat sislt toimintoja, jotka tukevat myynti: esimerkiksi markkinoinnin perustarkoitus on tukea myynti, ja huollon ja tuotannon puitteissa on usein teknist osaamista, joka voi toimia myynnin tukena. Myynnin tuki jakautuu kuitenkin sek perus- ett tukitoimintoihin, joten malli ei varsinaisesti helpota myynnin tuen hahmottamista. Nkemyst on tuotu esiin kuviossa 2.Kuvio.2..Tiedon.arvoketju:.tukitoiminnot.ja.perustoiminnot.Michael.Porterin.mukaan.(1985,.55).Johtoajatuksena ja tavallaan hypoteesina tutkimuksessa on, ett myynnin tuen toiminnot ovat jakautuneet koko organisaatioon, ne ovat hahmotet-tavissa esimerkiksi prosesseja mallintamalla ja niit voidaan ja kannattaa kehitt.3 Myynnin tuki teoriassa ja kytnnssMyynti tieteenalana on vasta herilemss, ja teoriat myynnin tuen rakentamisesta ja kehittmisest ovat melko neitseellist aluetta. Myyn-nist on olemassa hyv kytnnn osaamiseen pohjautuvaa kirjallisuutta, pERuSTOIMInnOTYrityksen.infrastruktuuriInhimillisten.voimavarjojen.hankintaTekniikan.kehittminenHankintaTulo-.logistiikkaOperaatiot Myynti.&..markkinointiHuoltoTuKITOIMInnOTKATELht-logistiikka MYYNNINTUKIJASENKEHITTMINEN 12mutta tutkimustietoa on syntynyt lhinn markkinoinnin ja johtamisen tutkimuksen sivutuotteena. Toisaalta myynnin tuki ei olekaan varsinaisesti osa myynnin toimintoja vaan myynnin taustalla tapahtuvaa toimintaa, joka voi liitty esimerkiksi markkinointiin, johtamiseen tai viestintn. Myynnin tuen tutkimusta varjostavat myynnin arvostusongelmat ovat hiljalleen vistymss akateemisessakin maailmassa. Uusia koulutusohjelmia ja professuureja on perustettu. Aalto-yliopistossa on perustettu myynnin johtamisen professuuri ja HAAGA-HELIAssa myynnin koulutusohjel-ma. Teknillinen Korkeakouu ja Helsingin Kauppakorkeakoulu (vuoden 2010 alusta Aalto-yliopisto) perustivat vuonna 2007 elinkeinoelmn tuella yhteishankkeen, jonka ptavoitteena oli luoda merkittv myyn-nin osaamisen keskittym suomalaiseen korkeakouluyhteisn (TKK ja HSE lehdisttiedote, 2007). Hankkeessa on toteutettu merkittv alan tutkimusta, opinnytetit, uutta opetusta ja valmennusta.Myynnin tuki ksitteen on olemassa yrityksiss, mutta myynnin tuen mritelmi on vaikea lyt. Esimerkiksi Yleinen suomalainen asia-sanasto (YSA) ei tunne termi myynnin tuki (YSA, 8.4.2010). Internetist hakusanalla myynnin tuki (sales support) lytyy sek kotimaisista ett ulkomaisista lhteist lhinn nimitysuutisia ja typaikkailmoituksia, joiden suuri mr kertoo, ett toiminto on yrityksiss trke, vaikkakin sill ksitetn eri yrityksiss hyvin erilaisia asioita. Toisaalta viimeaikai-nen kirjallisuus puhuu samoista kytnnn toimista erilaisilla termeill, kuten sisiset palvelut tai palvelulogiikka.Pelkstn myynnin tukea selvittvi kotimaisia tutkimuksia lytyy vain yksi: Helsingin kauppakorkeakoulussa vuonna 1999 tehty pro gradu -tutkimus intran roolista myynnin tukivlineen (Hupli 1999). Ulkomaisista lhteist lytyy tutkimuksia, joissa myynnin tuki on mukana tulokseen tai toimintaan vaikuttavana tekijn mutta ei varsinaisesti tutkimuksen kohteena. European Journal of Marketing -lehden julkaisemassa tutki-muksessa todetaan, ett myynniss onnistuneissa vientiyrityksiss keskeisi tekijit olivat korkeatasoinen myyntijohto, organisatorinen suunnittelu, myynnin tuki ja tekninen osaaminen (Katsikea & Skarmeas 2003). Vuo-delta 2001 lytyy kanadalaisyrityksiss tehty tutkimus, jonka mukaan myynnin tuen erilaisten toimien vaikutuksessa ei lydetty eroja, vaan oleel-liset erot tehokkuudessa aiheutuivat myynnin johdon toimista: myynnin tehokkaasta suunnittelusta, viestinnst ja koulutuksesta (Barker 2001). Academy of Marketing Sciencen vuonna 2006 julkaisemassa tutki-muksessa organisaatio- ja myyntihenkilstn kyttytymisest myynti-henkilstn kokema tuki organisaatiolta on nostettu trkeksi sitoutumista ja tytyytyvisyytt edistvksi tekijksi. Kun myyntihenkilst kokee organisaation tukevan heit, vaikuttaa se vahvasti heidn organisaatio- MYYNNINTUKIJASENKEHITTMINEN 13kyttytymiseens. Mys myyntijohdon toimien vaikutus organisaatio-kyttytymiseen on vahvempi silloin, kun toimien koetaan tulevan orga-nisaation tuen kautta eik suoraan myyntijohdolta. Tutkijoiden mukaan erityisesti koettu myynnin tuki kaipaisi listutkimuksia. (Piercy ym. 2006.) Lapide (2008) puolestaan toteaa, ett myynnin jlkeinen tuki on trke osa tuotteen elinkaaressa. Myynnin tuki on teorioiden puutteesta huolimatta yrityksiss trke toimintaa, joka on jrjestetty enemmn tai vhemmn tietoiseksi koko-naisuudeksi. Nin ollen voikin vitt, ett on erityisen hedelmllist, jos tmn projektin myt voidaan lyt keinoja kehitt myynnin tukea yrityksiss.Tss projektissa nkemys myynnin tuesta on laaja. Lhtkohtana on, ett koko myynti- ja yritysorganisaatio on tai pitisi olla myynnin tukena. Tt nkemyst korostavat useat alan osaajat, muun muassa Manning ja Reece (2007, 57). Tst lhtee mys Aalto-yliopiston myynnin johta-misen professori Petri Parvinen ksitteelln Marketing Spirit (2008), jolla hn tarkoittaa realistista oppia kaupallisesta hengest, innostusta ja aikaansaamista sek myynti- ja markkinointiystvllist yrityskulttuuria. Markkinoinnin professori Henrikki Tikkanen (2006, 83) taas puhuu sisisen markkinoinnin trkeydest. Sisisell markkinoinnilla Tikka-nen tarkoittaa yrityksen sisist tiedonjakoa ja asiakkaan palvelemisen taustaprosesseja, joissa jokainen yrityksen tyntekij siivoajista lhtien voi olla yrityksen osa-aikainen markkinoija, jolla on vaikutusta yrityskuvan muodostumiseen ja sit kautta yrityksen myyntiin. Organisaation koko- ja osa-aikaisista markkinoijista ovat puhuneet mys Grnroos (mm. 2008) ja Gummesson (2004). Lhtkohtana siis on, ett koko yritysorganisaa-tio ja sen resurssina oleva osaaminen eli ihmiset ovat myynnin tukea.Myynnin tuki voidaan nhd mys osana yrityksen hiljaista tietoa: myynnin tuki muotoutuu eri puolilla organisaatiota useimmiten ilman keskitetty ohjausta tai johtamista ja perustuu yrityskulttuuriin. Yrityksen sosiaaliset kytnnt ja toimintatavat muotoutuvat asiakaskohtaamisessa tlt pohjalta. Nm vaikuttavat asiakkaiden mielikuvan muodostumiseen yrityksest ja myynnin onnistumiseen. Kun myynnin tukea lhdetn kehittmn, pitisikin lhte liikkeelle yrityksen arvoista, liikeidean pe-ruspilareista ja yrityskulttuurista. Nykyiset jatkuvat yritysjrjestelyt ja fuusiot vaikeuttavat yrityskulttuurien rakentumista ja voivat sit kautta heikent myynnin tuen tehokkuutta. Mys myynnin ammattilainen Petteri Laine (2008) pernkuuluttaa kirjassaan Myynnin anatomia koko firman asiakaskeskeist ratkaisumyyntikulttuuria. Laine nkee myynnin tukena muun muassa selket prosessit ja myynnin menetelmien jatkuvan kehittmisen. Myynnin tuki voidaan nhd abstraktilla tasolla mys niin, MYYNNINTUKIJASENKEHITTMINEN 14ett yrityskuva, yrityksen liikeidea, brndit, arvot, missio, visio, yritys-kulttuuri ja yrityksen perusfilosofia ovat myynnin tukea. Yrityskulttuurinkkulmasta myynnin tuen teoreettisena pohja-na voidaan pit mys organisaatiokulttuuriteorioita, kuten Scheinin ja Hofsteden organisaatiokyttytymisen ja -kulttuurin teorioita tynteki-jiden motivaatiosta ja sen kehittmisest liiketoiminnassa. Nist n-kkulmista on tehty useita tutkimuksia yrityskulttuurin kehittmisest motivaation, sitoutuneisuuden, innovatiivisuuden ja sosiaalisen koheesion saavuttamiseksi (esim. Seeck 2008, 203242). Ihmisnkkulmasta teoriapohjaa voidaan lhte hakemaan ihmis-suhdekoulukunnan ja sit edeltvn Mary Parker Folletin ajatuksista tyntekijiden ja johtajien yhteistyst 1920-luvulta. Folletin teorioissa korostui pyrkimys yhteisymmrrykseen organisaation toiminnassa. Mys muun muassa Drucker ja Likert ovat kuuluisia nimi organisaation j-senten motivaation kehittmisess kukoistavassa liiketoiminnassa. (Seeck 2008, 103151, 176180.) Ihmisnkkulmasta osaamisen kehittminen alkaen esimerkiksi Peter Sengen oppivan organisaation ajatuksista on hedelmllinen tss yhteydess. Tss raportissa on hydynnetty mys tekniikan tohtori Leenamaija Otalan (2008) ajatuksia osaamisen johta-misesta kilpailuetuna.Myynnin tuki laajana ksitteen on mys pitklti yhtenevinen Han-kenin professori Christian Grnroosin palvelulogiikka-ksitteen kanssa (2009, 3336). Grnroosin mukaan pelkk ydintuote ei en takaa kilpai-luetua, vaan yrityksen tytyy jalostaa ydintuotteensa palvelutarjoomaksi, johon sisltyy arvoa kasvattavia, sek laskutettavia ett ilmaisia, arkisia palveluaineksia. Asiakaskontakteihin tulee mukaan uusia toimintoja ja toimijoita yrityksest, eivtk asiakassuhteiden solmiminen ja vaaliminen en kuulu vain myynti- tai markkinointiosastolle. Muutoksen pit Grn-roosin mukaan nky konkreettisesti yrityksen organisaatiorakenteessa, johtamisessa ja ptksenteossa. Tt nkkulmaa ehdotetaan tss pro-jektissa kehitettvksi yrityksen sisisen palvelustrategian muodossa.Teoriankkulmat jvt kuitenkin keskustelunavauksiksi ja paino-pisteen on myynnin tuki kytnnss ja erityisesti myynnin tuen kehittminen. Myynnin tuen kytnnn mritelm kootaan tss ra-portissa kysymll muun muassa johtajilta, markkinoinnin ammattilai-silta ja hr-tyntekijilt, mit he ymmrtvt myynnin tuella ja millaisia toimintoja he tarjoavat myynnin tueksi. Toisaalta kysytn myyjilt, mit tukea myynti tarvitsee organisaatiolta. Myynnin tuen kehittmiseen py-ritn lytmn konkreettisia vlineit. MYYNNINTUKIJASENKEHITTMINEN 154 Myynnin tuen kehittminenMyynnin tuen kehittmiselle on yrityksiss tarvetta. Thn projektiin on suhtauduttu yrityksiss hyvin positiivisesti, ja opiskelijoiden on ollut helppo lyt yrityksist myynnin tuen kehityskohteita. Yrityksiin haetaan jatkuvasti myynnin tuen henkilst, ja nimitysuutiset pursuavat myynnin tuen tekijit. Konsultointialalle on syntynyt yrityksi, jotka tarjoavat myynnin tuen palveluja. Esimerkiksi Asiakastieto Oy:n toimitusjohtaja kertoo kasvumahdollisuuksia lytyvn B-to-B-markkinoinnista, myynnin tuesta ja crm-palveluista (Markkinointi & Mainonta 2007).Myynnin trkeytt on viime aikoina alettu korostaa yrityksiss, ja sit kautta on hertty huomaamaan mys tukiorganisaation kehittmisen tarve. Myynnin tuen kehittmisess haasteena on kuitenkin yh myyn-nin huono imago (esim. Chambers 2004, 11; Jobber & Lancaster 2006, 1112), eik myyntityt ei perinteisesti ole arvostettu Suomessakaan. Parvinen (2008, 5963) nkee thn syiksi muun muassa tuotantokes-keisyyden, huonot myynti- ja markkinointitaidot, omien etujen ajamisen, kateuden ja tymoraaliksityksen. Talouselmn (21.3.2007) mukaan myyntiviisautta on riittvsti, mutta toimeen tarttuvia tekijit on vhn. Myynnin rooli nhdn usein marginaalisena ja mekaanisena, ja myyn-tiosaamisen arvostus on vhist suhteessa siihen liittyviin haasteisiin, vaativuuteen ja vaikuttavuuteen. Yh useammin myynnin rooli yrityk-sen menestystekijn kuitenkin ymmrretn paremmin. (Aspara 2007.) Mys myyntityss toimivien oma myyntityn arvostus on myynnin ja markkinoinnin ammattilaisten (SMKJ) teettmn tutkimuksen mukaan kasvanut (Jussila 2005). Uusin suomalainen ja kansainvlinen myynnin johtamisen kirjallisuus lhtee siit, ett myyntity on yrityksen trkein ty. Muut toimet ovat myynnin tukitit. Markkinointi tuo yritykselle potentiaalisia asiakkaita, mutta myynti tuo kauppoja ja liikevaihtoa. (Chambers 2004, 15; Jobber & Lancaster 2006, 45.) Rubanovitschin ja Aallon (2007, 1230) mukaan tulevaisuuden huippuorganisaatiossa myynti ohjaa yrityksen toimintoja ja myyntijohtaja on avainasemassa koko organisaatiossa toimitusjohta-ja keskittyy sijoittaja- ja omistajasuhteisiin ja varmistaa, ett myynti saa organisaatiolta tarvitsemansa tuen. Myynniss edellytetn yh useammin pitkjnteist konsultointi-osaamista ja entist laajempia vuorovaikutustaitoja. Myyntityss pit olla tietoteknist osaamista, kielitaitoa, asiakkaan liiketoiminnan ja ta-louden ymmrtmist, ratkaisuosaamista, asiakkuuksien hallintaa ja markkinointiosaamista (Jobber & Lancaster 2006, 56; SMKJ 2007). Myyntiorganisaatio on nostettu yrityksiss aiempaa trkempn asemaan MYYNNINTUKIJASENKEHITTMINEN 16ja sit on linkitetty yrityksen muuhun toimintaan. Myyjien pit pysty kommunikoimaan esimerkiksi tuotekehityksen, osto-osaston ja yrityksen johdon kanssa. (Jobber & Lancaster 2006, 45; Okkonen 2008.) Kun asiakkuudenhallinta alkaa olla yh enemmn kokonaisvaltaista asian-tuntijuutta vaativaa toimintaa, lisntyvt paineet mys tukiprosessien toimivuudelle. Tukiosaamisen rooli asiantuntijuuden kehittmisess nousee aikaista trkempn esiin mys Otalan mielest (2008, 54). Tukiosaa-misella Otala tarkoittaa sellaista avainosaamista, jota tarvitaan tukemaan strategista osaamista ja sen kytt.Myynnin rooli yrityksess on trke tunnistaa, koska se on yrityksen trke linkki asiakkaaseen. Parvisen (2008) mukaan kannattava kasvu tulee siit, ett tavalliset ihmiset saadaan tekemn laadukasta myynti-tyt. Mys suunnitelmallisuuden trkeys myyntityss lisntyy ja siksi myyntiprosessien kuvaus olisi trke (Metsmki 2007). Myyntiproses-seja onkin jo yrityksiss usein kuvattu, mutta raja- ja aliprosessien kuvaus sen sijaan on vasta tulossa: esimerkiksi myynnin tuen prosesseja, jotka usein ylittvt organisaation eri toimintojen tai yksikkjen rajat, ei liene kuvattu paljon. Parvinen (2008, 113, 235236) nkee myynnin organisoinnin ja koordinoinnin trkeimpin kehityskohteina myynnin organisaatiora-kenteet ja rajapinnat muihin toimintoihin, myyntikanavat ja ratkaisu-myynnin, myynti avustavat teknologiat, myynnin ennustamisen, asia-kastiedon hyvksikytn, myyntitavoitteet ja asiakashallinnan kytnnt. Hn pernkuuluttaa muun muassa useita kosketuspisteit ja toimivaa CRM-jrjestelm. Suositukset perustuivat 845 johtajan parissa tehtyyn kyselytutkimukseen ja sopivat hyvin mys myynnin tuen kehittmisen lhtkohdiksi.Yrityksen tyntekijt pitisi tavalla tai toisella osallistaa tehokkaasti liiketoiminnan tueksi. Organisaation jsenten on tukiroolissaan kyettv uudistumaan, kehittymn ja joustamaan, kun organisaatiot kehittvt tuotteitaan ja laajentavat markkinoitaan. Jokaisen organisaation jsenen rooli on olla asiakkaan aktiivinen kumppani ja viestij yrityksen laajenevassa verkostossa. Myyntihenkisen yrityskulttuurin luomiseksi organisaatiossa Parvinen (2008, 235236) suosittelee henkilstjohtamiseen panostamis-ta ja yrityskohtaisia ohjelmia, henkilstn kierrttmist ja paremmin kohdennettua palkitsemista. Parvinen korostaa myyntitykkiyden sijaan tavisten johtamista lpi koko organisaation.Myyntihenkisen yrityskulttuurin ja sit kautta myynnin tuen kehit-tmisen yrityskohtainen ohjelma voisi tapahtua viestinnn kehittmi-sen kautta. Viestinnn toimiminen yksikkjen vlill on myynnin tuen keskeinen haaste ja trke osa mys johtamisen onnistumista. HAA- MYYNNINTUKIJASENKEHITTMINEN 17GA-HELIAssa on tutkittu tyyhteisviestint ja kehitetty vlineit or-ganisaation kytnnn viestinnn kehittmiseen. Tllainen vline on ComBaro-tyyhteisviestinnn mittari, jota testattiin kokeiluvaiheessa 70 suomalaisyrityksess. (Juholin 2007; 2008.)Myynnin tukea voidaan kytnnss kehitt prosessien kehittmi-sen kautta. Prosessiajattelun ytimess on toiminnan tarkastelu asiakkaalle arvoa luovien prosessien kautta. Hannus (2004, 104105) mrittelee prosessit yhteenkuuluvien toimintojen ketjuksi, joka alkaa asiakkaasta ja pttyy asiakkaaseen. Asiakas voi olla sisinen tai ulkoinen ja prosessit voivat ylitt organisaation sisisi tai ulkoisia rajoja. Prosessit ylittvt organisaation funktionaaliset raja-aidat usein kautta linjan. Hannus erottaa prosesseja hierarkioiden mukaan pprosesseihin, toimintaprosesseihin, ala- tai aliprosesseihin ja yksittisiin toimintoihin. Myynnin tuen toiminnot voivat olla yksittisi, mutta ne linkittyvt hyvin usein pprosesseihin, esimerkiksi tilaus-toimitusprosessiin enemmn tai vhemmn toistuvi-na, toisiinsa ketjuuntuvina kokonaisuuksina. Nm toiminnot kannattaa hahmottaa selken osana pprosessia tai omaksi alaprosessikseen, jonka projektinomistaja voi olla operatiivisesta toiminnasta tai myynnin tuesta vastuussa oleva henkil.Myynnin tuen kehittmisess hyv vline on mys strategia. Strategia voidaan nhd monella tavalla, mutta kytnnnlheisimmin yksinker-taisesti keinona toteuttaa yrityksen visio tai vhn tarkemmin keino-na luoda uutta lisarvoa organisaation perustehtvn mukaisesti, niin ett saadaan syntymn lisarvoa (Lindroos & Lohivesi 2004, 1730). Myynnin tuki voidaan saada nkyvksi osana liiketoimintastrategiaa. Hannus (2004, 1114) pit nykypivn parhaana strategiatyn lhtkoh-tana oppivaa strategiaa, joka yhdist perinteisen, ylhll suunnitellun, tarkoitushakuisen ja rationaalisen strategian ja alhaalta pin syntyvn, kokeilevan strategian. Oppivaa strategiaa tehdn organisaation kaikilla tasoilla, niin ett saadaan aikaan aitoa uudistumista ja oppimista.Myynnin tuen rooli yrityksiss on trke ja sen merkitys kasvava, mutta myynnin tuen kokonaisuus ei useinkaan ole varsinaisesti kenen-kn vastuulla, jolloin myynnin tuen kehittminenkin on usein enem-mn tai vhemmn sattumanvaraista. Kun myynti on yh useammin nostettu entist trkempn asemaan yrityksiss, alkaa herill tarve kehitt organisaation toimintaa niin, ett yrityksen myynti prj uu-sissa haasteissa, uudessa konsultoivassa roolissa ja kumppanuussuhteissa asiakkaiden kanssa. MYYNNINTUKIJASENKEHITTMINEN 185 Myynnin ja myynnin tuen organisaatio Myynnin tuen organisaation rakentamisessa hyvn lhtkohtana voi pit oppivan organisaation rakentamisen periaatteita. Oppiva organisaatio menestyy tulevaisuudessakin ja selvi paremmin huonojen aikojen yli. Kun kyse on yrityksen sisisten palvelujen kehittmisest, organisaation rakentamisen tytyy lhte yhdess tekemisest. Otala (2008, 7880) listaa oppivan organisaation trkeimmiksi periaatteiksi selken tehtvn ja tavoitteen, yhteisesti sovitut arvot, asiakkaiden tuntemisen, yhteiset toimintatavat, oman toiminnan jatkuvan seurannan ja kehittmisen, kannustavan ilmapiirin, osaamisen arvostamisen ja jakamisen. ORGAnI-SAATIOn TuKIJOHTAMInEnILMApIIRIJRJES-TELMTMYYnTITIIMIroolitvastuuttynjako. operaatiot. toimintatavat. tuki. neuvot. tasapuolisuus. tilan.antaminen. suunnittelu. visio. strategia. toiminnan.syklit. resurssien.hallinta. tavoitteet. mittarit. seuranta. ennakointikyky. jlkiraportointi. tuotanto. markkinointi. HR. talous. logistiikka. sihteerit. assistentit. koordinaattorit. jne.CRM.-.asiakastie-tokanta.(customer.relationship.management)ERp.-.toiminnan-ohjaus.(enterprise.resource.manage-ment)SCM.-.toimitus-ketjun.hallinta.(supply.chain.management)toimisto-.ja.lasku-tusjrjestelmt. viestint. kontaktit. yhteisty. tiimity. keskininen.kunnioitus. joustavuus. luovuus. toimintavapaus. vastuu. sitoutuminen. motivaatio. oppiminen. kehittyminen. ammattimaisuus. organisaation.kehittminenasiakkaan..liiketoiminnan.ymmrtminentoimialan.ymmrtminenKuvio.3..Myynnin.tuen.organisaation.keskeiset.elementit. MYYNNINTUKIJASENKEHITTMINEN 19Koska myynnin tuki on sek yrityksen sisist koko organisaatiossa ta-pahtuvaa toimintaa ett ulkoista toimintaa, myynnin tuen organisaation rakentamisessa on trke nhd yhteydet ja rajapinnat yrityksen sisll ja asiakkaan suuntaan. Lhtkohtana toimintojen kokonaisuuden suunnit-telussa tytyy olla asiakkaan nkkulma ja organisaation asiakasvastuu. Asiakasta eivt sinns kiinnosta yrityksen organisaatio, toiminnot ja toimintatavat, vaan asioiden sujuvuus hnen yrityksens kanssa. Vaikka myyntiorganisaatio on usein luonnollisin kontakti asiakkaaseen, pitisi kaikkien yritysten osastojen tuntea roolinsa yrityksen arvoketjussa ja toimia yhteisten pelisntjen mukaan asiakkaan kanssa. Jos myyj on asiakkaan ainoa kontakti yritykseen, myynnin organisoitumisessa on erityisen trke, ett yrityksell on hyv suhde myyjn ja ett linkit muualle yrityksen organisaatioon toimivat. Myyjn tytyy mys olla aidossa vuorovaikutuksessa myyntitiimins kautta muuhun yritysorganisaatioon, jotta yhteinen linja toteutuu. (Chambers, 2004, 15, 101; Rubanovitsch & Aalto, 2007, 1332.) Perinteinen myynnin organisaatio yrityksiss on aluejako, mutta asiak-kaiden muuttuneet tarpeet ja odotukset edellyttvt, ett sopivaa organisaa-tiojakoa tutkitaan tarkemmin. Aluejaon ongelma on, ett alueen myyjlt tai myyntitiimilt odotetaan yrityksen koko tuotekirjon hallintaa sek alueen erilaisten asiakkaiden tarpeiden ymmrtmist. Organisaation jako tuotteiden tai asiakkaiden mukaan lis asiantuntijuutta myyntitiimiss. Suurten ja trkeiden asiakkaiden osalta avainasiakkuus on usein toimivin organisoitumismalli. Usein voi mys olla jrkev hydynt organisaa-tiossa useita erilaisia jakoperusteita samanaikaisesti. (Jobber & Lancaster 2006, 431437.) Myynnin tuen jrjestmisen kannalta erilaiset myynti-organisaatiojaot tarkoittavat, ett tuki hajaantuu eri tasoille ja puolille organisaatiota ja sen kokonaisvaltainen hallinta on entist trkemp.Selke strategia auttaa myynnin organisaation rakentamisessa. Kun tarvittavista toiminnoista on nkemys, voidaan arvioida mys resurssien riittvyys. Myynniss pit olla ennustamiskyky, jonka pohjalta tavoit-teet ja niiden seuranta suunnitellaan. Myyntiorganisaation toiminnassa pit olla selke syklisyytt, jolla voidaan helpottaa myyntiarvioiden tekemist muun organisaation kyttn, esimerkiksi tuotantoon tai ta-louteen. Mys jlkiraportoinnin tytyy olla organisoitu. Myynnin apuna on trke olla kattava asiakastietokanta ja kenttsuunnitelmat, how to do it. (Chambers 2004, 101124; Rubanovitsch & Aalto 2007, 1332.)Jotta myynti selviisi lisntyneist haasteista, myynnin organisaa-tiossa tytyy olla paljon muitakin kuin myyntiresursseja. Myyjn ajasta yli puolet ei saisi menn mittaamiseen, seurantaan, ennustamiseen ja jlkiraportointiin, vaikka ne koettaisiin kuinka trkeiksi. Mercuri Inter- MYYNNINTUKIJASENKEHITTMINEN 20national Oy:n toimitusjohtaja Kim Mki (Jalkanen 2007) sanoo, ett hyv myyj on parhaimmillaan 80 % tyajastaan yhteydess asiakkaisiin ja organisaatio toimii taustalla tehokkaana tukena hallinnollisissa tehtviss. Men mukaan myyj ei kuitenkaan kyt yleens kuin 17 % tyajastaan myyntiin. Amerikkalaisen tutkimuksen mukaan myyj kytt vain 10 % tyajastaan varsinaiseen myyntiin, 31 % menee hallinnollisiin tihin, 18 % matkustamiseen, 17 % henkilkohtaiseen latautumiseen, 14 % ongelman-ratkaisuun ja 10 % asiakashankintaan (Kotler & Armstrong 2008, 462).Organisaation rakentamisessa kattava suunnittelu ja tehokkuus ovat trkeit, mutta toisaalta pit ottaa huomioon, ettei liika byrokraatti-suus kahlehdi toimintaa liikaa. Myynniss pit olla mys toimintava-pautta ja tilaa luovuudelle ja joustavuudelle. (Chambers 2004, 101124; Rubanovitsch & Aalto 2007, 1332.) Jos myyntity on enemmnkin luovaa, organisaatiossa on enemmn paineita huolehtia, ett myynniss on tilaa myyd. Paineita lis mys, ett usein yritysten keskijohdossa on karsittu sihteeri- ja assistenttipalveluja samaan aikaan kun hallinnollis-ten tehtvien mr on kasvanut muun muassa seurantajrjestelmien ja asiakashallintajrjestelmien lisntymisen kautta.Jos myynnin tuen organisaatio on vain myyntijohtajan vastuulla, on selv, ett myyntiorganisaation keskeisin kiinnostuksen kohde on myynti ja asiakassuhde, kun taas tuki- ja sisiset palvelut ovat vasta kakkossijalla. Esimerkiksi Kauppalehden nimityspalstalta on nhtviss, ett monissa yrityksiss nimetn myynnin tuen vastuuhenkilit tai jopa ett myyn-nin tuki on yrityksess omana, nimettyn yksikknn. Tllin kasvaa todennkisyys, ett myynnin tuki on kokonaisuutena paremmin hoi-dossa, vaikka toiminnot sijoittuisivatkin osin eri yksikkihin. 5.1 Tiimit myyntiorganisaatiossaMyyntitiimien suosio on kasvanut, koska myynti on muuttunut vaativam-maksi ja monipuolista asiantuntijuutta edellyttvksi. Myynti tukevan henkilstn tarve on kasvanut. Tiimi pystyy tunnistamaan tarkemmin asiakkaan tarpeet ja ratkaisemaan asiakkaan ongelmia monipuolisemmin. Tiimiss on enemmn osaamista tarjota kattavampia ratkaisuja ja tuote-kokonaisuuksia, esitell tuotteet asiakkaalle monipuolisemmin ja lyt myyntimahdollisuuksia, joita yksittinen myyntihenkil ei voisi lyt. Mys teknisten osaajien mukaan ottaminen tiimiin voi nopeuttaa myynti-prosessia. (Kotler & Armstrong 2008, 458459; Manning & Reece 2007, 147, 241.) Vaikka tiimity on lisntynyt, yksilty myynniss el silti vahvana. Tm voi johtua myynnin bonustyyppisest palkitsemisesta ja tyn hajaantumisesta kentlle. MYYNNINTUKIJASENKEHITTMINEN 21Myyntitiimin rekrytoinnissa on monia vaikuttavia tekijit. Myyn-niss pit olla oman liiketoiminnan tuntemusta, myyntiosaamista ja tiimitykyky. Myyntijohtajalla tytyy olla kokonaisnkemys liiketoimin-nan tavoitteista ja tiimin resursseista sek kyky jakaa tm tieto tiimins kanssa (Chambers, 2004, 5492). Parhaimmillaan tiimiss on erilaista osaamista, jolloin tiimin jsenet voivat tukea toisiaan erilaisissa ongelma-tilanteissa. Luovuus ja innovatiivisuus edellyttvt yhteistylle, oppimiselle ja vuorovaikutukselle suotuisia olosuhteita. Tm asettaa uusia haasteita esimiestylle, johtamiselle ja koko yrityksen kulttuurille. (Otala 2008.)Kun myynnin rooli muuttuu, myyntijohdolta vaaditaan yh laajempaa nkemyst tiimin ja myyntiorganisaation luomisessa ja niden tehtvien suunnittelussa. Myyntitiimi on helpompi saada tyskentelemn tavoit-teiden saavuttamiseksi, jos kaikki sen jsenet osallistuvat tavoitteiden mrittelyyn. (Rubanovitsch & Aalto 2007.) Yhteistyt pit tehd koko palvelutuotantoon kuuluvan henkilstn kanssa. Usein koko tilaus-toi-mitusketjun toimintaa ja tavoitteita kannattaa tutkia yhdess.Myyntitiimin toiminnassa trkeint on tiimin yhtenevisyys, joka pe-rustuu luottamukseen, vastuullisuuteen, suvaitsevaisuuteen, kunnioitukseen, ammattimaisuuteen, krsivllisyyteen ja lojaalisuuteen (Rubanovitsch & Aalto, 2007, 115). Yhteistysntjen ja tuloksista palkitsemisen pitisi kannustaa nihin arvoihin liiallisen kilpailuun yllyttmisen sijaan. Lai-neen mukaan (Karttunen 2007) supermyyjt voivat olla jopa vaaraksi yritykselle. Moni asiakas vakuutetaan asiantuntevalla tiimill, ei yksi-lsuorittamisella. Erilaiset bonusjrjestelmt eivt silti vlttmtt ole ongelma, jos tiimiss on hyv henki ja tukea annetaan ja voidaan saada tarvittaessa sek tiimin sisll ett muun organisaation kesken.5.2 Myynnin johtaminenMyynnin johtamisen merkitys myynniss onnistumiselle on todettu oleel-liseksi tekijksi useissa tutkimuksissa. Myyntijohtajan trkeimmiksi teht-viksi nhdn mynteisen, motivoituneen ilmapiirin luominen, myynnin kokonaisuuden hallitseminen ja organisaation kehittmisest vastaaminen. Esimiehen rooli on osoittaa, ett tyntekijn ty on merkityksellist, sek tukea tyntekij tyssn tavoitteiden saavuttamiseksi tyntekijiden osaaminen ja motivaatio on liiketoiminnassa trkeint. (Allen & Wootten 1998, 192; Chambers 2004, 714, 23; Kotler & Armstrong 2008, 462; Rubanovitsch & Aalto 2007, 2228.) Tyntekijiden kannustaminen ja tukeminen on erityisen trke, koska nykypivn niukka resurssi ei ole en raha vaan osaavat ihmiset (Otala 2008). MYYNNINTUKIJASENKEHITTMINEN 22Pyrkimys oppivaan ja kehittyvn organisaatioon asettaa paineita mys myynnin johtamiselle. Yksiliden osaaminen muuttuu yhteisn osaamiseksi, kun ihmiset jakavat, yhdistvt ja kehittvt osaamistaan yhdess. Organisaation osaamisen kehittyminen vie aikaa ja vaatii tietois-ta, systemaattista kehittmist. Osaamispoman johtaminen voi Otalan (2008) mukaan olla yrityksen trke kilpailuetu, sill organisaation osaa-minen ei ole sidottu yhteen henkiln ja siksi sit on vaikea kopioida tai matkia. Osaamispoman johtamisen prosessi alkaa toiminnan tavoittei-den ja haasteiden selkiyttmisest sek osaamistarpeiden selvittmisest. Niden pohjalta laaditaan osaamisstrategia, jonka toteutuksessa koko organisaation osallistuminen, oppimiskulttuurin kehittminen sek tu-losten mittaaminen, arviointi ja raportointi ovat oleellisia. Sit mukaa kun osaamisen tarve myynniss lisntyy, kasvaa osaamisen tarve mys myynnin johtamisessa (Jobber & Lancaster 2006). Myynti-johtajan vastuulla on saumaton yhteisty muun organisaation kanssa ja strategiatasoinen yhteisty myynnin linkittmiseksi koko organisaation strategiaan. Usein myyntijohtaja on myyjien ensimminen ja jopa tr-kein tuen lhde. Myyntijohtaja suodattaa mys organisaation muun tuen myyjille ja toimii linkkin myyjn ja muun organisaation vlill eli on linkki mys organisaation tukifunktioihin. Mielenkiintoinen kysymys on, kenell yrityksess on vastuu siit, ett tarvittavat tukifunktiot ovat olemassa organisaatiossa. Tukifunktioiden tarve on varmasti parhaiten myynnin tiedossa, sill tm tieto suodattuu myyntijohtajalle, jos hn hallitsee molemminpuolisen dialogin organisaatiossa. Tmn jlkeen tiedon pitisi siirty eteenpin yrityksen ylimpn johtoon, jossa piti-si olla kokonaisnkemys yrityksen organisaatiosta. Ylin johto ei yleens kuitenkaan puutu tuki- tai aliprosesseihin.Mercuri Internationalin (2007) myyntibarometrin mukaan johdon ja myyntihenkilstn vlinen hyv tiedonkulku ja yhteisty eivt ole itsestnselvyyksi. Barometrin mukaan myyj tarvitsee myyntijohdon tukea, mutta tuen saanti vaikeutuu usein, koska myyntijohto on vieraan-tunut pivittisest tekemisest. Myyjt kokevat turhautumista muun muassa kiireen ja shkisen kommunikaation ylivallan vuoksi. Myyjill ja ylimmll johdolla on erilaiset nkemykset siit, kuinka selke yhteys myynnin toimintatapojen ja yrityksen strategian vlill on. Tutkimuksen mukaan myyntijohdon ei pitisi tuijottaa myyntilukuihin vaan kertoa, kuinka tavoitteisiin pstn. (Metsmki 2007.)Myyntitiimin rakentaminen, ohjaaminen ja motivoiminen ovat taito-ja, jotka monelta johtajalta mys Chambersin (2004, 714) kokemuksen mukaan puuttuvat. Myyntijohtajalla on usein markkinointiosaamista, joka ei ole sama kuin myyntiosaaminen, vaikka niin monesti ajatellaankin. MYYNNINTUKIJASENKEHITTMINEN 23Motivoimisen taito olisi kuitenkin trke osa myyntijohtajan roolia, sill jos myyntitiimin jsenet eivt ole motivoituneita saavuttamaan tavoitteita, niit ei saavuteta. Motivointi ei ole jotain, mit myyntijohtaja voisi var-sinaisesti tehd, vaan motivaatio muodostuu yksiliss ja edellytt siten pitkjnteisemp tyt. (Allen & Wootten 1998, 192.) Tukiorganisaa-tioiden motivoiminen myynnin tueksi edellytt yksikkrajat ylittv vuorovaikusta, esimerkiksi snnllisi kuukausipalavereita.Rubanovitschin ja Aallon (2007, 118125) mukaan iso osa motivoi-tumista on, ett tyntekij kokee olevansa trke organisaatiossa; thn kuuluu, ett myyj kokee esimiehen ja koko organisaation tukevan hnt tyssn. Trket on yhdess suunnittelu ja tekeminen, jatkuva viestint, kuuntelu, sovitun linjan noudattaminen, kytnnn johtaminen, mutta toisaalta mys tilan antaminen, oikeudenmukaisuuden ja tasapuolisuuden varmistaminen sek palkitseminen. Mys kytnnn pienill asioilla on merkityst, kuten sill, ett neuvoja saa tarvittaessa. Myynnin johtajalla pit lisksi olla laajempi kuva myynnin voima-varojen kokonaistoiminnasta ja tuottavuudesta. Tuloksia pit vaatia, jotta niit voisi odottaa. Seuranta-ajankohdat pit sopia, jotta asiat alkavat tapahtua. Myynnin prosessit edellyttvt toimivia jrjestelmi, osallistu-mista, keskustelua ja vuorovaikutusta. Esimiehen tulee lyt myyjien vahvuudet, heikkoudet ja tuntea koko tiimin toiminnot ja tuen tarpeet. Esimiehen pit auttaa ja kantaa vastuuta mutta mys kannustaa myyji oma-aloitteisuuteen ja vahvistaa niden itsetuntoa. (Kotler & Armstrong 2008, 464465; Rubanovitsch & Aalto 2007, 128129.)Myynnin johtamisen suunnittelussa on Rubanovitschin ja Aallon mukaan (2007, 40) oleellista liiketoimintasuunnitelma, ajankytn suun-nitelma ja asiakkaiden kehitys- ja hoitosuunnitelma. Suunnittelun pitisi linkitty kiintesti yrityksen kokonaisstrategiaan. Suunnittelu ei kuitenkaan aina toimi, esimerkiksi Mercuri Internationalin tekemn tutkimuksen mukaan myynnin suunnittelun puute on suurimpia kompastuskivi lan-seerauksissa. Selvitykseen osallistui 368 vastaajaa eri liiketoiminta-alueilta, ja sen mukaan yritysten tulisi list suunnitelmallisuutta ja tiivist yh-teistyt myynnin ja markkinoinnin vlill. (Mlki 2007.) Mys kan-sainvliset tutkimukset korostavat suunnittelun merkityst johtamisessa. (Ks. luku Myynnin tuki teoriassa ja kytnnss).Niemisen ja Tomperin (2008, 201206) mukaan johtajilla ja esimie-hill on avainrooli onnistumisen ja luottamuksen kulttuurin rakentami-sessa ja vahvistamisessa. He ehdottavat valmentavaa johtamista alaisten potentiaalin ja innostuksen herttmiseksi. Luottamuksen rakentamisessa trke on ammattitaito, vlittminen ja oikeudenmukaisuus. Luottamus lis sitoutumista, edist innovointia, oppimista ja oppimisen siirt- MYYNNINTUKIJASENKEHITTMINEN 24mist sek lis tehokkuutta ja tuloksia. Luottamuksen rakentaminen nostetaan uusimmassa kirjallisuudessa yhdeksi yrityksen menestyksen keskeisimmist tekijist.5.3 Myynnin ja markkinoinnin yhteistyMyynnin ja markkinoinnin roolit ja trkeys riippuvat liiketoiminnan luonteesta. Markkinoinnissa mietitn asioita pidemmll perspektiivill kuin myynniss. Markkinointi voi parhaimmillaan tukea myynti ja tehd myynnin helpoksi, huonoimmillaan se voi olla yrityksen rahojen musta aukko. Markkinointi voi auttaa potentiaalisten markkinoiden ly-tmisess tuotteille sek tuotteiden asemoimisessa markkinoille, niin ett ne prjvt kilpailussa. Markkinointi voi tavoittaa asiakkaat, vakuuttaa heidt tuotteiden paremmuudesta ja tuottaa myynnin tueksi myynti edistv materiaalia. (Chambers 2004, 2627.)Myynnin ja markkinoinnin on ehdottoman trke tehd yhteisty-t keskenn, sill kummankin puitteissa tehdyt ptkset vaikuttavat toisiinsa ja nin koko yrityksen toimintaan ja tulokseen. Sen mukaan onko yritys myynti- tai markkinointiorientoitunut, myynti voidaan or-ganisoida markkinoinnin alle tai markkinointi myynnin alle. Jobberin ja Lancasterin (2006, 32) mukaan oleellista on, ett ne integroidaan ty-dellisesti. Rubanovitsch ja Aalto (2007, 29) ehdottavat myynnin nosta-mista toimitusjohtajankin ylpuolelle, sill toimitusjohtaja edustaa vain hallintoa, joka tukee yrityksen varsinaisia toimintoja.Myynnin ja markkinoinnin yhteisty ei trkeydestn huolimatta ole ongelmatonta. Kytnnss yhteisty voi olla vhist ja sitkin vritt-vt konfliktit, epluulot ja tyytymttmyys (Jobber & Lancaster 2006, 36). Mys Laine (2008, 106, 245) korostaa toinen toisensa ymmrtmi-sen trkeytt. Markkinoinnin pit tarjota myynnin ja asiakkaan ym-mrtmll kielell ratkaisuja, joista asiakas hytyy. Tm edellytt, ett markkinointi ymmrt aidosti myynti ja asiakkaiden toimintoja. Systemaattinen myyntiprosessi lhtee siit, ett markkinointi tutustuu myyjien tyhn. Mys myyjien pitisi pysty kertomaan markkinoinnille, millaista tukea heille pitisi antaa.Myynnin toimintojen pitisi olla osa markkinoinnin strategista suun-nittelua, jotta voidaan saada koko organisaation kattava kokonaiskuva. Yhteistyn tulisi olla toisiaan tydentv eik keskenn kilpailevaa. Ylei-nen nkemys on, ett myynnin strategiat voidaan mritt ja toteuttaa vain koko yrityksen tasoisen strategiasuunnittelun nkkulmasta. Mys MYYNNINTUKIJASENKEHITTMINEN 25kytnnn yhteistyn kehittmisess ylimmn johdon tuki on trke. (Jobber & Lancaster 2006.) Tss tutkimuksessa mukana olevissa yrityksiss markkinoinnin myyn-ti tukeva rooli koettiin luonnollisena akateemisessa maailmassa nin ei useinkaan tunnu olevan.5.4 Jrjestelmt myynnin tukenaMyynnin ja myynnin tuen keskeiset jrjestelmt ovat asiakkuudenhallinnan, toiminnanohjauksen ja tilausketjun hallinnan jrjestelmt sek toimisto- ja laskutusjrjestelmt. Laineen (2008, 252255) mukaan jrjestelmt auttavat johtamista ja helpottavat myyjien tyt, kun tiedonkulku on lpinkyv ja asiakastieto on kaikkien kytettviss. Dokumentointi tuo projektit todeksi, tukee muistia ja auttaa keskittymn trkeisiin asioihin. Tuloksia on helpompi seurata ja mitata ja sit kautta kehitt toimintaa. Jrjestelmt ja dokumentointi mahdollistavat tehokkaat tukijrjestelmt, sill ne ovat ajantasainen kontaktipinta asiakkaisiin. Projektit nopeutuvat ja tehostuvat, kun niihin voidaan sitouttaa enemmn osaavia resursseja ja johtoa. Ongelmana on asiakastietojen syttminen jrjestelmiin. Ongelma on viime aikoina korostunut, kun tukihenkilst, esimerkiksi sihteerien ja assistenttien mr, on karsittu samalla kun jrjestelmien mr on lisntynyt. Yritysten perisyntin tuntuu mys olevan turhan raskaiden jrjestelmien hankkiminen ikn kuin varmuuden vuoksi tai toiminto-ja tarkemmin selvittmtt. Laineen mukaan (2008, 252255) vastuu jrjestelmien kytst on myyjll. Monet myyjt kokevat jrjestelmt kuitenkin epmiellyttvin. Jrjestelmien kytt vastustetaan sill ve-rukkeella, ett asiakastietojen dokumentointiin kytettv aika on pois kentttyst. Myynnin hallinnollisen tyn hyv suunnittelu, tynjako jrjestelmien hydyntmisess ja resursointi yrityksiss ovat keskeisi kysy-myksi pivittisen toiminnan sujumisessa ja hyvn ilmapiirin luomisessa.Asiakkuuden hallinnassa CRM (Customer Relationship Management) -ohjelmistoilla on usein trke rooli myynnin suunnittelussa. CRM:n avulla voidaan laajentaa yrityksen kumppanuussuhdetta ja tarjota asiak-kaalle lisarvoa. (Manning & Reece 2007, 22, 228.) CRM-jrjestelmll voidaan hallita asiakassuhteita, silytt tietoja eri asiakkaista, jaotella asiakkaat segmentteihin ja seurata asiakkaiden toimintaa, kuten ostoja ja kiinnostuksen kohteita. CRM-jrjestelmll voidaan aikatauluttaa myynti ja hallita asiakassuhteeseen sitoutuvia organisaation osia, kuten MYYNNINTUKIJASENKEHITTMINEN 26myynti- ja markkinointihenkilit, teknist tukea ja myyntityntekijit. (Kaskela 2005.) Sisisiss palveluissa toiminnanohjaus- eli ERP-jrjestelmt (Enterprise Resource Planning) helpottavat prosessinhallintaa ja ohjausta. Toiminnan-ohjausjrjestelmn rooli on toimia yhtenisen, integroituna jrjestelmn, jossa sama tieto on eri osastojen kytss ja palvelee niit eri tarkoituksissa. Yleens ERP:ll hallitaan yrityksen sisisi perustoimintoja, kuten logis-tiikkaa, tuotantoa ja taloushallintoa. Jrjestelmt ovat mys integroitavissa yrityksen muihin jrjestelmiin, esimerkiksi CRM-ohjelmistoon. Joillain ERP-jrjestelmill voidaan hallita lhes kaikki toiminnot yrityksess. (Erkkil 2008; Kaskela 2005.)Myynnin jrjestelmn voi toimia CRM:n rinnalla mys tilaus-toi-mitusketjun hallintajrjestelm SCM (Supply Chain Management), jolla voidaan voidaan suunnitella, aikatauluttaa ja kontrolloida toimituksia toimitusketjussa. CSM voi tarkoittaa mys myyntiketjun hallintajrjes-telm (Selling Chain Management), jolla voidaan hallita myyntiprosessia ja tilauksia. SCM-jrjestelmt voidaan integroida CRM:n, sill molem-missa jrjestelmiss ksitelln asiakkaaseen liittyv tietoa. (Tieke 2005.)Yritysrajat ylittvt ja hyvin toimivat extranet-jrjestelmt mahdollistavat nopean, vuorovaikutteisen on line -markkinoinnin. On line -markkinointi voi olla asiakassuhdemarkkinoinnin trke vline, jonka avulla viestin-t, myynti, jakelua ja palveluja voidaan tehostaa. (Kotler & Armstrong 2008, 478504.) Parhaimmillaan on line -markkinoinnin vlineet ovat osana yrityksen myynnin ja markkinoinnin prosesseja ja ne rakennetaan yhdess kumppaniasiakkaan kanssa win-win-periaatteella. Kattava on line -jrjestelm tehostaa mys myynnin tukea organisaatiossa.Niemeln ym. (2008, 39) mukaan jrjestympristjen toiminnassa on kuitenkin viel paljon tehostamisen varaa. Ongelmina he nkevt, ett yrityksiss on useita perusjrjestelmi, tiedontuottaminen on usein manuaalista ja tylst, tietoja haetaan useista eri lhteist, liittymi ei ole tai ne ovat puutteellisia, tietoa muokataan siirtovaiheessa sovellukses-ta toiseen, apuna kytetn omatekoisia Excel-taulukoita, joiden kaavat ja kohdistukset vaativat jatkuvia pivityksi ja virheiden selvittminen on hankalaa. MicroMedian tekemn tukimuksen mukaan suomalaiset myyntijohtajat nkevt myynti ja markkinointia tukevan taustatieto-kannan laadun yllpidon suurena haasteena. Tutkimukseen osallistui 633 B-to-B-myynnin johtajaa. (Kauppalehti 13.9.2007.) MYYNNINTUKIJASENKEHITTMINEN 276 Myynnin tuen prosessitMyynnin tuen prosesseja voidaan kartoittaa esimerkiksi tutkimalla myynnin prosesseja ja selvittmll, mit tukea myynti kaipaa prosessin kussakin vaiheessa. Myyntiprosessi voidaan jakaa esimerkiksi Jobberin ja Lancasterin (2003, 227270) mukaan valmistautumiseen, avaukseen, tarvekartoituk-seen, tuote-esittelyyn, vastavitteiden ksittelyyn, neuvotteluun, kaupan pttmiseen ja asiakassuhteen yllpitoon ja kehittmiseen. Esimerkiksi myyntiin valmistautumisessa asiakastietojen saatavuus ja asiakashallin-tajrjestelmien toimivuus olisivat trkeit. Yrityksess pitisi varmistaa, mit prosesseja tarvitaan, jotta tiedot ovat myyjll kytettviss. Tuote-esittelyvaiheessa myyj tarvitsee esimerkiksi esittelymateriaalia, teknist asiantuntemusta tai juristin apua. Niden tuottamiseksi tarvitaan useita aliprosesseja.Kuvio.4..Myyntiprosessi.(Jobber.&.Lancaster.2006,.227270.).Prosessien kehittmisen ongelmaa ovat suomalaisissa yrityksiss tutkineet Niemel ym. (2008, 32), joiden mukaan ohjausjrjestelmn aliprosessit ovat usein itsenisi prosesseja ilman keskinist koordinaatiota. Tmn seurauksena aliprosessien tavoitteet saattavat jopa kilpailla keskenn, sen sijaan ett ne suunnitellusti ohjaisivat yrityksen toimintaa haluttuun suuntaan. Aliprosessien ongelma on mys niiden katkeaminen osasto- tai yksik-kjakoihin, vaikka niiden asiakkaan nkkulmasta pitisi olla osa samaa palveluprosessia. Rubanovitschin ja Aallon mukaan (2007, 6970) esimerkiksi jlkimarkkinointi on usein erilln myynnist esim. huollon vastuulla, jolloin linkin myyntiin pit olla kiinte. Uuden ajattelutavan mukaan yllpidon, jlkimarkkinoinnin, huollon ja muun myynnin seurannan merkityksen korostuu myyntiprosessissa. Painopiste yrityksiss on usein kuitenkin myyn-tiprosessin alkupss ja enemmn ydin- kuin aliprosesseissa, vaikka ne asiakkaan nkkulmasta voivat olla trke ellei jopa trkein osa prosessia.Avaus TarvekartoitusVastavitteiden..ksittely NeuvotteluTuote-esittelyAsiakassuhteen..yllpitoAsiakassuhteen..kehittminenKaupan..pttminenMyyntiin..valmistautuminen MYYNNINTUKIJASENKEHITTMINEN 28Tehokkaat palveluprosessit ja aineettomien resurssien hyv hallinta ovat trkeit yritysten kilpailukykyisess toiminnassa. Hyvin suunnitel-tuina ja johdettuina prosessit luovat todellista, kestv kilpailuetua, jota on vaikea kopioida, sek rakentavat ja vahvistavat yrityksen onnistumisen kulttuuria. Palveluprosessien suunnittelussa on trke hydynt ihmisten osaamista, luovuutta, kekseliisyytt sek mahdollisuuksia saada osaamis-apua omasta organisaatiosta. Yhteisty ja prosessien avaaminen auttavat tyntekijit hallitsemaan tyns paremmin, ymmrtmn toinen toi-sensa tyt ja ottamaan vastuuta kokonaisuudesta. Haasteena on saada yrityksen osaaminen toimivaksi osaksi yrityksen liiketoimintaprosesseja samaan aikaan kun yritysjrjestelyt ja tyelmn jatkuvat muutokset vai-keuttavat prosessien hallintaa. (Otala 2008; Nieminen & Tomperi 2008, 198199.) Prosessien mallinnuksessa voi mys olla vaarana, ett tyst tulee liian sidottua. Prosessien roolin pit olla tyt helpottava ja tukeva.Kokonaisvaltaisen palveluprosessin, esimerkiksi koko tilaus-toimi-tusprosessin, hallinta koostuu mys Grnroosin mukaan (2008, 5758, 9093) niin monesta osasta ja tekijst, ett fuktionaalinen organisaatio-malli ja toimintoihin erikoistuminen eivt useinkaan en riit prosessien suunnittelun lhtkohdaksi, vaan tarvitaan yhteistyt yli yksikkrajojen ja organisaation taustavoimien kanssa. Grnroosin mielest organisaation asiantuntijuus saadaan parhaiten valjastettua myynnin tueksi ja asiakkaan hydyksi matriisirakenteella, jossa prosessit ylittvt kaikki osaamis-alueet. Toisaalta tllaisen matriisin hallinta edellytt mys hyvi yhteis-ty- ja vuorovaikutustaitoja ja verkoston hallintaa sek vertikaalisella ett horisontaalisella tasolla.Prosessit on rakennettava asiakasnkkulmasta, ja yrityksen on kyet-tv tarjoamaan asiakkaalle lisarvoa kilpailukykyisell palvelupaketilla. Tm edellytt mrtietoista, kattavaa ja snnllist selvityst siit, mit asiakas kokee trkeksi. Rubanovitsch ja Aalto (2007, 93) nkevt ongelmaksi, ett tutkimukset eivt useinkaan johda toimenpiteisiin ja epkohtien korjaamiseen. Vaikka asiakasnkkulma on trke, tuotetta, palvelua tai hintaa ei yleens voi rtlid erikseen jokaisen asiakkaan toiveiden mukaan. Yhteistyn pit kuitenkin perustua molemminpuoliseen hytyyn ja luottamukseen. Yhteisist toimintaperiaatteista ja linjasta on pidettv kiinni ja niiden mukaan pit toimia. (Rubanovitsch & Aalto 2007, 105.) Myynnin tuen kannalta on erityisen trke, ett yhteisist toimintaperiaatteista ja linjauksista on sovittu, sill tukitoimintojen pit selvit organisaatiossa itsekseen, kun myyntihenkilst on paljon kentll.Vaativimmassa prosessinhallintatilanteessa toimitusprosessi pit ai-dosti rtlid asiakkaan yksillliseen tarpeeseen. Tllin prosessin suun-nitteluun pit yleens ottaa mukaan koko kirjo yrityksen osaamista ja MYYNNINTUKIJASENKEHITTMINEN 29funktioita. (Hannus 2004, 110112.) Hannus ehdottaa niden prosessien hallintaan arvoanalyysi, jossa jokaisen prosessin toiminto analysoidaan arvontuotannon nkkulmasta. Resurssit pyritn kohdistamaan aidosti arvoa tuottaviin toimintoihin. Arvoanalyysin tuloksena Hannus nkee, ett voidaan luokitella ydintoiminnot, arvoa tuottavat tukitoiminnot ja arvoa tuottamattomat, karsittavat toiminnot.Kokonaisvaltaisen palveluprosessin suunnittelussa huomioon otettavia asioita Grnroosin (2008, 225234) mukaan on selke ajatus palvelusta, johon kuuluvat ydinpalvelut, mahdollistavat palvelut ja tukipalvelut. Pal-velun lisksi trkeit ovat vuorovaikutuksen, palvelun saavutettavuuden ja asiakkaan osallistumisen suunnittelu. Vuorovaikutuksen suunnittelussa pitisi ottaa huomioon tyntekijiden ja asiakkaiden vlisen viestinnn lisksi esimerkiksi vuorovaikutus jrjestelmien kanssa. Organisaatio pit valmentaa uusiin toimintatapoihin sisisen markkinoinnin keinoin.Asiakkuuden kannattavuuden mittaaminen pitisi olla osana pro-sesseja. Rubanovitschin ja Aallon (2007, 9597) mukaan yritysten pitisi lakata ajattelemasta tuloja ja menoja tyntekij kohden ja siirty mit-taamaan asiakkuuteen kohdennettuja kuluja. Jotta asiakaskannattavuus-analyysi olisi mahdollinen, tytyy yrityksess tuntea asiakashankintaan ja markkinointiin liittyvt kustannukset ja pysty kohdentamaan ne. Seu-rannan avulla on analysoitava, millaisia asiakkuuksia eri markkinointi- ja myyntitoimilla pystytn luomaan, ja analyysin pohjalta pitisi panostaa trkeimpiin asiakassuhteisiin. Rubanovitschin ja Aallon mukaan tm on erittin trke, koska tunnetun 20/80-snnn sijaan vain 5 prosenttia asiakasmrst tuo 75 prosenttia katteesta. Prosessien suunnittelun pitisi kattaa mys kaupan jlkeinen seuranta, sill ensimmiset pari kuukautta ovat ratkaisevia luottamuksellisen ja pitkkestoisen asiakassuhteen raken-tamisessa. Asiakashallintajrjestelmn pit tukea systemaattista seurantaa ja esimerkiksi muistuttaa automaattisesti seuraavista toimenpiteist ja yhteydenottotarpeista. (Rubanovitsch & Aalto 2007.)Trke haaste on mys nhd, mitk prosessit misskin yrityksess ovat myynnin tukiprosesseja ja mitk ydinprosesseja. Asiakkuuksien hal-linnassa ydintoimintoja ovat asiakkuuksien luokittelu, myyjien ajankytn suunnittelu asiakkaiden trkeyden mukaan, asiakassuhteiden hoitami-nen ja syventminen sek lismyynti ( farming), joiden pitisi olla 5075 prosenttia toiminnasta ja uusasiakashankinnan (hunting) vain 2550 prosenttia (Rubanovitsch & Aalto 2007, 7074). Asiakkuuden kannat-tavuuden mittaukset, seuranta ja analyysit, tietojrjestelmt ja koulutus ovat selkesti tukitoimintoja, joiden hallintaan yrityksess tytyy olla kokonaissuunnitelma, niin ettei niill rasiteta myyntihenkilst liikaa. Pitkn vallalla ollut ajattelu, ett kukin tyntekij, mys myyj, huo- MYYNNINTUKIJASENKEHITTMINEN 30lehtii itse hallinnostaan, lhestyy rajojaan: ei ole tarkoituksenmukaista, ett myyjn aika kuluu hallinnollisissa tehtviss. Nihin asioihin vai-kuttavat monet tekijt, esimerkiksi kytss olevat jrjestelmt ja niiden helppokyttisyys. Jos jrjestelm on toimiva, myyj kirjaa myyntins tehokkaasti itse. Jos jrjestelm taas takkuaa, myyj tahkoaa toimistolla, kun hnen pitisi olla kentll.Prosessien suunnittelussa on trke huomioida mys yrityksen arvot ja toimintakulttuuri. Asiakassuhdehallinnassa rehellisyys, asiakkaan ar-vostus ja luottamuksen rakentaminen ovat kaikkia toimintojakin trkem-pi (Chambers 2004, 9; Jalkanen 2007). Mys myynnin tuen filosofian pohtiminen helpottaisi ja tukisi yhteistyt myynnin tuen haasteellisessa kontekstissa. Yhdess tekemll yrityskulttuurin arvot, toimintatavat ja vuorovaikutusmallit ovat tekemisen ytimess. Hyv yhdess tekeminen synnytt positiivista erilaisuutta asiakkaan mieless (Nsi & Neilimo 2006, 107, 183). Myynnin tuen prosesseja on periaatteessa helppo rakentaa, kun yritys-kulttuurin perustoimintatavat ja vuorovaikutusmallit tukevat positiivista asiakkaan kohtaamista ja organisaation muiden jsenten tyn tukemista. Kytnnss tahtoa suurempi ongelma on ehk resurssipula. Toisaalta tehokkaasti suunnitellut ja ohjatut prosessit kuluttavat mys vhemmn resursseja. Grnroosin (2008, 262264) mukaan vuorovaikutusproses-sien parantamisella voidaan kehitt koetun palvelun laatua ja koettua asiakastyytyvisyytt, jotka taas kehittvt yrityksen sisist ilmapiiri ja imagoa ja tt kautta myynti lisntyy. Grnroosin mukaan sek sisisiin ett ulkoisiin palveluihin panostaminen sst itse asiassa kustannuksia.7 Viestint osana myynnin tukeaKoska myynnin tuki jakaantuu organisaation eri osiin ja jopa yrityksen perinteisten rajojen ulkopuolelle, viestinnn toimivuuden merkitys korostuu. Viestinnn pit toimia moniin eri suuntiin: asiakkaalle, tiimien sisll ja vlill sek yksikkjen vlill. Myyntitiimiss vuorovaikutuksen tulee olla jatkuvaa, suunnitelmallista ja vapaamuotoista. Tyilmapiirin pitisi olla kannustava ja yrityksen arvojen mukainen. Mys vuorovaikutuksen myynnin ja muun organisaation vlill tulee olla jatkuvaa ja suunnitelmallista. Kun yhteistykuviot ovat selvt, myyj tiet kenen puoleen knty saadakseen tietoa ja tukea. Tm edellytt jatkuvaisviestinnn lisksi yksikkrajat ylittvi yhteispalavereja. Parhaaseen yhteisymmrrykseen pstn, kun yhteistytavat pystytn dokumentoimaan ja saattamaan kaikkien tietoon ja kyttn organisaatiossa (Rubanovitsch & Aalto 2007, 5155). MYYNNINTUKIJASENKEHITTMINEN 31Kuvio 5 avaa myyntiorganisaation viestinnn keskeist kentt. Viestinnn pit toimia tehokkaasti useaan suuntaan. Asiakasyhteyksiss on otettava huomioon useita toimialan toimijoita, asiakkaan asiakkaita ja oman yrityksen ja asiakkaan kumppaneita. Johdossa odotetaan, ett myyntihenkilst on linkki kentlle ja kertoo organisaatiolle asiakkai-den toiveista ja tarpeista. Myyntihenkilstn kontaktien pit olla tiiviit mys omaan organisaatioon, jossa palveluja ja informaatiota tuotetaan.Kuvio.5..Myyntiorganisaation.keskeinen.viestinnn.kentt.(mukaillen.Manning.&.Reece.2007,.5960).Elisa Juholinin (2008, 64) laajan tyyhteisviestinnn tutkimus- ja kehitystyn tulokset sopivat hyvin hahmottamaan myynnin organisaa-tion ja sit kautta myynnin tuen parhaita viestintkytntj. Juholinin mukaan tyyhteisss pitisi pyrki toimimaan yhteisllisesti ja tukea kunkin ammatti-identiteetin muodostumista. Nin tyyhteisn toiminta on energisoivaa eli jsenet antavat toisilleen energiaa ja inspiroivat toi- siaan. Jos tyntekijt kokevat itsens arvostetuiksi, he luottavat toisiinsa ja jakavat osaamistaan. Jos viestinnlle on tyypillist keskininen kilpailu, lukkiutunut tunnelma ja tiedon stely oman edun mukaan, Juholin (2008, 52) kutsuu tyyhteis lamauttavaksi. Myyntiorganisaatiossa voidaan vrnlaisella kannustuspolitiikalla ajautua liikaan kilpailuun tai jopa tiedon panttaukseen. Energisoivassa myyntitiimiss, jolla on taustanaan toimiva tukiorganisaatio, energia muuttuu nopeasti myyntituloiksi.Asiakkaan..asiakkaat Palveluntuottaja-kumppanitOstajakumppanitAsiakkaatYrityksen..muut.yksiktMyyntitiimiYrityksen johto Yrityksen sisiset palvelutMyyntijohtaja Markkinointijohtaja MYYNNINTUKIJASENKEHITTMINEN 32Juholinin mukaan tyyhteisjen viestinnn uutena agendana on vuorovaikutteisuus. Ajantasainen tieto on koko ajan sit tarvitsevien ja hydyntvien saatavilla ja jokainen ymmrt roolinsa ja vastuunsa sen tuottamisessa, jalostamisessa ja vaihdannassa. Tyyhteisss jokainen voi osallistua ja vaikuttaa: toiminta ja viestint tapahtuvat foorumeilla, jotka ovat avoimia tiedon vaihdannan ja vuoropuhelun paikkoja. Tunnelma on rento ja vapaamuotoinen. Yhdess oppiminen ja osaamisen jakami-nen tukevat yksilit ja koko yhteis, tynantajamaine on osa jokaisen tyt. Nit tekijit on hahmoteltu kuviossa 6 (Juholin 2008, 5880).Kuvio.6..Tyyhteisviestinnn.uusi.agenda.(Juholin.2008,.64).Viestint myyntiorganisaatiossa on usein hybridist eli useita kommu-nikaatiomuotoja yhdistv. Hybridiss foorumissa viestitn sermien yli, puhelimitse, shkisesti, internetiss sek sisisiss ett ulkoisissa verkostoissa. Hybridifoorumit syntyvt ihmisten kommunikatiivisuudesta ja itseohjautuvuudesta yhdess oppien ja tehden. Sosiaalisen median eli tietoverkossa toimivan yhteisllisesti tuotetun tai jaetun mediasislln hydyntmisen merkitys on kasvanut nopeasti. (Juholin 2008, 74.) Mys Parvinen (2008) korostaa verkostoitumista myynnin organisaatiossa eri suuntiin sisisesti ja ulkoisesti, virallisesti ja epvirallisesti. Verkosto-aktiivisuus ja henkilkohtaiset kontaktit asiakkaaseen ovat trkeit. Sthle ja Laento (2000, 104118) tuovat esiin yhteiset verkostot ja foorumit kytnnn toimintamallien kehittmisess. Kun kumppanit kohtaavat, yhteisiss sosiaalisissa foorumeissa voidaan ratkoa yhteisi ongelmia ja lyt parhaita kytntj toimintojen kehittmiseksi.Yhdess..oppiminen..ja.osaamisen..jakaminenTunnelmaTynantajamaineAjantasais-.tiedon.saatavuus.ja.vaihdantaIsojen.asioiden..jakaminen.ja..ksittelyOsallistuminen.ja.vaikuttaminen.tyyhteisssTyfoorumitHybridifoorumitSisiset verkostotulkoiset verkostotpuoliviralliset foorumitViralliset foorumitSosiaalinen media MYYNNINTUKIJASENKEHITTMINEN 33Yrityksen maineella on keskeinen merkitys myyntiorganisaatiolle, ja tynantajamaineen rakentamisessa myyntiorganisaatiolla on iso rooli. Jos maineessa on srj, myynti ei ved. Myyjn osaamisen vaatimusten lisntyess yhdess oppiminen ja osaamisen jakaminen tulevat entist tr-kemmiksi. Aidoissa kumppanuussuhteissa asiakkaan kanssa myyntitiimille on trke ajantasaistiedon jatkuva saatavuus ja vaihdanta. Maineella on merkityst mys tunnelmalle. Myynti pidetn usein hyvin luovana tyn, jossa tunnelman positiivisuudella on suuri merkitys. Kauppa ky, kun tunnelma on hyv.Kun myyj voi osallistua tyhns vaikuttaviin asioihin ja vaikuttaa saatavilla olevaan tukeen, lhestytn Juholinin energisoivaa tilannetta. Myyj on trke linkki kentlt organisaatioon. Toisaalta myyj on mys tuen saaja organisaation sisisess viestinnss. Myyjn pit voida viesti avoimesti tarvitsemastaan tuesta ja tiet, mit tukea organisaatiosta on saatavilla. Myynnin ja tukiorganisaatioiden vlill tulee olla avoin vuo-ropuhelu ja tiedon vaihdanta. Viestint on suunniteltava myyntitiimin sisll ja myyntiorganisaatiossa, mutta tmn lisksi viestinnn pitisi olla suunniteltua ja mrtietoista mys myynnin ja yrityksen muiden toimintojen vlill.Viestintosaamisen merkitys korostuu, koska yksittisen ihmisen asian-tuntijuus ei nykyn useinkaan riit tyyhteisss, vaan organisaatioissa tarvitaan asiantuntijuuden jakamista. Tss korostuu viestinttaitojen merkitys ja kyky kytt yrityksen sisisi palveluja. Oman organisaation kaikkea osaamista voi ja tulee hydynt. Usein ihmisi pit selkesti kannustaa, jotta he uskaltavat knty kysymyksineen muiden puoleen (Juholin 2008, 304307). Epvirallisesta organisaation tuen hydynt-misest on kuitenkin viel matkaa tunnustettuun sisisen palvelun orga-nisaatioon ja tukipalveluiden strategian kehittmiseen.8 Strateginen kumppanuus ja myynnin tukiMarkkinoinnin nkkulmasta yrityksen strategiassa pitisi keskitty ra-kentamaan win-win-pohjalta tuottavia ja kestvi asiakassuhteita trkeiden asiakasryhmien kanssa yksittisten myyntikampanjoiden ja -tilanteiden hallinnan sijaan. Pitkjnteinen yhteisty asiakkaan kanssa auttaa yrityst ymmrtmn asiakkaan ja kumppanin liiketoimintaa ja siten tuottamaan lisarvoa. Asiakasta pit kuunnella ja ymmrt aidosti tmn tarpeita. Yrityksen voimavarat pit koordinoida tuottamaan asiakkaalle lisarvoa. Parhaiten tm toteutuu niin, ett yritys on osana arvoa synnyttvss ja jakavassa verkostossa trkeiden asiakkaiden ja kumppanien kanssa MYYNNINTUKIJASENKEHITTMINEN 34(value-delivery network). Tt nyky kilpailu markkinoilla on paremminkin verkostojen kuin yksittisten yritysten vlist. (Kotler & Armstrong 2008, 4447, 468; Gummesson 2004, 38.) Verkostojen voimavaroina ovat tiedon ja oppimisen jakaminen, innovatiivisuus, strateginen rohkeus ja nopeus. Verkostofoorumeissa parhaita kytntj ja kehityskohteita voidaan etsi yhteistyss. (Sthle & Laento 2000, 1633, 116.)Strateginen kumppanuus jaotellaan usein operatiiviseen, taktiseen ja strategiseen kumppanuuteen. Sthle ja Laento (2000, 85103) nke-vt, ett operatiivisen kumppanuuden lisarvo tulee siit, miten hyvin yhteisty tuottaa sst tai vapauttaa resursseja oman liiketoiminnan fokusointiin, kun taktisen kumppanuuden tavoitteena on sstjen lisksi aidosti integroida osaamista ja yhdist osapuolten prosesseja. Taktinen kumppanuus on haasteellisempaa laajemman verkostonsa vuoksi ja vaatii enemmn hallintaa kuin operatiivinen. Strategisessa kumppanuudessa molemmat kumppanit pyrkivt saavuttamaan merkittv strategista etua itselleen. Strateginen kumppanuus on vaativin ja riskialtein mutta tar-joaa mys suurimmat mahdollisuudet lisarvon tuottamiseen. Mikn kumppanuuden taso ei kuitenkaan toimi itsestn vaan edellytt orga-nisaatiolta yksittisi tilaus-toimitusprosesseja kattavampaa suunnittelua, toimintojen organisointia ja hallintaa. Hannus jakaa (2004, 192193) toimittajasuhteiden kumppanuudet strategisiin, perinteisiin, vakio- ja erikoiskumppanuuksiin. Strate-giset kumppanuudet hn nkee aitoina partnership-suhteina, perinteiset tapahtumapohjaisina, vakiokumppanuudet esimerkiksi vuosisopimuksiin perustuvina ja erikoiskumppanuuksissa sopimus perustuu tarkasti raken-nettuun yhteistyhn. Hannus nkee kuitenkin, ett kumppanuuksissa on kytnnss huomattavasti enemmn tasoeroja. Edellkvijorganisaatioissa kehityssuuntana on useampitasoisten toimittajarakenteiden luominen. Perinteisen toimittajuuden hallinnassa tehokkaat ja vhn kuormittavat toimintamallit ja seurannan selket mittarit ovat trkeit. Aidot, syvlli-set strategiset kumppanuudet taas edellyttvt rtlinti, eik niit ole helppoa hallita kuin muutama kerrallaan.Kumppanuuksien hallinta vaatii koko organisaation typanosta. Kumppanuuksien hallinnassa osaaminen pit osata muuttaa taloudel-lisiksi arvoiksi, tietopoman realisointi pit suunnitella lisarvoksi ja luottamus pit rakentaa pitkjnteisesti kumppanin kanssa. Yhteisis-t intresseist muodostuu prosesseja, jotka vaativat prosessin omistajia. (Sthle & Laento 2000, 2656.) Myyj ei voi sooloilla kumppanuuksien rakentamisessa, vaan kumppanuuksien hallinnasta pit olla kattavam-pi nkemys ja kytss on oltava laajempi osaaminen ja resurssit. Nist syist voidaan sanoa, ett kumppanuusmarkkinointi tuo uusia paineita MYYNNINTUKIJASENKEHITTMINEN 35myynnin tuen suunnittelulle, jrjestmiselle ja pivittiselle toiminnalle ja vuorovaikutukselle sek kokonaisuuden hallinnalle. Tt ei kuitenkaan monissakaan yrityksiss ole konkreettisesti tiedostettu.Kumppanuudet tuovat haasteita johtajuudelle ja kommunikointi-taidoille (Sthle & Laento 2000, 96100). Ne edellyttvt muun muassa yhteisi nkemyksi ja arvoja, selkeit rooleja, tehokkaita tiedonhallintajr-jestelmi sek joustavia organisaatiorakenteita. Myynnin luonne muuttuu kokonaisvaltaiseksi asiakkuuden hoidoksi, johon organisaation eri tasot osallistuvat. Koko organisaatiolla tytyy olla yhteneviset toimintamallit ja linja asiakkaisiin pin. Myyj on yh enemmn tuoteasiantuntijan tai liiketoiminta-analyytikon roolissa, mihin hn tarvitsee liskoulutusta ja -tukea. Saumaton yhteisty myyjien ja yrityksen asiantuntijoiden vlill on trke. (Jobber & Lancaster 2006, 5, 278; Manning & Reece 2007, 146147.)Hannuksen mukaan (2004, 194) aito strateginen kumppanuussuhde edellytt prosessien ja jrjestelmien integroimista tai yhteisi prosesseja ja jrjestelmi. Prosesseja pit kehitt yhteistyss, yhdess oppien, ta-voitteena kokonaisuuden optimointi. Yhteistylle on ominaista mys avoin informaatio ja yhteinen riskinjako. Muissa kumppanuussuhdemalleissa jaetaan vain keskeinen, yhteistyt koskeva informaatio ja riskit. Mys ulkoistuksiin perustuvat kumppanuudet voidaan Hannuksen mukaan (2004, 196206) jakaa perinteisiin, operatiiviseen yhteistyhn perus-tuviin ja strategisiin. Mys ulkoistettujen kumppanuuksien osalta hyvin suunnitellut, integroidut prosessit ja informaation jakaminen ovat trkeit. Prosesseja pitisi kehitt kokonaisuuksina niin, ett ne lpisevt tehok-kaasti kaikki organisaation toiminnot ja yksikkrajat. Kumppanuuksien hallinnassa jatkuva palaute, seuranta ja toimintojen yhteinen edelleen kehittminen ovat trkeit. Mys Sthlen ja Laennon mukaan (2000, 97100) hyvll yhteistyll voidaan list kummankin osapuolen osaa-mista, tyytyvisyytt ja tuloksia. Kumppanuuden hallinnassa he nkevt trkein integroitujen prosessien ja tiedonhallinnanjrjestelmien lisksi selket roolit ja yhteisesti sovitun partneristrategian, joka on kaikkien toimijoiden tiedossa. Kumppanuusstrategia on trke mys, kun kump-panuussuhde syntyy yrityskaupan tai omistusjrjestelyjen myt.Nykyn markkinatoimija pyrkii tarjoamaan asiakkaalle odotukset ylittvi tuotteita asiantuntevien myyjien kautta sek toimimaan asiakkaan aitona kumppanina. Tavoitteena on tarjota asiakkaalle lisarvoa luomalla yksilllinen avainasiakkuusstrategia. (Jobber & Lancaster 2006, 5, 278; Manning & Reece 2007, 160.) Kumppanuuden avulla voidaan tarjota erilaistettua palvelua, kun tuotteet markkinoilla ovat melko samanlai-sia. Parhaimmillaan kumppanuus etenee strategiseksi allianssiksi, jolloin MYYNNINTUKIJASENKEHITTMINEN 36tiimiydytn toisen yrityksen henkilstn kanssa ja pstn molempia yrityksi hydyttvn win-win-tilanteeseen. Myyjyritykselt tm edel-lytt korkealaatuista, konsultoivaa myyntiosaamista. (Manning & Reece 2007, 1922, 5458, 366.)Kuvio.7..Yrityksen.tuotestrategia.perustuu.lisarvon.tuottamiseen.usealla.osa-alueella.(mukaillen.Manning.&.Reece.2007,.160).Toisaalta pitkjnteisesti rakennettu luottamus kumppanin kanssa mys helpottaa tyskentely. Korkea palvelutaso sek ennen ett jlkeen varsi-naista kaupantekohetke sek asiakassuhteen laatuun panostaminen saa asiakkaat tuntemaan, ett heidn tarpeensa ymmrretn, ja he antavat tarjoajayritykselle vapaat kdet rakentaa tarpeitaan vastaavia ratkaisu-malleja (Niemel ym. 2008, 47). Kumppanuusajattelun lhtkohdasta asiakaslhtinen ajattelutapa ei en riit, vaan yhteisty on rakennettava tiiviiss vuorovaikutuksessa asiakkaan kanssa eli asiakaslheisesti. Neuvotteluja tytyy kyd mo-nella tasolla kummassakin organisaatiossa, jotta prosessit toimivat aidos-ti yhteen. Perinteisess ostajamyyjsuhdemallissa ostaja ja myyj ovat ainoat yhteistyt keskenn tekevt henkilt, muu organisaatio toimii vain taustatukena.Uudessa mallissa kontaktipintaa myyjn ja asiakkaan vliss on kai-killa organisaation tasoilla (Jobber & Lancaster 2006, 284). Kuvio 8 avaa asiakasrajapinnan muuttumista uudessa myynnin mallissa. Uusi malli edellytt koko organisaation tasolla osallistumista yhteistyhn. Mallin soveltaminen edellytt mys, ett toiminnot ovat jonkun hallinnassa, jottei organisaation eri tasoilla tehtisi tuplatyt tai yhteisen linjan vas-taista tyt. Koska toiminnot hajaantuvat organisaation eri yksikkihin, myynnin tuen strategia on entist trkempi ja haasteellisempi osa tt kokonaisuutta.Tuote.ylitt.asiakkaan.odotuksetYritys.toimii.aidosti.asiakkaan.kumppaninaMyyjtiimi.tuntee.asiakkaan.busineksen MYYNNINTUKIJASENKEHITTMINEN 37Kuvio.8..Perinteinen.(ylh.).ja.uusi.(alh.).ostaja-myyjsuhdemalli.(Jobber.&.Lancaster.2006,.284).Yritys tekee yleens yhtaikaisesti yhteistyt erilaisten asiakkaiden kanssa erilaisilla konsepteilla, jolloin asiakasrajapinta muodostuu erilaiseksi tehtyjen sopimusten mukaisesti. Yksi ja sama organisaatio toteuttaa useita erilaisia toimintamalleja eri asiakkaiden kanssa. Jos erilaisia kumppanuusasiakkaita on paljon, on erityisen trke, ett operatiivisen tyn tekijill esimer-kiksi myynnin tuessa on kytssn selket toimintamallit ja sopimukset. Sthlen ja Laennon (2000, 116) mukaan on trke muistaa, ett hyv yhteisty vaatii aikaa ja jatkuvaa paneutumista. Tm johtajilta ja myyjilt usein unohtuu, kun lhdetn uusien haasteiden ja asiakkaiden pern. Kumppanuusmarkkinointi ja kokonaisvaltainen palvelu edellyttvt pitk-jnteisyytt ja arjen toimintojen sujuvuutta.Yrityksen sisisten suhteiden ymmrtmiseen ja kehittmiseen Gum-messon (2004, 257309) tarjoaa nanosuhteiden ksitett. Nanosuhteet koskevat hnen mukaansa organisaation rakenteeseen, jrjestelmiin ja pro-sesseihin liittyvi sisisi suhteita, jotka vaikuttavat markkinointitoimen-piteiden toteutukseen sek markkinasuhteiden menestykseen. Verkostot ja liittoumat rakentavat markkinamekanismeja uudestaan ja tekevt ennen ulkoisista suhteista sisisi. Myyjien, ostajien ja kilpailijoiden aiemmin TuotantoMarkkinointiLogistiikkaITTalousMyyj OstajaTuotantoMarkkinointiLogistiikkaITTalousTuotantoMarkkinointiLogistiikkaITTalousTuotantoMarkkinointiLogistiikkaITTalousASIAKASRAJApInTA MYYNNINTUKIJASENKEHITTMINEN 38selket rajat hmrtyvt, syntyy uusia valta- ja vastuusuhteita. Niden suhteiden hoitamista ei ksitell missn markkinoinnin teorioissa, vaan niiden edellytetn olevan hallinnassa. Sisisiin suhteisiin liittyy kuitenkin alakulttuureja, eturistiriitoja ja kilpailua, ja ne edellyttvt yhteistyt ja uusia strategioita. Gummessonin nanosuhteet ovat itse asiassa pitklti juuri niit tukisuhteita, joita tsskin projektissa on etsitty. Gummesson tarjoaa nanosuhteiden hallintaan prosessiajattelua. Sit tsskin projektissa on tarjottu yrityksille. Kuvio 9 nytt Gummesonin ajatuksen yrityksen organisaation ja prosessien suhteesta ja kehityksest.Kuvio.9..Rakennekeskeisyydest.prosessikeskeisyyteen.(Gummesson.2004,.356).9 Myynnin tuen strategian rakentaminenMarkkinatilanteiden suuret muutokset, esimerkiksi globalisoituminen ja yrityskaupat, edellyttvt panostusta yrityksen sisisiin avaintekijihin, kuten strategioihin, osaamisen hallintaan, prosesseihin ja tiedonhallinnan kehittmiseen (Niemel ym. 2008, 26). Uudessa markkinatilanteessa mys myynnin tuki osana yrityksen sisisi prosesseja ja osaamista nousee tr-keksi.Asiakassuhteisiin keskittyvn markkinointistrategian keskeiset osa-alueet ovat strategian tavoitteiden ja sislln lisksi markkinoinnin ja myynnin organisointi, toimintaprosessit ja tukijrjestelmt. Ylimmlt johdolta pit kuitenkin tulla perusnkemykset, liiketoimintastrategian viitekehys sek riittv resursointi. Markkinointi- ja myyntiorganisaation tehtvn on hahmottaa kaikki ne toimintaprosessit, joilla asiakkaille tuotetaan lisarvoa kokonaisuutena sek yrityksen sisll ett sen toimin-taverkostoissa. (Tikkanen ym. 2007, 57, 60.) Mys Niemel ym. (2008, 4146, 54, 9394, 170) korostavat arvon luomista sisisten, operatiivis-ten prosessien kautta. Heidn mukaansa yhteys strategiaan mrittelee aineettoman poman todellisen arvon. Prosessit pitisi integroida te-hokkaaksi kokonaisuudeksi, jossa jokaisella alaprosessilla on merkityst RAKeNNeRAKeNNePROsessITPROsessIT MYYNNINTUKIJASENKEHITTMINEN 39tehokkaan kokonaisuuden kannalta. Yrityksen haasteisiin aidosti vastaavan ohjausjrjestelmn lisarvo on kytks strategisen ja operatiivisen tason toiminnan vlill, niin ett prosessit, mittarit ja tietojrjestelmt tukevat kokonaisuutta. Myynnin tuen toiminnot ovat usein selkesti Niemeln ym. (2008) ksittelemi alaprosesseja, jotka hajaantuvat yrityksen eri yksikihin tai jopa yrityksen ulkopuolelle. Alaprosessien rajapinnat pprosesseihin ovat erityisen kriittisi, samoin kuin vaara, ett alaprosessit alkavat el omaa erillist elmns eivtk noudata yhteisi toimintalinjoja tai ett alaprosesseissa ikn kuin keksitn pyr uudelleen ympri organisaa-tiota. Osana asiakkaalle tarjottavaa kokonaispalvelupakettia yritysjohdolla pitisi olla kokonaisnkemys mys alaprosesseista, ja niiden pitisi sislty tai linkitty pstrategioihin. Strategiaty ei silti saisi jd ainoastaan organisaation yltasolle, koska myynnin tuki on kuitenkin usein hyvin kytnnnlheisi prosesseja. Olisi oleellista, ett myyntityt tekevt ja myyntiin yhteyksiss olevat tyntekijt osallistuisivat strategiatyhn. Trke on mys, ett tyntekijt tuntevat oman roolinsa yrityksen pal-velujen kokonaisuudessa ja osana yrityksen koko arvoketjua.Asiakkaan nkkulma on trke mys myynnin tuen strategian suun-nittelussa. Kokonaispalvelun kilpailutekijt pit tuoda esiin niin, ett asiakas ymmrt ne ja nkee niiden arvon. Parhaiten asiakkaan kokema lisarvo lydetn rakentamalla prosessit yhteistyss asiakkaan kanssa. Sinisen meren strategioiden etsiminen kannattaa, sill sit kautta yrityk-selle aukeaa laajemmat markkinat, joilla asiakkaalle voi tarjota asiakkaan aidosti arvostamia palveluja kustannustehokkaasti ja luovasti. (Kim & Mauborgne 2005.) Prahalad (2004) on esittnyt, ett tulevaisuuden kil-pailussa menestyy, kun strategia rakennetaan yhdess asiakkaiden kanssa, asiakaskokemuksien pohjalta.Myynnin tuen kokonaisuus edellytt tehokasta viestint useaan suuntaan yli yrityksen yksikkrajojen ja asiakkaaseen pin. Oman yrityk-sen sisll on trke tuntea yrityksen tukitoiminnot ja -henkilt. Tehokas suhdestrategia auttaa rakentamaan ja yllpitmn kaikkia osapuolia hydyttv suhdetta, ei ainoastaan tilaaja-asiakkaan vaan mys useam-pien avainryhmien kanssa. (Manning & Reece 2007, 59.) Samalla kun myyjn tarpeiden nkkulmasta rakennetaan yhteistystrategia, pitisi yrityksess rakentaa selke sisinen kuva siit, mit toimintoja yrityksess myynnin tukena on ja pitisi olla.On trke rakentaa palvelukokonaisuus, jossa myynnin tuki on osa-tekijn, sill huono palvelu on tutkimusten mukaan selkein syy lopettaa asiakassuhde. Manningin ja Reecen (2007, 369) mukaan vain 1215 prosenttia asiakassuhteiden loppumisesta on johtunut tuotteesta, 1015 MYYNNINTUKIJASENKEHITTMINEN 40prosenttia hinnasta ja jopa 5070 prosentissa tapauksista syyn on huono palvelu.Kuvio.10..Myyjn.suhdestrategioiden.avainryhmt.(Manning.&.Reece.2007,.59).ja.myynnin.sisiset.ja.ulkoiset.palvelustrategiat.Useiden tutkimusten mukaan strategian toteuttaminen on strategia-prosessin haasteellisin vaihe. Muun muassa Harvard Business Reviewssa esitetyss tutkimuksessa selvitettiin ylimmn johdon nkemyksi 197 yrityksess ympri maailmaa ja todettiin, ett strategian toteutumisen suurimpia ongelmia olivat seurannan puuttuminen, aikajnneongelmat, resurssien saatavuus, eponnistunut viestint, puutteellinen toiminta-suunnitelma, vastuiden selkeytymttmyys ja organisaatiokulttuurin vaikutukset. Niemel ym. (2008, 9, 52, 136) tarjoavat nihin ratkaisuiksi toimivaa organisaatiorakennetta, ohjaus- ja johtamisjrjestelm sek mittareita. Osallistuminen helpottaa jalkauttamista ja vhent muutosvastarintaa (Niemel ym. 2008). Rubanovitschin ja Aallon mukaan (2007, 4448) strategian kytn-nn toteutuksessa tarvitaan selv mallia ja suuntaviivoja sek riittvn pieniksi pilkottuja, priorisoituja tavoitteita kuukausi- ja viikkotasolla. Onnistuakseen strategian jalkauttamisessa myynnin johtajalla tytyy olla viestint- ja muutosjohtamistaitoja, valta- ja vaikutussuhteiden ym-Muut..asiakasyrityksen..yhteyshenkiltYrityksen.sisiset.tukihenkilt.tai.yksiktYrityksen..myynnin..johtohenkiltAsiakasUlkoinen.palvelustrategiaAsiakassisinen.palvelustrategiaMyynnin.tuki.yrityksess MYYNNINTUKIJASENKEHITTMINEN 41mrtmist organisaation sisll sek oma sataprosenttinen sitoutumi-nen valittuun strategiaan. Yrityskulttuurin pitisi olla tytntnpanoa tukeva, seuranta- ja palautemenetelmien tehokkaita. Toisto ja varmistus ovat mys tarpeen. Mys Nieminen ja Tomperi (2008, 4661, 177178, 190) nkevt oi-keanlaiset tavoitteet ja mittarit yhten merkittvimpn vlineen muuttaa strategia toiminnaksi. Tavoitteet ja mittarit pit purkaa yksiltasolle ja linkitt palkitseminen nihin. Mittareissa hyvi lhtkohtia ovat SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-bound) ja KISS (Keep It Simple Stupid), eli mittareita ei saa olla liikaa ja niiden tulee olla tasapai-nossa kaikkien asiaan vaikuttavien tekijiden suhteen yksinkertaisesti niiden pit olla huolella harkittuja. Viestint on mys avainasemassa, jotta strategia voidaan ymmrt yhdenmukaisesti ja kytnnn tasolla.Yrityskulttuuri kuitenkin viime kdess ratkaisee, kuinka organisaatio onnistuu strategiassaan. Niemisen ja Tomperin (2008, 184185) raken-nuspalikat onnistumisen kulttuuriin ovat oikeat ihmiset oikeilla paikoilla, yhteinen visio, strategia ja arvot, kunnianhimoiset, innostavat tavoitteet, sujuvat prosessit, valmentava johtajuus, kurinalaisuus (vrt. Collins 2000), kannustava ja oikeudenmukainen palkitseminen, luottamuksen ilmapiiri, avoin sisinen viestint sek tarinat ja rituaalit. Nist viimeiset ovat vai-keimpia ja hitaimpia rakentaa ja muuttaa. Kun yrityskulttuuria halutaan muuttaa, tehokkainta on aloittaa ihmisist ja prosesseista. LhteetAllen, P. & Wootten, G. 1998. Selling. 5th Ed. Prentice Hall Financial Times, Harlow.Aspara, J. 2007. Myynnin arvostus nousuun. M&M verkkolehti. Luettu 18.4.2008: http://www.myyntijamarkkinointi.fi/index.php?mid=78&a=show&id=654Barker, A.T. 2001. Salespeople characteristics, sales managers activities and territory design as antecedents of sales organization performance. Marketing Intelligence & Planning, 19(1): 21-28.Chambers, P. 2004. 21st century sales management. Management Books 2000 Ltd. Gloucestershire.Collins, J. 2004. Hyvst paras. Talentum. Jyvskyl.Erkkil., M. 2008. Mainostoimisto, varo varpaitasi. Markkinointi&Mainonta 11.1.2008. Luettu 28.5.2008: http://lehtiarkisto.talentum.com/lehtiarkisto/search/ show?eid=1294004Grnroos, C. 2009. Palvelujen johtaminen ja markkinointi. Ekonomia sarja. WSOYpro. Helsinki.Gummesson, E. 2004. Suhdemarkkinointi 4 P:st 30R:n. Talentum. Helsinki.Hannus, J. 2004. Strategisen menestyksen avaimet Tehokkaat strategiat, kyvyk-kyydet ja toimintamallit. ProTalent Oy. Jyvskyl.http://www.myyntijamarkkinointi.fi/index.php?mid=78&a=show&id=654http://lehtiarkisto.talentum.com/lehtiarkisto/search/ show?eid=1294004http://lehtiarkisto.talentum.com/lehtiarkisto/search/ show?eid=1294004 MYYNNINTUKIJASENKEHITTMINEN 42Hupli, M. 1999. Intranet myynnin tukivlineen: Case Helsingin Puhelin Oyj:n yritysmyynnin intranetin kehittminen. Helsingin kauppakorkeakoulu. Joh-tamisen laitos. Tutkielman numero: t7785.HSE Tiedotteet, Markkinointi- ja viestintpalvelut , 18.12.2007. Luettu 18.4.2008. Saatavissa: http://www.hse.fi/FI/news/research/2007/news181207a.htmJalkanen, J. 2007. Myyntityss trkeint on luottamus. Optio, 10.5.2007 (Asiansa tuntija -palsta).Jobber, D. & Lancaster, G. 2006. Selling and Sales Management. 7th ed. Pearson Education. Essex.Juholin, E. 2007. Tyyhteisjen viestinnn uusi agenda: tyyhteisviestint TYVI 2010 raportti. HAAGA-HELIA kehittmisraportteja. Kytettviss vapaasti Internetiss.Juholin, E. 2008. Viestinnn vallankumous. WSOYpro. Helsinki.Jussila, V. 2005. M&M verkkolehti, pkirjoitus. Luettu 18.4.2008: http://www. myyntijamarkkinointi.fi/index.php?mid=72Kauppalehti 13.9.2007. Myyntijohtaja tuskailee tulospaineissa. Luettu: 28.5.2008 http://www.kauppalehti.fi/5/i/talous/uutiset/arkisto/showArticle.do?db=KKL0 607X&ris=0&rid=62755&qid=1&rsi=0&page=0&size=20&hits=1Karttunen, A. 2007. Tolkkua tyhn, myyntimies - P. Laineen haastattelu. Talousel-m, 21.3.2007. Luettavissa: http://www.talouselama.fi/docview.do?f_id=1137417.Karttunen, A. 2006. Pid myyj liikkeess Parhaat myyntiorganisaatiot. Talous-elm, 5.6.2006. Luettavissa: http://lehtiarkisto.talentum.com/lehtiarkisto/search/show?eid=917757Kaskela, T. 2005. Yrityksen tietojrjestelmt. 8.8.2005. Tieke Tietoyhteiskunnan kehittmiskeskus ry. Luettu 18.4.2008: http://www.tieke.fi/verkkokaveri/teemat/ tietotekniikkahankinnat/tietotekniikan_hankinta/hankinnassa_huomioitavaa/ yrityksen_tietojarjestelmat/Katsikea, E.S. & Skarmeas, D.A. 2003. Organisational and managerial drivers of effective export sales organisations: An empirical investigation. European Journal of Marketing, 37(11/12): 1723- 1745.Kim W. C. & Mauborgne, R. 2005. Sinisen meren strategia. Talentum. Helsinki.Kotler, P. & Armstrong, G. 2008. Principles of Marketing.12th ed. p. cm. Pearson Education. New Jersey.Laine, P. 2008, Myynnin anatomia Anna asiakkaan ostaa. Talentum. Helsinki.Lapide, L. 2008. Life cycle forecasting. Journal of Business Forecasting, 27(1): 16-18.Lindroos, J-E. & Lohivesi, K. 2004. Onnistu strategiassa. WSOY Onnistu sarja. Helsinki.Manning, G.L. & Reece, B.L. 2007. Selling Today: Creating customer value. 10th ed. Upper Saddle River (NJ): Prentice Hall.Markkinointi & Mainonta, 26.1.2007. Asiakastieto markkinoi ja kehitt uusia palveluja. Luettu 28.5.2008, Kotimaisten lehtien Arkisto: https://www.hs.fi/ yritykset/sanoma-arkisto/artikkeli.do?id=ss7FC7S0&hakusanat=%22myyn-nin+tuki%22&pvm=&alkaen=&loppuen=&lehti=kaikki&sivu=1&tulok-set=35&lyhenne=ES&artikkeli=3&haku=HITEMercuri International. 2009. Yritykset tmn pivn markkinatilanteessa Selvitys yritysjohdon ptksist vuodelle 2009. Yhteenveto luettavissa: http://www.mercuri.net/site/fi-FI/Analyysit+ja+konsultointi/Yritysten+markkinatilanne+2009/frontpage.htmMetsmki, M. 2007. Myyj j yksin. Markkinointi&Mainonta, 7.12.2007, Luettu: http://lehtiarkisto.talentum.com/lehtiarkisto/search/show?eid=1279086http://www.hse.fi/FI/news/research/2007/news181207a.htmhttp://www. myyntijamarkkinointi.fi/index.php?mid=72http://www. myyntijamarkkinointi.fi/index.php?mid=72http://www.kauppalehti.fi/5/i/talous/uutiset/arkisto/showArticle.do?db=KKL0 607X&ris=0&rid=62755&qid=1&rsi=0&page=0&size=20&hits=1http://www.kauppalehti.fi/5/i/talous/uutiset/arkisto/showArticle.do?db=KKL0 607X&ris=0&rid=62755&qid=1&rsi=0&page=0&size=20&hits=1http://www.talouselama.fi/docview.do?f_id=1137417http://lehtiarkisto.talentum.com/lehtiarkisto/search/show?eid=917757http://lehtiarkisto.talentum.com/lehtiarkisto/search/show?eid=917757http://www.tieke.fi/verkkokaveri/teemat/ tietotekniikkahankinnat/tietotekniikan_hankinta/hankinnassa_huomioitavaa/ yrityksen_tietojarjestelmat/http://www.tieke.fi/verkkokaveri/teemat/ tietotekniikkahankinnat/tietotekniikan_hankinta/hankinnassa_huomioitavaa/ yrityksen_tietojarjestelmat/http://www.tieke.fi/verkkokaveri/teemat/ tietotekniikkahankinnat/tietotekniikan_hankinta/hankinnassa_huomioitavaa/ yrityksen_tietojarjestelmat/https://www.hs.fi/ yritykset/sanoma-arkisto/artikkeli.do?id=ss7FC7S0&hakusanat=%22myynnin+tuki%22&pvm=&alkaen=&loppuen=&lehti=kaikki&sivu=1&tulokset=35&lyhenne=ES&artikkeli=3&haku=HITEhttps://www.hs.fi/ yritykset/sanoma-arkisto/artikkeli.do?id=ss7FC7S0&hakusanat=%22myynnin+tuki%22&pvm=&alkaen=&loppuen=&lehti=kaikki&sivu=1&tulokset=35&lyhenne=ES&artikkeli=3&haku=HITEhttps://www.hs.fi/ yritykset/sanoma-arkisto/artikkeli.do?id=ss7FC7S0&hakusanat=%22myynnin+tuki%22&pvm=&alkaen=&loppuen=&lehti=kaikki&sivu=1&tulokset=35&lyhenne=ES&artikkeli=3&haku=HITEhttps://www.hs.fi/ yritykset/sanoma-arkisto/artikkeli.do?id=ss7FC7S0&hakusanat=%22myynnin+tuki%22&pvm=&alkaen=&loppuen=&lehti=kaikki&sivu=1&tulokset=35&lyhenne=ES&artikkeli=3&haku=HITEhttp://www.mercuri.net/site/fi-FI/Analyysit+ja+konsultointi/Yritysten+markkinatilanne+2009/frontpage.htmhttp://www.mercuri.net/site/fi-FI/Analyysit+ja+konsultointi/Yritysten+markkinatilanne+2009/frontpage.htmhttp://www.mercuri.net/site/fi-FI/Analyysit+ja+konsultointi/Yritysten+markkinatilanne+2009/frontpage.htmhttp://lehtiarkisto.talentum.com/lehtiarkisto/search/show?eid=1279086 MYYNNINTUKIJASENKEHITTMINEN 43Mlki, T. 2007. A. Arasmon haastattelu Mercuri International Oy:st. M&M Verkkolehti, 29.8.2007. Luettu 18.4.2008: http://www.myyntijamarkkinointi. fi/index.php?mid=78&a=show&id=638Niemel, M., Pirker, A. & Westerlund, J. 2008. Strategiasta tuloksiin tehokas johtamisjrjestelm. Ekonomia -sarja. WSOYpro. Helsinki.Nieminen, T. & Tomperi, S. 2008. Myynnin johtamisen uusi aika. WSOYpro. Helsinki.Nivaro, H. 2008. Katse asiakkaaseen pin! Fakta. 27.2.2008. Luettu 18.4.2008: http://lehtiarkisto.talentum.com/lehtiarkisto/search/show?eid=1323378Nsi, J. & Neilimo, K. 2006. Mit on liiketoimintaosaaminen. WSOYpro. HelsinkiOkkonen K. 2008. Helppoheikin leima pahentaa myyjpulaa. Taloussanomat 12.3.2008. Luettavissa: . http://www.taloussanomat.fi/markkinointi/2008/03/12/helppoheikin-leima-pahentaa-myyjapulaa/20087270/135Otala, L. 2008. Osaamispoman johtamisesta kilpailuetu. WSOYpro. Helsinki.Parvinen, P. 2008. Marketing Spirit oppi realismista ja innostuksesta liiketoi-minnassa. Infor Oy. Otavan kirjapaino. Keuruu.Piercy, N.F., Cravens, D.W., Lane, N. & Vorhies, D.W. 2006. Driving Organizational Citizenship Behaviors and Salesperson In-Role Behavior Performance: The Role of Management Control and Perceived Organizational Support. Academy of Marketing Science Journal, 34(2), 244-262.Porter, M. 1985. Kilpailuetu. Weilin+Gs. Espoo.Prahalad, C. K. 2004. The future of competition. Co-creating unique value with customers / / C.K. Prahalad. Boston (MA), Harvard Business School Press.Rubanovitsch, M. D. & Aalto, E. 2007. Haasteena myynnin johtaminen. Libris Oy. Helsinki.Rks, J. 2007. SMKJ:n verkkokysely. M&M verkkolehti. 24.5.2007. Luettu 18.4.2008: http://www.myyntijamarkkinointi.fi/index.php?mid=78&a=show&id=602Seeck, H. 2008. Johtamisopit Suomessa. Gaudeamus Helsinki University Press. Helsinki.Sthle, P. & Laento, K. 2000. Strateginen kumppanuus avain uudistumiskykyyn ja ylivoimaan. Ekonomia. WSOY. Helsinki.Taloussanomat 12.3.2008, Helppoheikin leima pahentaa myyjpulaa.Teknillinen Korkeakoulu & Helsingin Kauppakorkeakoulu. 2007. Lehdist-tiedote. 18.12.2007. Luettavissa:http://www.myyntihanke.fi/images/stories/tiedostot/071218_lehdisttiedote_tkk_hse_myyntihanke.pdf. Hankekuvaus: http://www.myyntihanke.fi/hankekuvausTikkanen, H. 2006. Markkinoinnin johtamisen perusteet tehtvt, perusprosessit ja markkinointistrategia. Enterprise Adviser -sarja. Talentum Media. Helsinki.Tikkanen, H., Aspara, J. & Parvinen, P. 2007. Strategisen markkinoinnin perusteet. Economica-sarja.Talentum Media. Helsinki.YSA, Yleinen suomalainen asiasanasto. Luettu 8.4.2010: http://vesa.lib.helsinki.fi/ysa/http://www.myyntijamarkkinointi. fi/index.php?mid=78&a=show&id=638http://www.myyntijamarkkinointi. fi/index.php?mid=78&a=show&id=638http://lehtiarkisto.talentum.com/lehtiarkisto/search/show?eid=1323378http://www.taloussanomat.fi/markkinointi/2008/03/12/helppoheikin-leima-pahentaa-myyjapulaa/20087270/135http://www.taloussanomat.fi/markkinointi/2008/03/12/helppoheikin-leima-pahentaa-myyjapulaa/20087270/135http://www.myyntijamarkkinointi.fi/index.php?mid=78&a=show&id=602http://www.myyntihanke.fi/images/stories/tiedostot/071218_lehdisttiedote_tkk_hse_myyntihanke.pdfhttp://www.myyntihanke.fi/images/stories/tiedostot/071218_lehdisttiedote_tkk_hse_myyntihanke.pdfhttp://www.myyntihanke.fi/hankekuvaushttp://vesa.lib.helsinki.fi/ysa/ CANON 44CanonKokoorganisaatiomyynnintukenaEija Krn Canon Oy on Suomessa laajalti arvostettu myyntiorganisaatio, jonka esimerkiksi Talouselm on nostanut vuonna 2006 kolmen parhaan myyntiorganisaation joukkoon Suomessa.1 (Talouselm 26.6.2006). Ollessani Canonilla opettajan tyelmjaksolla kevll 2006 kahden kuukauden ajan huomasin myynnin toimivan tehokkaasti ja myynnin arvostuksen organisaatiossa olevan korkea, mutta myynnin tuki tuntui olevan enemmn hajallaan, eik se nauttinut toimintona niin suurta arvostusta. Halusin ymmrt myynnin tuen kokonaisuutta ja lyt tapoja kehitt sit. Canonilla henkilstjohtaja Sari Leskinen suhtautui ajatukseen positiivisesti, ja nin hanke myynnin tuen kehittmisest sai alkunsa. Canon oli luonnollinen ja yhteistyhn valmis pilottikohde.Kartoitin myynnin tukea Canonilla kevn 2008 aikana 12 haastat-telun avulla. Haastatelluissa henkiliss oli sek esimiehi ett suoritta-vissa tehtviss toimivia, ja he edustivat Canonilla eri toimintoja, joilla on rooli myynnin tuessa. Myyjtasoisista henkilist (yhteyspllikk) haastateltiin kahta. Haastattelujen lisksi sain shkpostitse tai suullisesti vastauksia kysymyksiin talousjohtajalta, Order Management and Business Intelligence -yksikn johtajalta, teknisen palvelun/yllpidon esimiehelt ja Supply Chain Managerilta. Suullisesti sain vastauksia kysymyksiini muun muassa kahdelta HR Business Partnerilta.Haastateltujen nimikkeet olivat (englanniksi tai suomeksi, siin muo-dossa kuin se kunkin osalta on luonnollista ilmaista): n Consultant Manager Customer and Consultant Manager n henkilstjohtaja n yksikn johtaja1 Talouselmn valitsemat kolme kokenutta myyntityn asiantuntijaa, Mercurin toimitusjohtaja Kim Mki, Trainers Housen toimitusjohtaja Jari Sarasvuo ja tutkimusyhti Kuulaan toimitusjohtaja Kari Tervonen valitsivat Suomen parhaiten toimiviksi myyntiorganisaatioiksi Canonin, FIM:in ja Pfizerin. Canon CANON 45 n Marketing Director n markkinoinnin koordinaattori n myyjharjoittelija n myyntikoordinaattori ja myyntipalvelun Business Champ n myyntipalvelun pllikk n myyntiryhmn pllikk n Technical Support Manager n yhteyspllikk.Myynnin tuen prosesseja kartoitettiin kysymyksill, jotka noudattivat keskeisi viitekehysnkkulmia (organisaatio ja johtaminen, prosessit, strategia, viestint ja yrityskulttuuri/ilmapiiri), mutta sovelsin kysymyksi aina haastateltavan roolin ja aseman mukaan. Haastattelutilanteet olivat luontevia ja avoimia ja mahdollis-tivat haastateltavan itse trkein pitmien asioiden esille nostamisen etukteen valmisteltujen kysymysten lisksi. Haastattelut kestivt tunnista puoleentoista. Haastattelut nauhoitin ja litteroin ja osaan kysyin viel listietoja jlkikteen.Myynnin tuen kartoituksen ohella haettiin myynnin tuen kehittmiseksi prosesseja, joissa olisi kehityskohteita. Canonilla on tehty viime vuosina laajalti toimintojen prosessointia, eik kehitettvi prosesseja tuntunut lytyvn hanketta varten. Keskuussa lytyi kuitenkin kaksi kehityskoh-detta, toinen markkinoinnin osastolta lismyynnin kehittmisest, jota liiketalouden opiskelija Liana Andersson lhti selvittmn. Toiseksi kehi-tyskohteeksi lytyi myyntipalveluyksikst Monitoritekniikkaan liittyv vrien tilausprosessi, jota tystettiin myynnin, myyntipalvelun, huollon ja markkinoinnin yhteisprosessina HAAGA-HELIAn ProLabin kanssa.Seuraavana esitelln ensin Canon Oy:n rooli ja organisaatio, jossa tutkimus keskittyy B-to-B-myyntiin (Canon Business Solutions). Sen jl-keen kootaan myynnin tuen elementtej yritysmyynnin organisaatiossa. Tmn jlkeen esitelln molemmat kehityskohteet.Canon Oy:n rooli ja organisaatio SuomessaCanon Oy kuuluu vuonna 1937 perustettuun maailmanlaajuiseen Canon-ryhmn, jolla on tutkimus- ja tuotekehityskeskuksia sek tuotantolaitoksia kaikissa maanosissa ja myyntiyhtiit kaikkiaan 50 maassa. Canon tarjoaa asiakkailleen tulostuksen- ja dokumentinhallinnan ratkaisuja sekva-lokuvausalan tuotteita. Vuonna 2007 Canon-ryhmn kokonaismyynti oli27,8 miljardia euroa ja henkilstmryli 130000. (Canon 2008.) Trke osa Canonin toimintaa maailmanlaajuisesti on kyosei-filosofia, joka merkitsee elmist ja tyskentelemist yhdess yhteisen hyvinvoinnin CANON 46edistmiseksi. Kyosei tarkoittaa aktiivista pyrkimyst harmoniaan, tasa-painoiseen yhteistoimintaan ymprivn yhteisn kanssa. Canonilla se ulottuu tuotekehityksest ja tuotannosta ihmisten ja tuotteiden vliseen vuorovaikutukseen sek vastuuseen ympristst. (Canon 2008.)Canon Oy on Euroopasta johdettu Canon-myyntiorganisaatio, jonka myynti Suomessa vuonna 2007 oli 163,1 miljoonaa euroa ja henkilstn mr 410. Canon Oy toimittaa toimisto- ja ammattitulostamisen sek dokumentinhallinnan ratkaisuja ja palveluita julkiselle sektorille sek yri-tyksille ja yhteisille. Tarjooma kiteytyy Canon OneLine -kumppanuuteen, joka pohjautuu huipputeknologiaan, palveluosaamiseen ja sertifioituihin tynkulkuihin. (Canon 2008.)Canon Oy:n maajohtajana ja toimitusjohtajana on kevst 2008 asti toiminut Harry Nystrm. Organisaatio jakaantuu yritysratkaisujen liiketoiminta-alueeseen ja kuluttajatuotteisiin, kuten digitaalisiin still- ja videokameroihin sek henkilkohtaisiin monitoimilaitteisiin, tulostimiin, skannereihin ja projektoreihin. Johtoryhmn kuuluvat niden liiketoi-minta-alueiden vetjt sek henkilst- ja talousjohto (Canon 2008). Mo-lempien liiketoiminta-alueiden tukena toimivat lisksi juridiset palvelut, logistiikka, ICT sek ymprist- ja viestintpalvelut. Kuvio 1 hahmottaa Canon Oy:n organisaation jakautumista Suomes-sa. Tm hanke keskittyy yritysratkaisujen (Canon Business Solutions) myynti tukevien toimintojen tutkimiseen.TuKITOIMInnOTLegalLogistiikkaICTYmpristViestintTalousHRCAnOn OY JOHTORYHMToimitusjohtaja.Harry.NystrmKuluttajatuotteiden.maajohtajaYritysratkaisuiden.maajohtajaHenkilstjohtajaTalousjohtajaCAnOn COnSuMER IMAGInGKuluttajatuotteetCAnOn BuSInESS SOLuTIOnSYritysratkaisutKuvio.1..Canon.Oy:n.organisaation.keskeiset.elementit.(Canon.2008,.Leminen.L..2008,.Leskinen,.s..2008). CANON 47Yritysratkaisujen organisaatiossa keskeisess roolissa on Canon Business Center -ketju (CBC), joka vastaa 80 prosentin osuudella yritysratkaisujen liikevaihdosta. CBC:ll on omat toimipisteet ja jlleenmyyjt, jotka tar-joavat paikallista palvelua maanlaajuisesti. Helsingin CBC-organisaatio jakaantuu kolmeen myyntiryhmn, joissa on 57 yhteyspllikk. Suur-asiakasryhm Corporate & Int. Channel (CIC) vastaa noin 17 prosentista yritysratkaisujen liikevaihdosta ja partneriryhm Canon Partner Channel (CPC) 3 prosentista yritysratkaisujen liikevaihdosta. Nit myyntitoimintoja tukevat yksikt: Myynnin tuki, Markkinointi, Prosessit ja kehittminen, Palvelut, Myyntipalvelu ja Business Intelligence (Canon 2008). Kuviossa 2 nkyy Yritysratkaisujen (Canon Business Solutions) or-ganisaatio, johon tm raportti keskittyy. Kuvio.2..Canon.Yritysratkaisujen.organisaatio.(Canon.2008,.Leminen.L..2008).Myynnin tuki Canon YritysratkaisuissaHenkilstjohtaja Sari Leskisen mukaan Canon-organisaatio on raken-nettu niin, ett kaikki toiminnot ovat myynnin tukena. Nin ollen tuki jakaantuu eri yksikkihin. (Leskinen 2008.) Sek yritys- ett ku-luttajatuotteiden myynnin tukena ovat HR, Talous, Logistiikka, ICT, Ymprist- ja viestintpalvelut. Mys juristi on kytettviss esimerkiksi TuKITOIMInnOTMyynnin.tukiMarkkinointiProsessit.ja.kehittminenPalvelutMyyntipalveluBusiness.IntelligenceCAnOn BuSInESS SOLuTIOnS CBSYritysratkaisutCanon.Business.CenterCBCCorporate..&.Int..ChannelC&ICanon.Partner.ChannelCpC CANON 48isommissa tarjouksissa. Niden lisksi yritysratkaisuilla on oma tuki-organisaationsa, johon kuuluvat Myynnin tuki, Markkinointi, Palvelut, Prosessit ja kehittminen, Myyntipalvelu ja Business Intelligence. Helsingin myynnin tukena on lisksi oma Yllpito eli Services-yksikk (Leskinen 2008). Poikkitasoinen organisointi tehostaa myynnin tukea (Yl-Jussila 2008).Henkilstjohtajan mukaan HR myynnin tukena on ensisijaisesti myynnin resursointia, koulutusta sek palkitsemista. Pvastuu myynnin tuesta on kunkin ryhmn esimiehell, HR:n rooli on puitteiden luomista. Myynnin kehittmistarpeet saadaan HR:lle kehityskeskustelujen, myyn-nin kehitystyryhmn ja yt-toimikunnan kautta. Jokainen uusi myyj saa kummin avukseen ensimmisen tyvuotensa ajaksi. Kummin ja lhi-esimiehen roolit ovat ensisijaisen trkeit. Myynnin palkitsemiskokonai-suus on Canonilla laaja: peruspalkan lisksi on provisiomalli, bonukset, liskampanjoita, matkoja, 100% -klubi, kun on saavuttanut tavoitteensa sataprosenttisesti, ja paras kaikista on Tuxeido-klubi niille myyjille, jotka ovat tasaisesti saavuttaneet tuloksensa. (Leskinen 2008.) Talous on myynnin tukena talousjohtaja Juhani Huhtalan mukaan (2009) liiketoiminnan talouden suunnittelussa ja ohjauksessa, hinnoittelussa, seurannassa, yllpidossa, tunnuslukujen analysoinnissa ja raportoinnissa. Vuoropuhelu myyntijohdon ja liiketoimintajohdon kanssa on pivittist, ja talousyksikk toimii aktiivisena kumppanina liiketoimintajohdon kanssa ja tukena ptksenteossa. Talous on mukana kehittmss, ohjaamassa ja tehostamassa liiketoimintaa, jotta myyj voi keskitty ydintoimintaansa eli myyntiin. Laajoissa tarjoustiss talous on varmistamassa, ett sopimusten hinnoittelu ja taloudelliset ehdot tehdn yrityksen strategian mukaisesti. Talous osallistuu snnllisesti liiketoimintajohdon suunnittelukokouksiin sek tarpeen mukaan yksikkkohtaisiin kokouksiin. Logistiikka on pivittisess yhteistyss myynnin kanssa ja vastaa siit, ett toimitukset menevt perille myyjn ja asiakkaan sopimana aikana (Simola 2008).ICT:n ja Ymprist- ja viestintpalvelujen rooli myynnin tukena on samanlainen kuin muidenkin toimintojen tukena, eli ICT esimerkiksi palvelee myyj hnen omissa teknisiss ongelmissaan mutta ei asiakas-suhteeseen liittyviss teknisiss kysymyksiss. Asiakassuhteen tekniset palvelut ovat organisaatiossa erikseen. Yritysratkaisujen teknisiss palveluissa keskeinen on CBC:n Yllpito eli Services, joka vastaa monitoimilaitteiden huollosta ja korjauksesta. Yksikn esimiehen Jukka Valkjrven mukaan yllpidossa toimii noin 40 asentajaa, jotka ovat pasiassa kentll. Yllpito on pivittisess yhteis-tyss myyjien kanssa, sill asiakkaat ottavat useimmiten suoraan myyjn CANON 49yhteytt, jos laitteissa on ongelmia ja huoltotarpeita. Isommat asiakkaat saattavat ottaa yhteytt mys suoraan Yllpitoon. Yllpito osallistuu mys myyntiin tipsi-kytnnn kautta: huoltaja voi vinkata myyjlle asiakkaan listarpeista, jolloin myyj voi tarjota asiakkaalle listuotteita tai palveluja (Valkjrvi 2008). Toisena teknisen tukiyksikkn toimii Canon Services & Support eli Palvelut, joka tarjoaa myynnin tukeen asiantuntijapalveluja, teknist ja IT-osaamista kunkin tuoteryhmn osalta. Tavoitteena on Document Management -yksikn johtajan Tarmo Yl-Jussilan mukaan rautakau-pasta ratkaisuihin. Myynnin tukena ollaan mukana asiakastapaami-sissa ja -tapahtumissa, tarjousten tekemisess, sopimusneuvotteluissa ja luottamuksen herttmisess. Myyjille annetaan mys suoraa tukea, esi-merkiksi neuvoja ja koulutusta. Mys uusien myyjien perehdytyksiss on oltu mukana, mutta se on viime aikoina jnyt kiireiden vuoksi. Lasku-tettavaa tyt tehdn mahdollisimman paljon, mutta samalla ajatellaan, ett vaikka myynnin tuki ei suoraan tuo laskutusta yksiklle, se poikii kauppaa tulevaisuudessa. (Yl-Jussila 2008.)Markkinointijohtaja Peter Bjrkqvistin mukaan markkinointi tukee myynti tuotteistamalla palveluja ja tuotteita sek hallitsemalla aktiivisesti asiakkaan koko elinkaarta. Markkinoinnin trkein ja ainoa tehtv on tukea myynti (Bjrkqvist 2008). Markkinointikoordinaattori Sinikka Karin mukaan (2008) kaikki yksikt talossa ovat sit mielt, ett myyj on kuningas ja tuo rahat taloon ja muut toiminnot ovat vain rahareiki. Lanseerausprosessilla ja markkinointiviestinnll tuetaan tuotteiden ja palvelujen markkinoille tuloa. Markkinoinnin keskeinen tehtv on huo-lehtia mys, ett liiketoiminta on kannattavaa hinnoittelu- ja budjetointi-prosessien avulla. Nm toiminnot eivt kuitenkaan vlttmtt ny yk-sittiselle myyjlle yht hyvin kuin konkreettinen markkinointiviestint, asiakkaiden luotaus, aktiivinen leadien tuottaminen, pivittisten tyvli-neiden kuten ammattimaisten tarjousten tuottaminen, CRM-jrjestelmn kehittminen, kampanjat, kilpailut (Bjrkqvist 2008).Myynnin tuki tarjoaa asiantuntijakonsultteja myyjn tueksi. Yksikn johtajan Jyrki Eurnin mukaan (2008) myyjt vastaavat asiakaskontak-teista 80 prosenttisesti, mutta konsultit ovat kytettviss oleva resurssi. Yksikss tyskentelee tll hetkell 14 konsulttia, joilla on sek teknist ett myyntiosaamista. Konsulttien tyn osuus on 17% liikevaihdosta ja tyajastaan he kyttvt arviolta 74% asiakasrajapinnassa. Myynti-miehen salkku on laaja, ja jos oma kompetenssi loppuu, myyj voi tukea konsultin apuun. Konsultti nkee, mit liiketoimintaa kehittvi hytyj tuotteet tuovat asiakkaan ongelmiin. Konsultti on asiantuntija ja samalla huippumyyj, jolla pit olla sek teknist osaamista ett kyky nhd, CANON 50mit businesshyty asiakkaalle voidaan tarjota. Myynnin tuki mahdol-listaa kaupan keskikoon kasvun, lismyynnin ja laajemman ratkaisun kokonaisuudessa. Myynnin tuki on tavallaan myynnin mahdollistaja.Canonilla myynnin tukena on mys Myyntipalvelu eli Mypa, jonka tavoitteena yksikn pllikn Sirkku Korpijrven mukaan on lunastaa myyjn antamat asiakaslupaukset. Korpijrven mukaan Myyntipalvelulla on keskeinen rooli Canonilla: Jos Mypaa kohtaisi esimerkiksi joku epidemia ja kaikki sairastuisivat, olisi myynti aika vaikea saada eteenpin.(Korpijrvi 2008). Myyntipalveluun on keskitetty toimintoja, joita aiemmin hoitivat myyntisihteerit ja -assistentit. Kun myyj aiemmin teki kaupan, hn antoi asiakkaan tiedot sihteerille, joka hoiti ne jrjestelmiin. Nyt myyj sytt itse tekemns kaupat Oracle-toiminnanohjausjrjestelmn, josta tiedot siirtyvt Mypaan tarkistettaviksi ja sit kautta tilaus-toimitusprosessiin. Mypa auttaa myyj jo ennen kaupantekoa selvittmll asiakkaiden taustatietoja, mutta pasiallinen tukitoiminta ajoittuu kaupanteon jl-keen mys sopimus- ja huoltoasioissa. Mypan kautta menevt asiakas-reklamaatiot, palautteet, laskutuksen kysymykset jne. Mypa on mukana mys lismyynniss; jos asiakas on kiinnostunut lispalveluista, hnt ohjataan eteenpin ja autetaan parhaan mukaan (Korpijrvi 2008). Myyn-tikoordinaattori ja Business Champ Miia Reinikaisen mukaan Mypan periaate on kerralla kuntoon eli ei pompoteta kysymyksi vaan haetaan itse tietoa, jotta myyj psisi vhn helpommalla (Reinikainen 2008).Myyntipalvelu on osa Sales Order Management & Business Intelli-gence -yksikk. Osana myynnin laadun seurantaa yksikn johtaja tekee muun muassa asiakashaastatteluja, jotka thtvt asiakkaan tarpeen ja strategian ymmrtmiseen, ratkaisujen sopivuuteen ja ylivoimaisuuteen, tiimin toimintaan sek tarjouksen laatuun ja hintaan. Tulokset analysoi-daan ja niist pyritn lytmn eroja myyjn tekemisen ja strategian vlill. Analyysin pohjalta kehitetn tarjouspohjaa. (Nurkse 2008.)Myynnin oma organisaatio ja myynnin esimies ovat myyjn keskei-nen tuki. Helsingin Canon Business Centerin myyntiryhmn pllikk Panu Katainen sanoo (2008), ett esimiehen keskeinen rooli on auttaa myyj, tehd yhdess asioita ja kyd asiakaskynneill yhdess myyjn kanssa. Kataisen mukaan myyjien koulutus on Canonilla hoidettu erittin hyvin ja tukiorganisaatio on kattava, selkesti hajautettu, mutta pkont-toriin keskitetty. Keskeiset tukitoiminnot ovat hnen mukaansa Yllpito, Rahoitus, Puhelinmyynti, Markkinointi, Myyntipalvelu, Myynnin tuen konsulttiosaaminen, aluekonttoreiden myyntiassistentit sek Kaiku-palau-tejrjestelm. Kataisen mukaan jokaisen myyjn tai myyntineuvottelijan pit tuntea koko organisaatio ja sen palvelut. CANON 51Myynnin tuki myyjn nkkulmastaHaastattelin Canonilla kahta myyj/yhteyspllikk ja yht myynti-harjoittelijaa. Myyjt valitsin tutkimukseen HR-yksikn avustuksella. Tavoitteena oli lyt kaksi hyv mutta eriluonteista ja siten eri lailla toimivaa myyj. Toinen myyj oli itsenisempi, tukea vhn hydyn-tv ja toinen taas tukiorganisaatiota hyvin hydyntv. Harjoittelija oli HAAGA-HELIAn myynnin koulutusohjelmasta, Canonin toisesta rekrytointiohjelmasta. Canon-myyjn mielest myyj saa hyvin tukea organisaatiolta, kun osaa itse pyyt. Haastateltujen kahden myyjn mielest tuki toimii p-asiassa hyvin. Myyjn ei tarvitse tiet kaikkea, kun organisaatiosta saa tukea ja asiantuntijapalveluja. Tuen saamisessa on ensisijaisen trke tuntea organisaation ihmiset, ja henkilkohtaiset kontaktit ovat trkei-t. Haastattelemani myyntiharjoittelija koki juuri kontaktien puutteen harjoittelijan suurimmaksi ongelmaksi. Mys uudella myyjll on iso ty pst sislle organisaatioon, koska tukitoiminnot pit opetella tuntemaan kantapn kautta. Perehdyttmisess korostetaan tekemist ja uudelta myyjlt tai harjoittelijalta edellytetn oma-aloitteisuutta. Haastateltujen myyjien mukaan tukipalveluista kytetn eniten myyn-tipalvelua, konsultteja ja yllpitoa. Myynniss on vain yksi assistentti, joka ei ehdi tukea kaikkia myyji. Myskn myyntipalvelun palvelu-tarjontaa ei tysin hahmoteta. Myynti kaipaisi lis sek assistentti- ett myyntipalvelutukea. Myyjien mielest yleinen ksitys on, ett Euroopas-sa kytetn enemmn assistentteja. Harjoittelijoiden puhelinpalveluun oltiin tyytyvisi. HR:n ja markkinoinnin koulutukset koettiin hyviksi. Myyjt kokivat tuen kuitenkin yksilllisesti: esimerkiksi markkinoinnin toimia ja kampanjoita toinen myyj piti trkein, kun taas toisen mielest niill oli vhemmn merkityst kuin myyntiryhmien omilla kampan-joilla. Kummankin kokeneen myyjn mielest tuki toimii mutta vaatii myynnilt aikaa ja vaivaa. Myyjt kokivat mys, ettei heilt ollut juuri kysytty nkemyksi suunnitteluprosessissa.Vaikka myyjt kokivat, ett tukiorganisaatio toimii, molemmat arvioivat hallinnollisiin tihin menevn aikansa huomattavasti korkeammaksi kuin johto. Myyjn mielest hallinnollisiin tihin kuluu kaikkiaan 5070 tai jopa 80% tyajasta, myynnin esimiehen arvion mukaan hallinnollisiin tihin menisi korkeintaan 20% (Katainen 2008). Henkilstjohtajan arvio asettuu puolivliin (50%), mutta hn mynsi, ettei tied asiaa tsmlleen (Leskinen 2008). Erilaisiin lukuihin vaikuttaa isolta osalta se, mik koetaan hallinnolliseksi tyksi. Myyj kokee, ett henkilkohtainen kontakti on asiakasaikaa ja tilausten sytt Oracleen on hallinnollista tyt. Johdon CANON 52mielest omien myyntien dokumentointi on trke osa myynti. Myyjt kokivat hallinnollisen tyn mys lisntyneen huomattavasti. Myynti on organisoitu tiimeihin, mutta myyj kokee kuitenkin toi-mivansa yksiln ja tekevns omaa tavoitettaan. Tiimi ei edes haluta kutsua tiimiksi vaan ryhmksi. Tiimi koetaan yht aikaa tukena ja hi-ritekijn. Tiimin jsenet auttavat toinen toisiaan tarvittaessa, mutta muiden ryhmn jsenten myynneist ei olla varsinaisesti huolissaan, ellei kokonaismyynti ala laskea. Tiimiss jutellaan, kyselln ja selvitetn asioita, ja vaikka se on monin tavoin positiivista, se vie mys aikaa ja on pois tuloksista ja sit kautta miellettviss niin sanotuksi hiritekijksi. Ovi ky vlill tiimiss molempiin suuntiin, mutta se kuuluu myyjien mielest myynnin luonteeseen. Lhtkohtana tiimityss on kuitenkin, ett yhteinen hyvinvointi lis yhteist hyvinvointia. Myynnin johtamisen rooli tukitoiminnoissaCanonin henkilstjohtajan mukaan pvastuu myynnin tuesta on jokaisen ryhmn esimiehell, joka huolehtii osaamisen riittvyydest (Leskinen 2008). Myynnin esimies on pivittisess vuorovaikutuksessa myyjien kanssa ja osallistuu myyjien arkeen. Myynnin esimiehen pit nhd, miss myyj tarvitsee apua ja tarjota sen mukaan tukea. Myynnin esimies kokee tehtvkseen saada myyntikone toimimaan ja tikittmn osana isompaa yritysprosessia (Katainen 2008). Johtamisessa on oleellista, ett johtaja kytt tarpeeksi aikaa kom-munikointiin, koulutukseen ja seurantaan. Tavoitteet, aikataulutus, mit-tarit ja niiden seuranta ovat oleellisen trkeit. Esimiehen pit nhd, kuka tarvitsee enemmn valvontaa ja seurantaa ja kenelle riittvt raamit. Eurnin mukaan (2008) osa vaatii mys enemmn pivittist seuruste-lua ja potkimista. Jos toistoa ei ole tarpeeksi, menee poskelleen. Cano-nilla on viime aikoina panostettu esimiestyskentelyyn; pyritn hyvn vuorovaikutukseen ja avoimuuteen. Palaverikytnnt ovat snnlliset ja kattavat. Kiitosta on saatu muun muassa asioihin rivakasti puuttumi-sesta. (Yl-Jussila 2008.)Myyjn nkkulmasta yksikn esimies on ensisijainen tietolhde, kun on kysymys organisaation tuesta. Myyjn pit voida luottaa, ett esimies tiet, mihin laivaa viedn ja miten. Canonilla esimieheen luotetaan ja koetaan, ett myynnin johtaja on aidosti myyjn tukena ja sparraajana. Esimiehelle voi mys sanoa, kun asiat eivt toimi ja aika usein koetaan, ett asiat menevtkin eteenpin ylempn johtoon. CANON 53Monesti myyj kokee vaikutusmahdollisuutensa kuitenkin melko pie-niksi. Myyj ei varsinaisesti osallistu strategiatyhn, vaan strategioiden koetaan tulevan annettuina: Vlill myyj kuunnellaan, vlill ei. Myyjille on tarjottu mahdollisuutta osallistua esimerkiksi kehitysryh-miin, mutta myyjill ei aina ole ollut hyvi kokemuksia osallistumisesta. Kehitysryhmn jsenen tehdyt ehdotukset eivt ole menneet lpi ja kun homma sitten ei toimi, sanotaan, ett mit s valitat, shn olit siin kehitysryhmsskin mukana. Myyjt haluaisivat jutella asioistaan isolla foorumilla: pelkk shk-posti ei riit, koska asiat voi ymmrt vrin. Toisaalta myyjt olivat mys tyytyvisi siihen, ett voidaan luottaa, ett myynnin johto hoitaa asiat hyvin, eik strategiatyhn tarvitse osallistua: 99-prosenttisesti tulee hyvi juttuja. Strategioiden jalkauttamisessakin myyjt kokivat, ett esimiehet onnis-tuvat hyvin. Asiat kydn lpi omissa kokouksissa, oma esimies jrjest koulutusta, samoin markkinointi ja HR. Kenellekn ei j epselvksi, mik strategia on. Strategian jalkautustykaluista taktiikkakirja koetaan hyvksi, paremmaksi kuin pelikirja, jota johto tuntuu pitvn parem-pana. Seuranta toimii mys, vaikka sit tuntuukin olevan liikaa; tietoja tytyy sytt moneen paikkaan (Bjrkqvist 2008). Myynnin tuen prosessitCanonilla sisisi prosesseja oli tystetty ja mallinnettu tehokkaasti haastattelujen aikaan. Mys rajapintaprosesseja eli eri yksikkjen rajat ylittvi prosesseja oli mallinnettu, mutta osa oli ollut vasta johtoryhm-ksittelyss. Tm selittnee, miksi haastatteluissa johtohenkilt kokivat prosessien olevan hallinnassa, kun taas lhempn ruohonjuuritasoa koettiin enemmn ongelmia ja erityisesti yksikkjen vlisiss prosesseissa nhtiin kehittmisen varaa. Henkilstjohtaja Leskisen mukaan tilaus-toimitusprosessi ja sen kriit-tiset rajapintaprosessit oli mritetty ja kaikki muut yksikt tukivat tt toimintaa. Leskisen mielest tukitoiminnot muodostuvat kuitenkin niin monesta elementist, ett niit on vaikea kuvata. Kytnnn toteutuson-gelmia oli viel esimerkiksi toiminnanohjausjrjestelmn kanssa. Ongel-mat on kuvattu, mutta ei vlttmtt viel ratkaistu. (Leskinen 2008.) Mys myynnin esimies Katainen oli tyytyvinen prosesseihin: hnest tuskin mitn oli en prosessoimatta, mys vli- ja rajapintaprosessit oli kuvattu Canon Eurooppa -tason pohjalta. Katainen on vastannut myyn-nin prosessien suunnittelusta ja tystst. Myynnin prosessit ovatkin CANON 54olleet ykkslhtkohta ja niit on hiottu huolellisesti ja linkitetty muualle organisaatioon. Kataisen mielest myynnin tuenkin prosessit toimivat hyvin. Uuden jrjestelmintegraation myt prosesseja on hiottu koko ajan ja tilanne paranee jatkuvasti, vain yksittist kehitettv on. (Ka-tainen 2008.)Teknisen tukipalveluyksikn johtajan nkkulmasta prosessit on kyll kuvattu, mutta kaikki eivt ole viel omaksuneet niit. Esimerkiksi viestint alueille ei aina toimi yht tehokkaasti kuin pkonttorissa. Toimintojen suunnittelu ei aina myskn ole kokonaisvaltaista: Saattaa edelleen tulla tilanteita, ett myynniss lanseerataan jotain ja palvelut eivt tied siit. (Yl-Jussila 2008.)Myyj saattaa kokea, ett prosesseissa on nhty hirve vaiva, eik tied, onko niist mitn hyty, mutta haastatellut myyjt arvelevat, ett prosesseista on hyty uudelle myyjlle. Myyjt kokevat ongelmaksi, ett he ovat asiakasrajapinnassa suuremmassa vastuussa kuin prosessin muut yksikt. Myyjn pit vastata asiakkaalle, mutta tukiorganisaatiossa asioita voi lykt.Myyntipalvelun Sirkku Korpijrvi kertoo, ett tilaus-toimitusraja-pintaprosessien suunnittelussa on ollut edustus kustakin eri yksikst, palaverit ovat snnllisi ja mukana on talon oma auditoija, joka tekee auditointiraportit niihin yksikihin, joissa on todettu pullonkauloja. Pro-sessit on mys kyty lpi myyjien kanssa, mutta kaikki eivt ole osallis-tuneet. Myyjille luvattiin kuitenkin tehd pikaopas. Korpijrvi sanoo, ett prosessit toimivat hyvin Mypan nkkulmasta. (Korpijrvi 2008.) Myyjien mielest prosesseissa on eniten ongelmia Mypan kanssa, teo-riassa kaikki hoidetaan, kytnnss ei. Ongelmien arvellaan johtuvan resurssipulasta ja henkiliden kokemattomuudesta. Tt pidetn erityisen harmittavana, koska koetaan, ett Mypa on myyjn trkein sidosryhm ja ihmetelln, ettei ole mitn snnllisi keskusteluja asioiden kehit-tmiseksi. Ne ei edes tied, mill kaikella me ei viitit niit nakittaa. Toisaalta ei myskn olla sit mielt, ett asiat olisivat toivottoman huo-nosti, vaan ett pasiassa asiat sujuvat, mutta kehittmist olisi paljon. Viestint Canon-organisaatiossaViestintilmapiiri Canonilla on hyv. Viestint tuntuu toimivan hyvin yksikiden sisll ja melko hyvin yksikiden vlillkin. Kaikki viestinnn keinot olivat haastattelujen mukaan kytss: nist nostettiin esiin erityisesti face to face, joka toimii avokonttorissa sermien yli ja kytvpalavereina, sek shkposti. Henkilkohtainen kontakti koettiin kaikissa yksikiss CANON 55trkeksi ja sille toivottiin lis aikaa. Uudistusten, kuten hybridi-kont-torin perustamisen, pelttiin vhentvn henkilkohtaisia kontakteja. Kokouksia Canonilla pidetn snnllisesti ja tarvittaessa ja yhteis-tyyksikkjen palavereissa yritetn olla mukana, mutta koetaan, ettei aika riit. Yksikiss uskotaan, ett erityisesti rajapintaprosessien kuvaus lis yksikiden ymmrryst muiden yksikkjen rooleista ja sit kautta parantaa viestint yksikkjen vlill. Oracle-projektin myt perustetut Business Champit on koettu hyvksi keinoksi list viestint ja ymmr-ryst yli organisaation rajojen. Esimerkiksi Mypan ja Myynnin business champit ovat kyneet ongelmatilanteita yhdess lpi. Tlle toiminnalle olisi hyv olla enemmn aikaa (Reinikainen 2008).Viestinnn suurimpia ongelmia koetun kiireen lisksi on, ett aika paljon luotetaan shkpostiin, eik shkposteja aina lueta niin tarkkaan (esim. Kari, Yl-Jussila 2008).Jrjestelmt osana myynnin tukeaCanonilla myynnin prosesseissa keskeiset tukijrjestelmt ovat toimin-nanohjausjrjestelm Oracle, asiakashallinnan jrjestelm IRIS sek toimistojrjestelm LotusNotes, jonka Bulletiineille on tallennettu paljon ohje- ja tukitietoa.Canon johdossa koettiin, ett pienist ongelmista huolimatta jrjes-telmt tukevat myynti hyvin. Oraclen kytn ongelmien nhtiin olevan lhinn asenneongelmia uuteen jrjestelmn siirtymisen vuoksi. Leskisen mukaan (2008) muutosvastarintaa on viel, mutta osaamisen pitisi olla kunnossa. Tavoitteena muutoksissa oli, ett asiat sujuvat ajasta ja paikasta riippumatta. Kataisen mukaan (2008) toimintaa helpottaa mys se, ett jrjestelm on sama koko Euroopassa. Myyjn nkkulmasta jrjestelmt eivt aina toimi yht tydellisesti. Lotus Notes -bulletiineja pidettiin osin tiedon hautausmaana. Tietoa on, mutta sit ei aina osata hakea. Iriksen kanssa oli haastattelujen aikaan paljon liikkeellelhtongelmia: joskus asiakkaan tiedot ovat paremmalla tasolla kuin myyjn, se vie uskottavuutta. Oraclenkin kanssa kamppailtiin viel lhes pivittin. Tietojrjestelmiss koettiin olevan eniten kehitt-misen varaa. (Yhteyspllikt, myyjharjoittelija 2008.)Mys Myyntipalvelussa koettiin, ett jrjestelmien kanssa oli viel melko suuria ongelmia. Oraclen kyttnotto oli lhes tuplannut resurs-sitarpeen Mypassa. Korpijrven mukaan (2008) jrjestelmn hitaus on ollut ongelma koko Euroopassa. CANON 56Myynnin ja markkinoinnin vlinen yhteistyCanonilla sek markkinoinnin ett myynnin roolit ovat vahvat. Canon Oy on vahvasti myyntiorganisaatio, ja Canonin markkinointi on mukana strategiatyss eik pelkstn markkinointiviestintvastuussa. Markki-nointi tuotteistaa kaikki tuotteet ja palvelut ja osallistuu yhdess myyjn kanssa asiakkaan elinkaaren aktiiviseen hallintaan. Markkinointi luotaa asiakkaita, tukee lanseerausta, hinnoittelee ja budjetoi, tekee myynnin tykaluja, esitteit, tiedotteita, ammattimaisia tarjouksia, leadeja, suora- ja shkisi postituksia, minisaitteja, kampanjoita, telemarkkinointia jne. (Bjrkqvist 2008.)Markkinointijohtaja Bjrkqvistin mukaan yhteisty sujuu yleisesti ottaen hyvin, koska kaikki tietvt mit ollaan tekemss. Suhteita voi aina kuitenkin parantaa, koska nkkulmaeroja on. Prosesseja hiomalla ja niihin panostamalla yhteisty paranee huomattavasti. Ongelmia tulee, jos markkinoinnin roolia ei haluta ymmrt. Myynti kokee, ett markki-nointi rajoittaa heidn vapauttaan, kun markkinointi painottaa myynnin kannattavuutta. Yhteisty on trke, koska yksittisell myyjll on paras tieto asiakkaan tilanteesta, mutta silti myyjn tytyy noudattaa yhteisi pelisntj. Yksittinen myyj ei voi ptt hinnoista ja ehdoista itse-nisesti. (Bjrkqvist 2008.)Arvostusongelmia on vlill puolin ja toisin. Markkinointikoordinaat-tori Kari arvelee (2008), ett Myynniss ajatellaan, ett me vaan puuhas-tellaan tll. Markkinointiprosessien avaamisen hn uskoo parantavan tilannetta ja lisvn ymmrryst siit, mit markkinoinnissa tehdn. Myynnin ja markkinoinnin vlill ei juuri ole snnllist yhteist suun-nittelua ja toimintojen kehittmist. Myynnin kanssa kuitenkin viestitn pivittin ja tuotevastaavat pyrkivt kymn myynnin yksikkkohtaisissa palavereissa, vaikka kiireen vuoksi viime aikoina vhemmn. Haastateltujen myyjien suhde markkinointiin tuntui olevan jonkin verran ristiriitainen. Osin oltiin sit mielt, ett markkinoinnista saadaan hyvin tukea. Koulutuksiin myyjt olivat tyytyvisi, samoin Myynnin sispiiri -lehteen. Myynnin ja markkinoinnin vlist yhteistyt myyjt pitivt kuitenkin hyvin vhisen: Markkinoinnista saattaa tulla edustus kuukausipalaveriin, yhteistyt ei ole ainakaan liikaa. Shkpostia tulee snnllisesti, mutta kaikkia kampanjoita ja kylkiisi ei pidet merki-tyksellisin. Suunnitteluryhmiin myyjt osallistuvat mielelln. CANON 57Asiantuntijuus myynnin tukenaAsiantuntijuuden merkitys Canonin myynnin tuessa on kasvanut. Asiak-kaalle halutaan tarjota pelkkien laitteiden sijaan kokonaisuuksia ja ratkaisuja hnen ongelmiinsa, ja lisksi halutaan olla mukana kehittmss asiakkaan liiketoimintaa. Myynti on enemmn projektinhallintaa ja konsultointia. Organisaatiossa korostetaan, ett yksittisen myyjn ei tarvitse tiet kaikkea vaan ett organisaatiosta lytyy tuki. Canonin tukiorganisaatiossa onkin tarjolla monenlaista asiantuntijuutta. Suurimmalta ongelmalta ei vaikutakaan tuen saatavuus, vaan se, ett tiedettisiin aina, mihin ongelmaan keneltkin saa tukea. Kokenut myyj osaa kytt tukiorganisaatiota hyvkseen, mutta uudelta myyjlt menee pitk aika oppia tiedon lhteet ja kontaktit, koska organisaatiossa panos-tetaan paljon henkilkohtaisiin kontakteihin.Yhten haastattelukysymyksen kysyin, olisiko jrkev kehitt tiedo-tusta siit, mit asiantuntemusta eri henkililt ja yksikist on saatavissa. Kaikki johtotason haastateltuja lukuun ottamatta olivat sit mielt, ett kehittminen olisi hyv. Mys Mypan pllikk oli tst samaa mielt myyjien kanssa. Varsinkin uusille myyjille tieto olisi tarpeen: Vlill viestej tulee niin ihmeellisi reittej, ett ihmettelee, miksei ne tule vaan suoraan kysymn (Yl-Jussila 2008). Teknisen tuen palveluissa onkin tehty vihkonen asiantuntijoiden vastuualueista ja kompetensseista. Haas-tatellut myyjt eivt kuitenkaan tienneet vihkosesta. Myynnin tuen strategian rakentaminenJohto- ja pllikktason mielest myynnin tukiprosessit ovat hyvin hallussa. Lhtkohtana on, ett kaikki toiminnot tukevat myynti, toiminnot on prosessoitu ja osaaminen on kunnossa. (Leskinen, Katainen 2008.)Myyntipalvelun Korpijrven mielest tukiprosesseista olisi hydyllist olla yhteisstrategia, erityisesti esimerkiksi sopimuksissa, kun yhteistyt pitisi tehd monen yksikn kesken (Mypa, Myynti, Markkinointi, Huolto). Tarve linkitykseen on kasvanut Oraclen myt, koska jrjestelm ei ole kovin joustava. Mys myynnin haasteellisuus on lisntynyt ja myyj tarvitsee asiantuntija-apua. Osaamista olisi hyv kartoittaa paremmin kautta linjan (Korpijrvi 2008).Myynniss nhtiin tarvetta myynnin tuen kehittmiselle. Osa ongel-mista selittyy kuitenkin sill, ett myynnill ei ollut viel kaikkea tietoa prosesseista eik muiden yksikiden rooleista. Erityisesti uusien myyjien osalta nhtiin nkyvmpien myynnin tukiprosessien merkitys: Uudet myyjt voi olla ihan tuuliajolla, on niin paljon tyypist kiinni, kuinka CANON 58osaa kytt tukiorganisaatiota. Toisaalta kokenutkin myyj voi olla vlill pihalla eik hahmota, mit tukea voisi kytt hyvkseen, sit tekee paljon varmaan turhaakin tyt. Rubanovitschin mukaan (2008) myyjien olisi hyv nhd koko palveluorganisaatio, jotta ymmrtvt millainen tukiarsenaali heill on.Myynnin tuen kehittminen CanonillaLismyynti ja vrientilausprosessia Canonin Myyntipalvelun yksikss kehitettiin osana projektia syksyll 2008. Alkukesll 2009 kyselin muu-tamilta haastatelluilta, kuinka asiat olivat kehittyneet vuoden aikana. Canonin yhteishenkeen ja organisaation toimintaan oli panostettu HR Business Partner Laura Hkkisen mukaan (2009) paljon ja panostetaan edelleen seuraavan muutaman vuoden ajan olemalla mukana Great Place to Work -Suomen kisassa ja sitoutumalla tmn edellyttmiin kehitys-hankkeisiin. Organisaation hyv henki ja halu tukea myynti kaikessa ovat trke osa myynnin tukea Canonilla. Talousjohtaja Juhani Huhtalan mukaan (2009) on trke, ett myyn-nin tuen toiminnot ovat myynnin ja liiketoiminnan kehittmisen iholla. Canon Oy:ss nkyy poikkeuksellisella tavalla myyntikulttuurin vaikutus lpi organisaatioyksikiden. Tm ilmenee esimerkiksi siin, ett muutkin kuin myyjt tuovat tipsej myynnin vauhdittamiseksi. Finance-yksikk on Huhtalan mukaan ollut vahvasti mukana kehittmss liiketoimintaa tavoitteenaan tuoda myynti lisvi ehdotuksia. Vuonna 2009 kyttn otettiin muun muassa tuloskatsaukset, joissa yksikiden, mys alueiden, vetjien kanssa kydn lpi talousraportteja ja pyritn nostamaan yk-sikiden yrittjhenkisyytt, kustannustietoisuutta, sitoutumista ja tt kautta kannattavuutta ja tuottavuutta. Huhtalan mukaan (2009) jrjestelmien perustietojen hallintaa on lhdetty kehittmn Master Data Management -kehitysprojektin avulla: on trke, ett asiakas-, myyj- ja tuotetiedot ovat oikein sek tiedonhal-linnan roolit ja vastuut selvill. Kun tiedot ovat oikein, raportit menevt oikein ja myynniss ja muissa yksikiss on kytss ajantasaista tietoa. Lisksi hankintapuolella on panostettu verkostoitumiseen ja strategiseen yhteistyhn toimittajien kanssa kannattavuuden ja tuottavuuden kehit-tmiseksi. Toimittajia on kartoitettu ja heidn keskuudessaan on tehty innovaatiomittausta siit, miten toimittajat kokevat Canonin. Mys myynti on ollut niss workshopeissa mukana. Myynti hytyy mys hyvst yh-teistyst hankintapuolella ja nin voidaan sanoa, ett hyv hankintaty on osa myynnin tukea. CANON 59Myyntiryhmn pllikk Panu Kataisen mukaan (2009) erityisesti aiemmissa myynnin tukeen liittyviss jrjestelmongelmissa on tapah-tunut paljon kehityst. Vuonna 2006 kyttnotetun Oraclen alkuvai-keudet on voitettu kytn jokapivistymisen myt. Jokaisen ison oh-jelman kyttnotto vie organisaatiossa aikansa, mutta sit mukaa kun keskeinen tieto lytyy uudesta jrjestelmst, kyttaste kasvaa nopeasti. Kataisen mukaan (2009) suurin ongelma jrjestelmien kanssa on, ett asiakashallinnan tiedot jakaantuvat kolmeen jrjestelmn (Lotus Notes, IRIS ja lypuhelimet). lypuhelimet ovat myyjn ptykalu kentll, ja lisksi asiakastiedot pit sytt IRIS-jrjestelmn ja Lotus Notesiin. IRIS ja Oracle ovat yhteensopivia ja tiedot pivittyvt automaattisesti puolin ja toisin, mutta niden lisksi ovat viel olleet kytss myyjn omat Excelit, joihin on koottu viikkoraporttia muun muassa kyntim-rist sek seurattu myynti. Elokuun 2009 alusta omista Exceleist oli tarkoitus luopua ja sytt tiedot suoraan Irikseen. Johtoptksi ja kehitysehdotuksia haastattelujen ja teorian pohjaltaCanonilla myynnin tuen onnistumisen lhtkohdat ovat erittin hyvt, sill yrityskulttuuri tukee myynti. Canonia ei ole turhaan valittu yhdeksi Suomen parhaista myyntiorgansiaatioista (esim. Talouselm 2006). Lhtkohtana Canon-organisaatiossa on, ett kaikki toiminnot ovat myynnin tukena. Tm kulttuuri on niin voimakas, ett uudet jrjestelmt, kuten Oracle, joka ei palvele myynti yht hyvin kuin perinteinen assistenttipalvelu, koetaan selken toimintojen heikenty-misen. Toisaalta organisaatiossa on nhtviss mys pient kapinointia myynnin kaikkivoipaisuutta vastaan. Nhdn esimerkiksi, ett myyj on kuin kivikauden mies, joka heitt saaliinsa aulaan ja odottaa, ett organisaatio siivoaa jljet (Bjrkqvist 2008). Viimeaikaisilla projekteilla lismyynnin kehittmiseksi on mys pyritty vahvistamaan tietoisuutta, ett kaikki organisaation jsenet voivat osallistua myyntiin. Nin on rakennettu Parvisen pernkuuluttamaa (2008) Marketing Spiriti eli myyntihenkisen yrityskulttuurin kehittmist koko organisaatiossa.Myynti on Canon-organisaation trkein toiminto. Nin jopa siin mrin, ett paikoin ajatellaan, ett kun myynti on hoidettu, niin asiat on ns. hoidettu. Se on ehk meidn perisynti. (Yl-Jussila 2008.) Koska kaikki yrityksen muut toiminnot ovat myynnin tukena, myynnin tuki on jakautunut koko organisaatioon ja myynnin tuen kokonaiskuva pirstaloituu. CANON 60Myynnin tukitoiminnot ovat laaja kokonaisuus, joka ei ole varsinaisesti kenenkn vastuulla. Organisaation tuella on mys merkityst kaupan jlkeisess seurannassa, joka todettiin haastatteluissa kehityskohteeksi. Canonilla oli tyn alla useita projekteja kaupan jlkeisen seurannan kehit-tmiseksi, esimerkiksi asiakkaan koko elinkaaren hallinta ja lismyynnin kehittminen. (Esim. Yl-Jussila, Bjrkqvist, Rubanovitsch 2008.) Lis-myynnin kehittminen niin, ett esimerkiksi huollossa ja myyntipal-velussa osattaisiin nhd asiakkaan listarpeita ja toimia myynnillisesti, murtaa mys Canonin perinteist asiakasrajapinta-ajattelua, jossa myyj on vastuussa kaikesta myynnist ja kontaktista asiakkaaseen (Jobber & Lancaster 2006, 284). Uusi malli edellytt koko organisaation yhteistyt, hyv viestint ja kokonaisuudet hallitsevaa johtamista, mutta Sthlen ja Laennon mukaan ennen kaikkea aikaa ja paneutumista (2000, 116). Yhteisty edellytt mys alakulttuurien ja eturistiriitojen kohtaamista ja tyst. Thn Gummesson tarjoaa avuksi prosessiajattelua (2004, 257309). Parvinen ehdottaa (2008) tavisten aktivoimiseksi myynti-tyhn yrityskohtaisia ohjelmia, joissa panostetaan muun muassa henki-lstjohtamiseen, henkilstn kierrttmiseen ja palkitsemiseen. Ali- ja rajapintaprosessien kehittmisen merkitys korostuu myynnin jlkeisiss toiminnoissa ja lismyynnin kehittmisess.Organisaation rakentamisen perusperiaatteet toteutuvat hyvin: teh-tv ja tavoite ovat selket, arvot ja toimintatavat ovat plinjoiltaan yh-teiset, osaamista arvostetaan ja jaetaan, ilmapiiri on kannustava (Otala 2008, 7880). Lhtkohtana toimintojen kehittmisess on asiakkaan nkkulma. Organisaatio toimii tehokkaasti mutta jtt silti tilaa myyn-niss tarvittavalle luovuudelle. Myynnin tuki on isolta osaltaan organi-soitu poikittain, mik helpottaa yhteistyt toimintojen vlill. Moni alan asiantuntija pit tukitoimintojen matriisimaista organisointia eri myyntikanavien tueksi tehokkaana ratkaisuna. (Grnroos 2008, 5758, 9093; Chambers 2004, 101124; Hannus 2004, 225234; Rubanovitsch & Aalto 2007, 13, 32.)Myynti toimii tiimeiss, jotka saavat tukea tiimin vetjlt ja koko organisaatiolta. Tm on paras mahdollinen toiminnan organisointitapa, kun myynti edellytt monipuolista asiantuntijuutta (Kotler & Armstrong 2008, 458459; Manning & Reece 2007, 147, 241). Myyntitiimeiss on hyv henki, joka on osin muotoutunut yrityksen ja erehdyksen kautta eli ovi on kynyt. Luottamus, suvaitsevaisuus, kunnioitus ja ammattimaisuus tuntuvat toimivan myyntitiimiss. Krsivllisyydess ja vastuullisuudes-sa voi ehk olla pient kehitettv. (Rubanovitsch & Aalto 2007, 115.)Haastattelujen pohjalta sai kuvan, ett myynnin johto on onnistunut tyssn luoda myyntitiimeihin hyv ilmapiiri ja motivaatio. Hyvll joh- CANON 61tajuudella tuetaan myynnin kehityst ja onnistumista (Chambers 2004, 714; Kotler & Armstrong 2008, 462; Rubanovitsch & Aalto 2007, 2228). Esimiehet ovat onnistuneet mys luottamuksen kulttuurin rakentamisessa, miss osatekijin ovat olleet ammattitaito, vlittminen ja osallistuminen (Nieminen & Tomperi 2008, 201206). Vuorovaikutus toimii ja johto kannustaa myyji hyviin tuloksiin. Myyntijohdolla on myyntiosaamista, jolloin he osaavat tukea myyji arjessa. Myyjien motivoitumista voisi viel kehitt panostamalla heidn kuulemiseensa laajemminkin. Tyntekijn motivaatio muodostuu suurelta osin siit, kuinka trke hn kokee ole-vansa organisaatiossa (Rubanovitsch & Aalto 2007, 118125).Myynnin johtamisen suunnittelu on Canonilla tehokasta. Ongelmana tuntui lhinn olevan, ett myynnin suunnittelua tehtiin sek myynniss ett markkinoinnissa ilman ett suunnitelmista vlttmtt keskusteltiin yhdess. Monissa kotimaisissa ja amerikkalaisissa tutkimuksissa myyn-nin johtamisen suunnitelmallisuuden merkitys on noussut keskeiseksi. Myynnin johtamisessa oleellista on hyv palautejrjestelm (Kotler & Armstrong 2008, 464465). Erityisen hyvin Canonilla toteutuu vuo-rovaikutukseen liittyv palaute. Myynnin raportointi oli haastattelujen aikaan kehityksen alla jrjestelmvaihdoksen vuoksi ja siin oli viel monia ongelmia. Asiakastyytyvisyysseuranta vaikutti melko hajanaiselta, koska uusi CRM-jrjestelm ei viel toiminut moitteetta. Uudet jrjestelmt kuormittivat organisaatiota voimakkaasti. Resurssitarve oli joissain yk-sikiss jopa tuplaantunut (Korpijrvi, Yl-Jussila 2008). Palautejrjestel-mn kokonaisuuden kehittminen voisi olla trke osa Canonin sisisen tuen jrjestelm.Tehokkaat prosessit ovat yrityksen trke kilpailukeino, ja palvelu-prosessien onnistumisessa ihmisten osaaminen on trke (Otala 2008, 1839). Canonilla prosessien kehittmiseen oli panostettu voimakkaasti edellisin vuosina. Prosessien kehittmisess tuntui olevan jonkin verran aliprosessien irrallisuuden ongelmaa, pahimmillaan aliprosesseja ei ole koordinoitu keskenn (Niemel ym. 2008, 32). Rajapintaprosessit olivat tyn alla ja niiss oli viel kehitystarpeita. Myynnin prosessit oli viimeis-telty, mutta kartoitus siit, mit tukea myyj myynnin eri vaiheissa voi saada, oli organisaatiossa lhinn hiljaisena tietona. Prosessien kehittmisess trke on ihmisten osaamisen hydyn-tminen ja vuorovaikutteinen yhdess tekeminen osana yrityskulttuuria. Prosessien avaaminen yhdess auttaa tyntekijit hallitsemaan tyns paremmin ja ymmrtmn kokonaisuutta. (Nieminen & Tomperi 2008, 198199; Nsi & Neilimo 2006, 107,183.) Canonilla tst on hyvi ko-kemuksia esimerkiksi tilaus-toimitusketjun suunnittelusta (Korpijrvi CANON 622008). Koska myynnin tuen prosessit hajautuvat Canonilla voimakkaasti organisaatioon, vuorovaikutuksen merkitys korostuu yli yksikkrajojen.Myynnin tuen kokonaisuuden hajanaisuuden vuoksi mys viestinnn rooli on keskeinen. Henkilkohtainen vuorovaikutus on trke osa Canonin yrityskulttuuria ja Canonin myyntiorganisaation viestintkytntj voi kutsua uuden tyyhteisviestinnn agendan mukaiseksi energisoivaksi organisaatioksi, jossa toteutuvat yhteisllisyys, vuorovaikutteisuus, osaa-misen jakaminen ja tyyhteisn tuki. (Juholin 2008, 52.) Haastattelujen pohjalta nen vaaran, ett jrjestelmpainotteisuus ja kiire nakertavat tt Canonin keskeist menestystekij. Kehityskohteina nen mys osallis-tumisen ja vaikuttamisen kehittmisen tyyhteisss. Jrjestelmien hallinnassa Canonilla oli haastattelujen aikaan viel tysarkaa, vaikka uudistukset olivatkin edenneet hyvin. Jrjestympris-tjen toiminnassa oli nhtviss samoja ongelmia kuin useissa muissakin yrityksiss Suomessa, eli perusjrjestelmi on useita, tiedontuottaminen on usein manuaalista ja tylst, tietoja haetaan useista eri lhteist ja muokataan siirtovaiheessa sovelluksesta toiseen. Lisksi apuna kytetn omatekoisia Excel-taulukoita, joiden kaavat ja kohdistukset vaativat pi-vityksi (Niemel ym. 2008, 39). Myynti tukevien jrjestelmien suu-rimmat ongelmat koskivat uusien jrjestelmien ajamista osaksi yrityksen toimintakulttuuria.Myynnin ja markkinoinnin yhteisty ja toimintojen integroimi-nen on ehdottoman trke mutta kytnnss usein haasteellista (esim. Jobber & Lancaster 2006, 3236), nin Canonillakin. Yhteistyn trkeys tiedostettiin, mutta puolin ja toisin nytti silt, ett yhteistyt voisi te-hostaa. Markkinoinnin rooli kokoavan strategian luojana oli Canonilla selv, mutta varsinkin kytnnn toteuttamisessa yhteistyt voisi olla enemmn.Haastattelujen pohjalta nen, ett Canon hytyisi myynnin tuen oman strategian suunnittelusta ja toteuttamisesta. Tm tarkoittaisi sisisten toimintaprosessien kartoittamista yli yksikkrajojen ja toiminto-jen kehittmist asiakkaalle lisarvoa tuottavaksi palvelukokonaisuudeksi (Manning & Reece 2007, 59; Niemel ym. 2008, 4146, 54, 9394, 170; Tikkanen ym. 2007, 57, 60). Arvon tuottamiseksi asiakkaalle Hannus ehdottaa sisisten prosessien arvoanalyysi (2004, 110112). Strategian toteuttamisessa yhteisty, viestint ja hyvin suunniteltu seuranta ovat keskeisi. Vuorovaikutuksen suunnittelussa pitisi Grnroosin mukaan (2008, 225234) ottaa huomioon tyntekijiden ja asiakkaiden vlisen viestinnn lisksi mys vuorovaikutus jrjestelmien kanssa. Uusien toi-mintatapojen omaksumiseen tarvitaan mys sisist markkinointia. CANON 63LhteetCanonin julkiset ja sisiset verkkosivutKirjallisuuslhteet: ks. lhdeluettelo s. 4244HaastattelutCanon Business Solutions -yksikss tehtiin 12 haastattelua kevn 2008 aikana, haastateltujen myyjien (yhteyspllikk) ja myyjharjoittelijan nimi ei heidn toi-veestaan mainita. Kesll 2009 tehtiin viel muutama haastattelu, tietojen tarkennus ja tehtyjen kehitystoimien pivittminen.Bjrkqvist, P., Marketing Director, 14.5.2008Eurn, J., Consultant Manager, Myynnin tuki, 7.2.2008Huhtala, J., Talousjohtaja, 22.6.2009Hkkinen, L., HR Business Partner, 10.6.2009Kari, S., Markkinointikoordinaattori, 15.4.2008Katainen, P., Myyntiryhmn pllikk, 1.4.2008, puhelinhaastattelu 19.6.2009 ja vastauksia liskysymyksiin 22.6.2009Korpijrvi, S., Myyntipalvelun pllikk 6.6.2008Leskinen, S., Henkilstjohtaja, 30.5.2008, tarkennuksia 20.1.2009Myyjharjoittelija, 13.5.2008Reinikainen, M., Myyntikoordinaattori ja Myyntipalvelun Business ChampRubanovitsch, K., Customer and Channel Marketing Manager, 5.6.2008 Yhteyspllikk, 20.5.2008Yhteyspllikk, 30.5.2008Yl-Jussila, T., Technical Support Manager, 6.6.2008Saatu shkpostitse vastauksia kysymyksiin:Huhtala, J., Talousjohtaja, 10. ja 19.6.2008Nurkse, H., Johtaja, Canon Partner Channel, 30.6.2008Simola, A., Supply Chain Manager, 9. ja 10.6.2008 Saatu suullisesti vastauksia kysymyksiin mm.:Hkkinen, L., HR Business PartnerLeminen, L., HR Business PartnerValkjrvi, J., Teknisten palvelujen/yllpidon esimies CANON 64CanonVritilausprosessinkehittminenEija Krn Myynnin tukea kartoittavissa haastatteluissa Canonilla lytyi kehi-tyskohteeksi myyntipalveluyksikn eMaintenance-monitoritekniikkaan liittyv vrien tilausprosessi. eMaintenance-vritilausprosessi on trke osa Canonin kumppanuuden rakentamista asiakkaan kanssa. Canon-yritys-ratkaisujen myynniss pyritn pidempiaikaisiin sopimuksiin, hyvn asiakastyytyvisyyteen ja asiakasta aidosti hydyttvn kumppanuuteen. Palvelu toteutetaan Myyntipalvelun, Myynnin, Huollon ja Markkinoinnin yhteisprosessina. Tavoitteena oli kuvata prosessi ja sen ongelmakohdat ja tt kautta kehitt prosessia.Kehityskohteesta sovittiin myyntipalvelun pllikk Sirkku Korpijrven kanssa, ja prosessia selvitettiin haastattelemalla nelj prosessinomistajaa, jotka olivat myyntikoordinaattori Merja Frm Myyntipalvelusta, resurssi- ja palvelukoordinaattori Sari Holmqvist Yllpidosta (Huollosta), yhteys-pllikk Anja Halmela Canon Business Centerist ja monitoritekniikan asiantuntija Mika Htnen Huollosta ja teknisest tuesta. Nkkulmia saatiin mys myyntikoordinaattori, Business Champ Miia Reinikaiselta, joka on ollut mukana kehittmss yksikkjen rajat ylittv toimintaa Canonilla. Prosessin tystmisess olivat mukana Myyntipalvelusta Sirkku Kor-pijrvi ja Merja Frm, teknisest tuesta Aarne Knnil ja yhteyspllikk Juuso Hkkinen sek HAAGA-HELIAsta ProLabin asiantuntijat Jarmo Sarkkinen ja Jukka Tikka. Tystn myt saatiin aikaan prosessin mal-linnus, jonka Canon on ottanut kyttns.eMaintenance-jrjestelm ja vrien tilausprosessieMaintenance on jrjestelm, joka myydn asiakkaalle uuden monitoimi-laitteen mukana 95 prosentissa tehdyist myyntisopimuksista. Jrjestelm lhett automaattisesti Canonille tiedot asiakkaan koneen mittariluke-mista, vritydennys- ja huoltotarpeesta. Asiakkaan laite on siis Canonin CANON 65etpalvelussa ja -hallinnassa. Jrjestelmn liittyv asiakastietoportaali on Japanissa. Portaalin data on ollut luotettavaa ja tietoturvastandardit kunnossa. Esiin tulleet ongelmat johtuvat Korpijrven mukaan inhimil-lisist tekijist. Vrien tilausprosessissa mukana olevat Canonin yksikt ovat Myynti, Myyntipalvelu, Yllpito ja Huolto, Markkinointi ja Monitoritekniikka. Niden toimintojen lisksi prosessiin liittyvt varastointi ja vriviestien ksittely, jotka on ulkoistettu Itellalle ja Elisalle, sek laskutus. Yhteys-henkil asiakkaalla on usein IT-vastaava. Ksittelen seuraavassa kunkin Canonin yksikn roolia osana vritilausprosessia. Prosessit mallinnettiin tlt pohjalta syksyll 2008.MyyntiMyyj tekee vuokra- tai leasing- ja eMaintenance-palvelusopimuksen asiakkaan kanssa. eMaintenance-asiakassuhteessa on trke varmistaa hyv startti. Palvelusopimukseen eli huoltosopimukseen kuuluvat vri-aine, huolto ja varaosat. Myyj sopii vrivaraston koon ja tyttvlin asiakkaan kanssa. On trke, ett varaston koko ja tyttvli keskustellaan asiakkaan tarpeiden mukaan ja kirjataan sopimukseen. Asiakkaan kanssa pitisi ottaa esiin mys toimituskustannus, joka veloitetaan asiakkaalta. Myyj pivitt asiakastiedot toiminnanohjausjrjestelm Oracleen, josta ne menevt Myyntipalveluun, selvitt tarvittavat IT-tiedot sek tytt asennusraportin LotusNotesiin, josta tieto menee Yllpitoon. Kun myyj on myynyt palvelun, tieto tst olisi hyv olla huollossa jo ennen kuin laite kydn asentamassa. Myyj tekee mys seurantakyn-tej asiakkaalle varmistaakseen palvelun toiminnan. Tss yhteydess voidaan mys tehd lismyynti, sill jrjestelmn voidaan saada lis ominaisuuksia jlkikteen.Myynnin ongelmia prosessissa on, ett myynnin ohjeistus ei tue pro-sessin toimivuutta: valveutunut myyj tekee kaiken tarvittavan, vhem-mn valveutunut taas ei, ja tst voi aiheutua ongelmia prosessin jatkuessa myyntipalvelussa, kuljetuksissa ja laskutuksessa. Usein asiakkaat soittavat ja tilaavat vrej jrjestelmn ulkopuolelta, ja tuplabuukkauksen vuoksi vrej voi tulla liikaa ja saldot menevt vrin. Myynniss koetaan, ett lippulappujen tytt vie liikaa aikaa thn voi menn jopa puolet ajasta. Hallinnollisen tyn osuus onkin kasvanut, koska tiedot pit sytt sek Oracleen ett Lotus Notesiin. Halmelan mukaan myyntiin tarvittaisiin lis aikaa ja myyntipalvelulta enemmn tukea. CANON 66Myyntipalvelu eli MypaMyyntipalvelun trkein tehtv on tilausten ja sopimusten ksittely. Hel-singin Mypassa toimii keskimrin 17 henkil, joista tilausksittelyss 7 henkil. Lisksi aluetoimistoissa on toiminut kaksi tilausksittelij oman toimen ohella. Myyntipalvelun tavoitteena on lunastaa myyjn asiakkaalle antamat lupaukset ja hoitaa asiat kerralla kuntoon, jotta myyj psisi helpommalla. Myyntipalvelussa on Korpijrven, Reinikaisen ja Frmin mukaan hyv henki ja tavoite tukea myynti mahdollisimman hyvin. Viime aikoina ongelmia ovat aiheuttaneet lhinn vain Oracleen siirtyminen ja eMaintenance-vritilausprosessi. Vritilaus saapuu Myyntipalvelun yhteiseen shkpostiin, josta Mypa tarkistaa asiakastiedot ja vrimrt eM-portaalissa. Tmn lisksi tilaus viedn Oracleen. Toimitusmaksu tarkistetaan ja listn tilaukseen. Lo-puksi tilaus pit bookata eli hyvksy, jolloin se lhtee etenemn jrjestelmss. Kun tilaus on tehty toiminnanohjausjrjestelmn, se tu-lostuu Itellalle, joka hoitaa varastoinnin. Tilausksittely on ulkoistettu Elisalle, ja Mypa ohjeistaa Elisaa tilausten ksittelyss. Tilauksia tulee mys manuaalisesti, ja ne menevt erillisen prosessina ja ksitelln Elisalla. Mypa ksittelee vritilauksiin liittyvt reklamaatiot ja laskut. Oracle ja eMaintenance tukevat nit toimintoja. Ongelmia voi synty, kun vrit sisltyvt sopimukseen, mutta kulje-tukset eivt. Koska ulkoistetuista kuljetuksista aiheutuu kustannuksia, on otettu kyttn kuljetusmaksu, joka ei koske tiettyj sopimusasiakkaita. Kun tilausprosessi on automaattinen, toimituksia voi tulla useammin kuin mist asiakas on valmis maksamaan. Ongelmia aiheutuu mys siit, ett eri asiakkailla on erilainen sopimus, eik jrjestelm tue tt. Asiakkaille pyritn mys tarjoamaan lispalveluja sek etsimn kustannustehok-kaampia ratkaisuja. Nit tietoja joudutaan syttmn manuaalisesti eri paikkoihin, ja saldoihin voi tulla virheit, kun toimitaan yht aikaa sek manuaalisesti ett automaattisesti. Datan erilaisten asiakkaiden so-pimuksista pitisi olla helposti mys Elisan kytettviss ulkoistetuissa toiminnoissa.Frmin mukaan tilausten ksittelyprosessi on hidastunut huomatta-vasti kuljetusmaksun kyttnoton jlkeen. Korpijrven mukaan mys henkilstresurssien tarve on aiempaan verrattuna moninkertainen, kun eM-laitekanta kasvaa koko ajan. Resurssipulan vuoksi tilausprosessin k-sittely on jouduttu ulkoistamaan Elisalle. CANON 67Yllpito (huolto) ja logistiikkaTieto asennustarpeesta tulee Yllpitoon LotusNotesin kautta myyjn syttmn. Jos myyj ei syt tietoa heti, asentaja ei vlttmtt tied, ett palvelu on myyty. eMaintenance-asentajan olisi hyv olla paikalla noin tunnin kuluttua siit, kun itse monitoimilaitetta on alettu asentaa. Asentaja asentaa verkon, kytkee ja testaa laitteen sek tarkistaa vrivaraston saldon ja asiakkaan monitoritiedot. Asennuksessa pitisi olla kytettviss myyjn tyttm asennusraportti, josta selvi kaikki oleellinen. Huoltomiehell on yhteys monitoripalveluun, josta nkee muun muassa vikarekisterin.Huoltomies ky asiakkaalla, jos asiakkaalta tulee huoltoon liittyv rek-lamaatio. Manuaalisten reklamaatioiden lisksi monitoripalvelu lhett automaattisesti huoltoviesti yllpitoon https-viestin tai shkpostina. Huoltopyynnt tunnistetaan etpalvelussa olevan laitteen yksilidyll sarjanumerolla. Laskut lhtevt automaattisesti Oraclesta e-laskuna tai paperiversiona. Logistiikka suunnitellaan Canonilla, mutta vrien varastointi ja kulje-tukset on ulkoistettu. Kuljetukset ja asiakkaan varaston tytt hoidetaan myyjn ja asiakkaan vlisen sopimuksen mukaan. Ulkoistuksen ohjeista-mista vaikeuttavat erilaiset sopimukset eri asiakkaiden kanssa. Sopimusepselvyydet koetaan ongelmaksi mys Yllpidossa. Moni-toritekniikan asiantuntija Htsen mukaan olisi hyv, jos eMaintenan-ce-palvelu olisi hinnoiteltu paremmin asiakkaiden todellisten tarpeiden mukaisesti. Ongelmia saattaa aiheuttaa mys asiakkaan ulkoistettu IT: koneen vastaanottanut asiakas ei vlttmtt itsekn tied, mik firma hoitaa IT:n.Markkinointi ja jlleenmyyntiMarkkinoinnin tehtviin kuuluu monitoripalvelun tuotteistus, laskutuksen suunnittelu sek asiakkuussopimusten suunnittelu. Markkinointi yritt laskea asiakkaalle optimaalista tilauser: toimitus yritetn saada ker-ralla niin suureksi ja kustannustehokkaaksi kuin mahdollista, mutta ei kuitenkaan liian suureksi, koska asiakkaalla ei ehk ole tiloja silytt suurempia vrieri.Alueilla jlleenmyynti hoituu usein jlleenmyyjien eli dealereiden kautta, jolloin prosesseissa on paljon eroja. Osa dealereista hallinnoi itse portaalia, osa ostaa palvelun Canonilta. Ulkoistetut IT-palvelut aiheut-tavat ongelmia, eik kukaan seuraa niit tll hetkell. Sari Holmqvistin mukaan alueilla pitisi olla samat toimintamallit ja koulutus. CANON 68Vritilausprosessin kehittminenVritilausprosessin ongelmia on pyritty Canonilla ratkomaan syksyn 2008 ja kevn 2009 aikana. Myyjn nkkulmasta vritilausprosessiin liittyvn tyn mr ei ole vhentynyt, vaan myyj dokumentoi asiakastiedon kolmeen eri jrjestelmn: Oracleen, Lotus Notesiin ja Excel-tiedostoon. Laitekannan lisntymisen kautta eMaintenance-osaaminen on kuitenkin vahvistunut ja ty helpottunut. Myyntipalvelu keskustelee eMaintenance-vritilausprosessista enemmn myynnin kanssa, ja Korpijrven mukaan myyjt ymmrtvt prosessia paremmin ja kokevat eMaintenance-myynnin ja sopimusten tekemisen sujuvan hyvin. Mys myyntipalvelun osaaminen eMaintenance-vritilausprosessissa on lisntynyt. Tuplabuukkauksia on pystytty vhentmn tarkistamalla aina tilauksen yhteydess Oraclesta kunkin asiakkaan tilaushistoria. Jos asiakas on hiljattain tehnyt tilauksen, Oracle hlytt ja pyyt tarkis-tamaan, onko uusi tilaus varmasti tarpeen. Mypa ei kuitenkaan pysty tukemaan myyji enemp, vaikka myyjt niin toivoisivatkin.Mypassa informaation vlittminen myynnin ja huollon vlill on jatkuva oppimisprosessi. Informaatio ei kulje automaattisesti Oraclen ja LotusNotesin kautta, vaan Mypa lhett shkpostia muutoksista esi-merkiksi huoltoon, kun laite listn tai poistuu Oraclesta. Informaation kulku on ihmisist kiinni ja edellytt jatkuvaa seurantaa ja prosessin hallintaa.Markkinoinnin kanssa eMaintenance-prosessia ja palvelun tuotteistusta kehitetn niin, ett vrikuljetusmaksut sisltyisivt sopimuksen kuukau-siveloitukseen. Markkinoinnissa on laskettu asiakkaalle optimaalisinta tilauser, jota myyj voi tarjota asiakkaalle. Tm helpottaa asiakasta parhaiten palvelevan sopimuksen aikaansaamista. Dealeriyhteistyss on panostettu viimeisen vuoden aikana koulutukseen, yhtenevisiin toimin-tamalleihin ja materiaaleihin.Canon Eurooppa -tasolla on pyritty mys kehittmn tilaus-toi-mitus-laskutus-prosessia. Tavoitteena on ollut erityisesti logististen kus-tannusten parempi hallinta. Canon Oy:ss tulee voimaan mys muutos Myyntipalvelun tynjaossa: tilausksittely ja logistiikka yhdistetn ja sopimusksittely eriytetn omaksi yksikkseen. Muutos ei aiheuta kui-tenkaan suuria muutoksia, koska thn asti mypalaiset ovat ksitelleet nit kaikkia toimintoja. CANON 69LhteetFrm, M., myyntikoordinaattori, Canon MyyntipalveluHalmela, A., yhteyspllikk, Canon Business CenterHolmqvist, S., resurssi- ja palvelukoordinaattori, Canon YllpitoKorpijrvi, S., Canon Myyntipalvelun pllikkHtnen, M., Canon YllpitoReinikainen, M., Canon Myyntipalvelukoordinaattori, tilausksittelyn Business Champ(Haastattelut tehty kesll 2008.) CANON 70CanonLismyynninhaasteetjamyynnintuenmerkitysLiana Andersson B-to-B-markkinoilla kilpailtaessa yrityksen on valjastettava organi-saationsa myynti tukevaksi kokonaisuudeksi, jotta toiminta olisi teho-kasta. Myynniss yritysasiakkaille tarvitaan rtlityj ratkaisuja jokaista kauppaa kohden, mik vaatii palvelun tarjoajalta asiantuntemusta omista tuotteista sek asiakkaan vaatimuksista. Niss haasteissa myynnin tuen ja organisaation sisisen palvelun merkitys korostuu.Canonin myynnin tukitoiminnot koostuvat pasiallisesti Myynnin tuki -tiimin tuotteista ja palveluista. Myynnin tuki tuotteistaa palveluja ja ratkaisuja sek toimii myyjien konsulttina tarjottaessa asiakkaille tuo-tekokonaisuuksia, kuten toimistotulostuksen ja dokumentinhallinnan ratkaisuja. Myynnin tukitoimintoja ovat mys yrityksen toiminnot, jotka helpottavat tai kasvattavat myynti. Nihin organisaation sisisiin pal-veluihin voidaan laskea esimerkiksi markkinoinnin ja myynnin vlisen viestinnn keinot, markkinointiviestinnn tukimateriaalit ja tuotevali-koiman rakenne. Lismyynti voidaan tehd muissakin yksikiss kuin myynniss, ja sen avulla myynti voidaan tehostaa koko organisaatiossa.Kartoitin yrityksen eri osastojen vlist yhteistyt ja osastojen tuki-toimintoja myynnille. Myynnin tukitoimintoihin liittyy oleellisesti lis-myynti, ja selvitin lismyynnin haasteita ja merkityst myyjien myynti-tylle. Tss ksitelln erityisesti jrjestelmllisen lismyynnin vaikutusta myynnin rakenteeseen. Tavoitteet ja tutkimuksen toteuttaminenTavoitteena oli lyt uusia myynnin tuen kehityskohteita henkilkohtaisen myyntityn nkkulmasta ja mahdollisuuksia kohdistaa myynnin tuki-toimintoja tarkemmin. Lisksi tavoitteena oli lyt uusia painopisteit Myynnin tuki -osaston palveluiden tarjontaan. Tutkimuksessa pyrittiin CANON 71lytmn yrityksen trkeimmt tukitoiminnot myynnin kannalta. Lis-tavoitteena oli selvitt IRIS-asiakastietojrjestelmn kyttn liittyvi ongelmia sek sen toiminnan merkityst myynnin tykaluna. Tuloksia on tarkoitus hydynt johdon ptksenteossa, joka koskee yrityksen toiminnan suunnittelua ja osastokohtaisia tehtvi. Tutkimuksen pkohteena oli Canonin Myynnin tuki -tiimin sek muiden osastojen tarjoamien tukitoimien vaikutus myyntityhn. Lisksi haluttiin selvitt myyntityn haasteita sek erityisesti lismyynnin ongel-makohtia. Tutkimuksessa selvitettiin mys jrjestelmllisen lismyynnin edistmisen keinoja. Lisksi kartoitettiin myynnin tuen, markkinoin-tiviestinnn ja koko organisaation sisisen palvelustrategian merkityst myynnille sek myynnin ja markkinoinnin yhteistyt.Tutkimus keskittyi Yritysratkaisujen alla oleviin toimistotulostami-sen ja dokumentinhallinnan ratkaisujen myyntiin, myynnin tukeen ja markkinointiin. Kysely lhetettiin 64 Canon Business Centereiden (CBC) myyjlle, jotka myyvt yritysasiakkaille monitoimilaitteita sek toimisto-tulostuksen ja dokumentinhallinnan ratkaisuja. Heist 36 vastasi kyse-lyyn. Tutkimus toteutettiin Canonin sisisell kyselyjrjestelmll mar-raskuussa 2008. Vastauksista yhdeksn jouduttiin mittimn niiden puutteellisuuden vuoksi. Tutkimuksessa kytettiin siis 27 vastausta, jolloin vastausprosentiksi saatiin 42 prosenttia.Myyntityn haasteetMyynnin haasteita kartoitettiin pyytmll myyji arvioimaan muutamien myyntityhn liittyvien tekijiden haasteellisuutta jokapivisess tys-kentelyss. Kysymyksell oli tarkoitus saada selville myynnin tuen tarve myyntityn eri osa-alueella. Myynnin haasteita arvioitiin asteikolla 15 (1 = melko helppoa, 2 = vaatii pieni ponnisteluja, 3 = melko haasteellista, 4 = hyvin haasteellista ja 5 = erittin haasteellista). CANON 72Kuvio.1..Myynnin.haasteet.Haasteellisimpana pidettiin potentiaalisten prospektien lytmist (kes-kiarvo 3,30), jonka 19 % vastaajista arvioi arvosanalla 2 (vaatii pieni ponnisteluja), 44 % arvosanalla 3 ja 22 % arvosanalla 4. Myyjien mielest haasteista helpoimpia on asiakkaiden tavoittaminen (keskiarvo 2,35). Lue-tellut myyntityn haasteet koettiin kuitenkin kohtuullisiksi. Avoimissa vastauksissa tuli esille mys ajankytt: sidosryhmien vlill on hankala lyt yhteist aikaa. Myyjn tiedonhakuun kytettiin mys liikaa aikaa myyjn on vaikea lyt talon sislt oikeita henkilit, jotka vastaavat tietyist prosesseista ja aktiviteeteista.Lismyyntituotteiden myynnin rakenneMyyji pyydettiin arvioimaan tuotteiden myynnin vaikeutta asteikolla 15 (1 = melko helppoa ja 5 = erittin vaikeaa). Vaikeimmin myytviksi tuotteiksi nousevat OneLine-ulkoistuspalvelu sek UniFLOW-tulostusjrjestelm. Molemmat tuotteet saivat keskiarvoksi noin 3,75. Tuotekohtaisissa tuloksissa yksittisen arvion 5 (=erittin vaikeaa) on saanut kuitenkin kahdeksan tuotetta.0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4KeskiarvoAjankytn.hallintaAsiakassuhteen.yllpitoAsiakssuhteen.kehittminenAsiakkuuksien.hallintaTuotevalikoiman.hallintaPotentiaalisten.prospektien.lytminenAsiakkaiden.tavoittaminen CANON 73Kuvio.2..Kokemukset.tuote-.ja.palvelumyynnist.Niden tulosten valossa lismyyntituotteiden myynti ei koettu helppona. Merkittvn tuloksena voidaan pit OneLine-tuotteen vaikeusastetta. Tuotteen myynnin vaikeudet johtuvat oletetusti tuotekokonaisuuden laajuudesta: OneLine sislt laitteistokantaa ja ohjelmistoja rtlityin yritysratkaisuina. Tuote on hyvin kampanjoitu, mutta kokonaisuuden hallitseminen vaatii viel enemmn panostusta. Selkesti helpoin lis-myynnin tuote on Monitoripalvelu (keskiarvo 1,25). dokumentinhallintaratkaisujen myynnin ongelmakohdatKaikkia vastaajia (riippumatta siit ovatko he myyneet dokumentin-hallintaratkaisuja) pyydettiin arvioimaan Canonin tuotteista vhiten tunnetun dokumentinhallintaratkaisujen myynnin haasteita ja myyjien tuotetuntemusta. Vastaajat arvioivat tuotteen myynnin haittatekijiden merkityst asteikolla 15 (1 = merkittvin haittatekij ja 5 = vhisempi haittatekij). Dokumentinhallintaratkaisuja on myynyt 56 % myyjist (15 myyj).0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4KeskiarvoKonsultointipalveluKartoituspalveluOneline.ulkoistuspalveluMonemerkkihuoltoADOsiW360UniFLOWUsB.Print&scan.v2.0eCopyMonitoripalvelu CANON 74Kuvio.3..Dokumentinhallintaratkaisujen.myynti.hankaloittavat.tekijt.Dokumentinhallintaratkaisujen myynnin merkittvimmiksi haittate-kijiksi nousivat selkesti myyjn vhinen kyttkokemus tuotteesta (keskiarvo 1,7) ja ostoptsten pitkksi venyv aikataulu (keskiarvo 1,7). Asiakkaat pitvt myytyj tuotteita oletetusti hyvss arvossa, eivtk niiden myyntiin liittyvt ongelmat liity imagoon tai tuotteiden laatuun. Myyjien palkkausrakenteen kehittmisell saattaisi olla merkittv vaikutusta dokumentinhallintaratkaisuiden myyntiin, sill myyj kokee kaupanteon pitkittymisen ongelmana. Mys dokumentinhallintaratkai-sujen tuotetunnettuutta myyjien kesken voidaan kehitt ottamalla talon sisll kyttn tuotevalikoiman jrjestelm. Palkkausjrjestelmn koettiin tukevan liiaksi laitemyynti.Sisisen palveluorganisaation myynnin tukiSisisen palvelun eri tekijit, tukitoimintojen riittvyytt ja niiden mer-kityst myyjien tylle selvitettiin useilla kysymyksill, joilla haettiin mys myynnin tuen kehityksen erityiskohteita.0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4KeskiarvoPtksentekoon.vaikuttavien.henkiliden.lytminenMyyjien.palkkausjrjestelmn.painotusOstoptsten.pitk.aikatauluDokumentinhallintaratkaisun.kompleksisuusYrityksen.vhinen.tuotearvostusAsiakkaan.heikko.tuntemus.ko..ratkaisustaAsiakkaan.toimialan.heikko.tuntemusTuote-esittelyn.haasteellisuusTuotteen.tuotteistuksen.ongelmatMyyjn.vhinen.tuotteen.kyttkokemus CANON 75Iso osa vastaajista oli sit mielt, ett yritys tarvitsee uusia viestinttapoja ja ett yrityksen palautejrjestelm tulisi kehitt. Vastaajat uskoivat koulutuksella olevan lismyynti kehittv vaikutus. Markkinoinnin ja myynnin vlisen yhteistyhn ja palkan kannustavuuteen toivottiin kehi-tyst. Avoimissa vastauksissa ilmeni, ett palkitsemista pidettiin trken lismyynnin motivoijana. Vastaajilta haluttiin selvitt myynti tukevien toimintojen onnistu-neisuus ja tarpeellisuus. Arviointien perusteella nhdn parhaiten on-nistuneet tukitoimet ja myynnin ksitys tukitoimien laadusta. Kuviossa 4 on listattuna Canonin myynnin tukitoimia, joita vastaajia on pyydetty arvioimaan asteikolla 15 (1 = heikko, 2 = tyydyttv, 3 = kohtalainen, 4 = hyv, 5 = erinomainen).Kyll EiOnko.viestint.myyjien.ja.myynnin.johdon.vlill.riittvn.avointa? 13 48,1.% 14 51,9.%Tarvitaanko.yrityksen.viestintn.uusia.toimintatapoja? 24 88,9.% 3 11,1.%Riittvtk.myynnin.resurssit.lismyynnin.kasvattamiseen? 10 37,0.% 17 63,0.%Tukeeko.palveluiden.tuotteistus.riittvsti.ratkaisujen.myynti? 7 25,9.% 20 74,1.%Toimiiko.nykyinen.palkkausjrjestelm.kannustavasti? 7 25,9.% 20 74,1.%Motivoiko.myyjn.hinnoitteluvapaus.lismyyntiin? 16 59,3.% 11 40,7.%Voidaanko.koulutuksella.vaikuttaa.lismyynnin.kehittmiseen? 26 96,3.% 1 3,7.%Onko.myyjll.riittv.tuntemus.asiakkaan.toimialasta? 14 51,9.% 13 48,1.%Onko.myyjll.riittv.tuntemus.asiakkaan..tyrutiineista.ja.tarpeista? 11 40,7.% 16 59,3.%Vastaako.yritys.myyjien.antamaan.palautteeseen? 13 48,1.% 14 51,9.%Pitk.yrityksen.palautejrjestelm.kehitt? 22 81,5.% 5 18,5.%Tt.mielt..20.vastaajaaTt.mielt.1419.vastaajaa.=Taulukko.1..sisinen.palveluorganisaatio.ja.myynnin.tuki.= CANON 76Kuvio.4..Myynnin.tukitoimet.Konsultointi- ja kartoituspalveluja arvostetaan eniten. Muuten myynnin tuen palveluissa nhdn selvsti kehitysvaraa. Heikoimman arvosanan saa asiakasrekisteri IRIS, mik johtunee siit, ett ohjelman kytss oli ollut alkuvaikeuksia. Pelkstn Iriksen tukiarvon nostaminen vaikuttaa useisiin muihin tukitoimiin.Myyjt toivovat markkinointiviestintn kehityst. Jrjestelmllisen telemarkkinoinnin tukea pidettiin hyvn. Avoimissa vastauksissa to-dettiin, ettei markkinointiviestinnn toimenpiteist tiedoteta riittvsti myynnille. Myynniss koettiin mys, ettei markkinointi ota riittvsti huomioon myynnin palautteita. Markkinoinnilta odotettiin myynnin parempaa ymmrtmist. JohtoptksetTutkimuksen mukaan tukitoimista arvostettiin eniten konsultointi- ja kartoituspalveluja. Kehityskohteita lydettiin lismyynnin tuesta sek myyjien tykalujen toiminnasta. Myynnin haasteet ovat tuotekohtaisia ja kohdistuvat erityisesti lismyyntituotteisiin. Tuotekohtaisiin ongelmiin 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4KeskiarvoValmiit.asiakaslistatLotus.NotesAsiakasrekisteri.IRIsKoulutusPalvelujen.tuotteistaminenKonsultointipalveluKartoituspalveluProjektien.hallintaMyynnin.tuen.ratkaisutKampanjat.-.ulkoinen.markkinointiviestintPR.-.ulkoinen.markkinointiviestintTelemarkkinointi.-.ulkoinen.markkinointiviestintMainonta.-.ulkoinen.markkinointiviestintMyynnin.tukimateriaalisisinen.viestint CANON 77voidaan ensisijaisesti vaikuttaa koulutuksella ja myyjien palkitsemisella. Sisisen palveluorganisaation toimintaan toivottiin lis joustavuutta. Viestint, toimintatapoja ja palautejrjestelm toivottiin kehitettvn. Kehityskohteena nhtiin mys markkinointiviestinnn tuki myynnille ja asiakashallintajrjestelmn toiminta.Myyjt kokivat potentiaalisten prospektien lytmisen melko haas-teelliseksi. Asiakkaiden tavoittamista pidettiin sit vastoin kaikkein hel-poimpana haasteena. Myskn asiakassuhteen yllpito ei vaadi myyjien mielest suuria ponnisteluja. Myynnin tuen tuotteistuksen ei koettu tu-kevan riittvsti ratkaisujen myynti. Myyjien vhinen kyttkokemus ratkaisuista on merkittvin haittatekij yhdess ostoptsten pitkittymisen kanssa. Myyntityn palkkauksen kannustavuutta toivotaan kehitettvn. Lismyyntiin uskottiin voitavan vaikuttaa mys koulutuksella.Myynnin tuen kehittminen Tutkimuksen tuloksena ja osana yrityksen normaalia kehitystyt edell esitettyihin ongelmiin on tutkimuksen tekemisen jlkeen tehty suuria parannuksia. Markkinointipllikk Kenneth Rubanovitschin mukaan (2010) seuraavat toimenpiteet ovat mytvaikuttaneet siihen, ett myynnin ja markkinoinnin yhteisty on parantunut merkittvsti: n Kullekin myyntikanavalle on mritelty vastuuhenkilt markki-noinnista. n Markkinointi osallistuu myyntikanavien suunnittelu- ja kuukausi-palavereihin. n Myynnin edustajat otetaan yli puoli vuotta etukteen mukaan markkinoinnin aktiviteettisuunnittelu-workshopeihin. n Markkinoinnin edustajille on mritelty asiakaskohtaamistavoitteet. n Koulutukseen on panostettu entist enemmn. Markkinointi on lisnnyt ratkaisukoulutusta merkittvsti; koulutukset pidetn alueittain ja kokopivisin. n Markkinoinnin tehtvist ja vastuiden muutoksista tiedotetaan ak-tiivisesti ja tietoja yllpidetn yhteisess Intrassa tehtvkuvausten ja kuvien kera. n Ratkaisu- ja sovellusmyynti seurataan erikseen ja kullekin myyjlle on mritelty henkilkohtaiset ratkaisumyyntitavoitteet osaamisen vahvistamiseksi ja kokemuksen kartuttamiseksi. n Jrjestelmllisen lismyynnin ohjelma on kynnistetty vuoden 2010 alussa ja yhdess myynnin kanssa suunniteltuja kampanjoita toteutetaan snnllisesti kuukausittain. ABB 78ABBTehokkuuttayhteistytkehittmllEija Krn Raportin tavoitteena on kartoittaa myynnin prosesseja, selvitt myyn-nin trkeit tukitoimia sek tutkia, kuinka prosesseja voitaisiin kehitt ABB Oy Kotimaan tuotemyynniss. Kotimaan tuotemyynti myy shk- voima- ja auto maatio teknologiatuotteita Suomessa ja mys ulkomaille. Myynti on posin laitevalmistajille, teollisuudelle ja jlleenmyyjille. Raportti keskittyy noin 30 tyntekijn shkkoneiden, -moottorien ja -kyttjen yksikkn.ABB Oy:n Kotimaan tuotemyynnin shkkoneiden, -moottorien ja -kyttjen myynnin tukea lhdettiin kartoittamaan myyntipllikk Aki Kulmalan kanssa joulukuussa 2008. Liiketalouden opiskelijat Johanna Sarola ja Marja Jppinen selvittivt kehityskohteiksi valittuja tarjous- ja tilausprosesseja. Tarjousprosessityss tyt ohjasivat aluemyyntipllik-k Olavi Aalto ja asiakaspalvelupllikk Olli Sipinen, tilausprosessissa yhteyshenkil oli asiakaspalvelupllikk Mirva Heinonen. Tavoitteena oli kehitt myyjien ja teknisen tuen sek myyjien ja assistenttien vlist yhteistyt. Myyjien ja teknisen tuen kanssa kyse on lhinn tarjousten seurannan kehittmisest ja assistenttien kanssa tilausprosessin kehittmi-sest. Selvitystyt tehtiin kevn 2009 aikana. Haastattelujen tuloksena saatiin kokonaiskuva myynnin tuen tilanteesta ja kytnteist yksikss, lydettiin kehityskohteita ja ratkaisuja ongelmakohtiin sek kehitettiin yksikn myynnin prosesseja.ABB Group ja Kotimaan tuotemyynnin organisaatioABB Group on johtava shk voima- ja auto maatio teknologia yhty m, jonka tuotteiden, jr jes tel mien ja pal ve lujen tavoitteena on parantaa asiakkaiden kilpailu kyky ymprist mynteisesti. ABB:n pkonttori on Sveitsiss. Yhtymn liikevaihto vuonna 2008 oli lhes 35 miljardia USA:n dollaria, ja ABB ABB 79yritys toimii noin 100 maassa. Suomessa ABB Oy pyritt 2,5 miljardin liikevaihtoa ja tyllist vajaat 7000 henke yli 40 paikkakunnalla. (ABB 2009, Talouselm 2009.)ABB Oy:ll on viisi divisioonaa: Shkvoimatuotteet, Shkvoima-jrjestelmt, Automaatiotuotteet, Prosessiautomaatio ja Robotit. ABB:n tuotteiden, palvelujen ja ratkaisujen tavoitteena on asiakkaan liiketoimin-nan kehittminen. Kestv kehitys on integroitu osaksi liiketoimintaa ja ratkaisut ja sovellukset parantavat energia- ja tuotantotehokkuutta sek shkverkkojen luotettavuutta. ABB Oy:n pkonttori sijaitsee Helsingin Pitjnmell. (ABB 2009.)ABB Oy:n Kotimaan tuotemyynnin organisaatio perustettiin vuonna 2002. Organisaatiouudistuksella haettiin synergiahytyj: jo-kainen tehdas ei myy jokaiselle ostajalle erikseen, vaan Kotimaan myynti myy tehtaiden automaatiotuotteita keskitetysti. Tehtaita on maailman-laajuisesti ja mys Suomessa useita. ABB ostaa tuotteet tehtailta ja myy pasiassa suomalaisille asiakkaille, mutta toimituksia on mys ulkomaille. Myynnin ja tehtaiden vlinen yhteisty on lheist ja Kulmalan mukaan henkilstss on melko paljon vaihtuvuutta niden kesken. Kuviossa 1 nkyy Kotimaan tuotemyynnin sijoittuminen ABB Oy:n organisaatioon, tuotejako ja myynnin rakenne nkyvt kuviossa 2 ja asia-kaspalvelun, myynnin ja teknisen tuen tynjako kuviossa 3.Kuvio.1..Kotimaan.tuotemyynti.osana.ABB.Oy:n.organisaatiota.(Kulmala,.A..2009).Automaatio- tuotteetDrivesMV.DrivesshkkoneetMotorsPienjnnitekojeetPienjnnite-.jrjestelmtShkvoima- tuotteetshknjakelu-.automaatioKeskijnnitekojeet.ja.-kojeistotMuuntajatShkvoima- jrjestelmtshknsiirto-.ja.jakelujrjestelmtVoimantuotannon.jrjestelmtprosessi- automaatioProsessiteollisuus.Marine.ja..turboahtimetRobotitProduct.supportserviceKotimaan.tuotemyyntiKari.HakkarainenToimitusjohtaja. Talous.ja.rahoitus. Henkilst. Viestint. Lakiasiat. TeknologiaABB Oy ABB 80Kotimaan tuotemyynti kutsutaan nimell Fidos. Yksikn johtaja on Kari Hakkarainen. Organisaatiossa tyskentelee noin 110 henkil, ja se on jaettu sek tuotteittain ett kolmeen palveluyksikkn: tuotehallintaan, asiakaspalveluun ja myyntiin. Moottori-/taajuusmuuttajamyynnin yksikn myyntiassistentit ja tekninen tuki ovat osa Asiakaspalvelu-yksikk. Orga-nisaatio on matriisityyppinen. Kulmalan mukaan matriisiorganisaatio on hyv ja joustava, kun se toimii, mutta ulkopuolisen mielest se voi nytt sekavalta. Kulmala luonnehtii matriisiorganisaatiotaan joustavaksi asian-tuntijaorganisaatioksi, jossa yhteisty sujuu ja tukea saa monelta taholta. Kuvio.2..ABB.Oy:n.Kotimaan.tuotemyynnin.rakenne.(Kulmala,.A..2009).Kuvio.3..Kotimaan.myynnin.shkkoneet,.-moottorit.ja.-kytt.-organisaatio.(Kulmala,.A..2009).LaitevalmistajatTukkukauppaKojeistovalmistajatJrjestelmtoimittajatTeollisuusVoimalaitoksetJulkinen.sektorisuunnittelutoimistotPienjnnitetuoteetshkkoneet-,..moottorit.ja.-kyttInstrumentitProsessiautomaatiotuotteetKeskijnnitetuotteetsuurjnnitereleetJakelumuuntajatsuurmuuntajatTuotetehtaatIT,.Laatu,.Logistiikka,.prosessien..kehittminenHenkilstJohto TalousTuOTEHALLInTATaajuusmuuttajatPj-moottoritKanavakehitysMarkkinointiASIAKASpALVELuMirva.HeinonenTekninen tukiOlli.sipinenMYYnTIAluemyyntiOlavi.AaltoKenttmyyntiAki KulmalaSHKKOnEET, -MOOTTORIT JA -KYTT ABB 81Myyntikanavia on useita, ja tuotteet myydn pasiassa jakelijoiden kautta. Suoraan myydn vain isoille sopimusasiakkaille, esimerkiksi teollisuudelle, niin ett teollisuus on loppukyttj. Teollisuudelle myy-dn mys valmiita shkkaappeja. Trkein myyntikanava on myynti laitevalmistajille, joka on 2/3 myynnist. Lisksi myynti on koulutettujen kumppanien ja tukkuliikkeiden kautta sek esimerkiksi rakennusyrityksille, jotka kyttvt talotekniikkaprojekteissaan ABB:n laitteita. Mys ABB:n sisist myynti on. Myynti tapahtuu asiakkuusmyyntitiimeiss. Suomi on jaettu kuuteen alueeseen, joille jokaiselle on nimetty oma tekninen tuki. Laitevalmistajille myyvi myyji on 9. Myyj voi kytt matriisiorganisaatiossa tuoteput-kien tukitoimia. Jokaiselle kenttmyyjlle on nimetty oma tukihenkil teknisest tuesta ja teknisen tuen henkilille on nimetty useampi myyj, joita hn tukee. Asiakkaan suuntaan ABB:st nkyvt palveluorganisaatiot, tehtaat eivt ole suoraan yhteyksiss asiakkaaseen. (Kulmala, A. 2009.)Myyj on vhintn kolme piv viikosta pelkstn asiakkaalla ja tekee tyypillisesti 67 asiakaskynti viikossa. Myyj ehtii olla kentll ison osan viikkoa, koska kytettviss oleva tukiorganisaatio on niin iso verrattuna moneen muuhun organisaatioon. Jos myyj joutuisi raportoi-maan kyntejn paremmin ja tekemn itse tarjoukset ja ksittelemn tilaukset, asiakaskyntien mr pitisi laskea. Ison yrityksen etu on, ett myyj voi keskitty myyntityhn, koska organisaation resurssit ovat tukena. (Kulmala, A. 2009.)Asiakkaisiin ollaan yhteydess eri lailla riippuen asiakkuudesta. Esi-merkiksi laitevalmistajien kanssa panostetaan henkilkohtaisiin yhteyksiin. Palveluorganisaatioista ollaan asiakkaaseen yhteydess joustavasti, eik pllekkisyyksi ole ilmennyt. Huolto voi esimerkiksi vinkata myyntiin, jos nkee ostotarpeen asiakkaalla. Mys Service voi myyd palveluita, mutta Product Support ei aktiivisesti myy tuotteita. Puhelinkeskuksen ulkoistamisen myt tavoitettavuus ja asiantuntemus organisaatiossa on kuitenkin krsinyt. Puhelinkeskuksen ja ABB:n vlisen yhteyden kehit-tminen voisi Kulmalan mukaan olla trke kehityskohde. Myynti on luonteeltaan ratkaisumyynti ja osaaminen, jota se edel-lytt, on sek teknist asiantuntijuutta ett asiakkaan tarpeen ymmrt-mist. Myyjt ja tekninen tuki ovat insinrej ja heidn osaamisensa on samantyyppist, tynjako on enemmn tehtv- kuin osaamislhtinen. Myyjt ovat osin erikoistuneet, mutta on mys myyji, jotka myyvt kai-kille kaikkea eli hallitsevat tuotteita kattavasti. Tm edellytt myyjilt suurta asiantuntijuutta. Koska myynniss ja teknisess tuessa tarvittava osaaminen on samanlaista, vaihtuvuutta on myynnin ja teknisen tuen ja mys tehtaiden vlill aika paljon. ABB 82Assistentit ovat pasiassa kaupallisen koulutuksen saaneita, ja heidn tyns on tilausten sytt ja toimitusten seurantaa eik edellyt teknis-t osaamista. Heinosen mukaan (2008) assistenttien rooli on kuitenkin enemmn asiantuntijan kuin perinteisen sihteerin rooli, ja assistentit tun-tevat yleens sek asiakkaita ett tuotteita hyvin. Pitkn tyskennellyt assistentti tuntee tuotteet paremmin kuin uusi myyj ja asiakkaat parem-min kuin tekninen tuki. Assistentteja mys kannustetaan tykiertoon, teknisten laitteiden kursseille sek mukaan asiakaskynneille. Assistentit tuntevat hyvin toistensa tynkuvat ja voivat tarvittaessa auttaa toisiaan. Myynnin tukiKulmalan mukaan (2008) Myynti on se mit firman pit tehd, kaikki muu on myynnin tukea. Kotimaan myynnin organisaatio on vahva tukiorganisaatio myyjlle. Jokaisella myyjll on nimetty tukihenkil teknisess tuessa. Tekninen tuki tekee myyjn aloitteesta tarjoukset sek vastaa asiakkaan teknisiin kysymyksiin. Assistentit ovat tukena tilaus-prosessissa. Johto on kiintesti mukana pivittisiss toimissa ja sit kautta myyjn tukena. Viestintjrjestelm on suunniteltu kattavaksi ja sn-nlliseksi. Jrjestelmi kehitetn jatkuvasti. Kun tehtaat ovat Suomessa, on helppo saada tukea tuoteosaamisessa. Suomen sisll onkin tiivis ja toimiva tukiverkko. Auttamisfilosofia ja yhteishenki ovat yleens hyvt, kun ihmiset tunnetaan hyvin. Henkilkohtaisten kontaktien rakentaminen on trke osa tukea. Tm alkaa ABB:lla jo perehdytyksess: uudelle myyjlle nimetn tukihenkil omassa tuoteputkessa, ja jos myyj tarvitsee tietoa toisesta putkesta, voi sit hakea tuotepllikkjen kautta. Hyvn perehdytykseen panostetaan.Viestint on trke osa toimivaa myynnin tukea. Yksikn sisll viestitn snnllisesti viikkopalavereissa, joissa kydn lpi isot asiat. Esimerkiksi myyjt ovat paljon kentll ja liikenteess, joten keskustelut viikkopalavereissa ovat trkeit. Muuten viestitn puhelimella ja shk-postilla tarpeen mukaan. Uutena kytntn kerran kuussa on koulutus-piv, jota jatketaan iltaan. Teknist koulutusta tarjotaan paljon. Kotimaan tuotemyynnill on oma intra. Joka osastolla on markkinointiassistentti, joka on vastuussa sisisest viestinnst. Niden lisksi ABB:ll on iso viestintporukka, joka tekee sisist viestint ja henkilstlehte. ABB:ll on mys Brndiryhm. Viestint asiakkaan suuntaan ja henkilkohtaista kontaktia on pyritty lismn niin, ett tekninen tuki menee myyjn mukana asiakkaalle. On pyritty siihen, ett teknisen tuen ihmiset tekevt ABB 83noin 2030 asiakaskynti vuodessa. Mys assistentteja kannustetaan mukaan asiakaskynneille. Tuotannonohjauksessa ei ole yht yhteist jrjestelm. Thn on vaikuttanut osin se, ett ABB:n historiassa on niin paljon fuusioita ja sit kautta useita jrjestelmi ja toimintatapoja. Kulmalan mukaan koko ajan on siirrytty kohti SAP:ia. Tilausjrjestelmiss kytetn Component Scott -jrjestelm ja myynnin seurannassa SAP:ia. Lotus Notesin tietokantoja kytetn asiakaskyntien seuraamiseen. Useita yhtaikaisia jrjestelmi ei ole kuitenkaan koettu suureksi ongelmaksi. Markkinointitoimet on osin hajautettu, mutta vastuu on Kotimaan tuotemyynniss. Tehtaat antavat raamit markkinoinnille sek mys val-mista markkinointimateriaalia myynnin kyttn. Tehtaiden materiaalit ovat yleens englanniksi ja Kotimaan tuotemyyjt tekevt knnstyn. Service-yksikk markkinoi mys omia huoltojaan. Myynnin tuen prosesseja ei ole mallinnettu, eik tukitoimintoihin ei ole mriteltyj prosesseja, vaan homma toimii henkilkohtaisten verkostojen ja tuntemisen kautta. Myyntiprosesseista on tehty kaa-vioita ja tynjaoista on tehty vastuunjakomatriisit. Prosessit on avattu niin tarkasti, ett uudenkin myyjn pitisi tiet kaavioiden avulla miten toimia. Tarkasta mallinnuksesta huolimatta toiminta on melko vapaata mallinnus antaa toiminnalle lhinn raamit. Tietyiss asioissa kontrolli on kuitenkin tarkka, koska yritys on noteerattu USA:n prssiss. ABB:ll ollaan tarkkoja siit, ett USA:n SOx-vaatimuksia noudatetaan. Nit konsultit seuraavat pari kertaa vuodessa. Vastuuasioissa ollaan tarkkoja, mutta omien rajojen sisll saa toimia aika vapaasti ja luovuudelle on tilaa. Erilaisiin toimintatapoihin eri yksikiss vaikuttaa mys se, ett ABB on historiansa aikana yhdistynyt monesta yrityksest. Laadun kehittmisest ja prosesseista vastaavat IT, Laatu ja Prosessien kehittmisyksikk. Pro-sessit ovat yksikn sisisi, eivt globaalisti mriteltyj. Prosessit toimivat psntisesti hyvin, mutta Kulmalan mukaan toimintaa ja varsinkin sisisi prosesseja voi aina kehitt. Myynnin tuen strategiaa ei ole Kulmalan mukaan pohdittu johto-ryhmss eik muuallakaan vaan se on lhinn kytnnn toimintaa. Teknisell tuella ja assistenteilla on mys omat esimiehet, ja nm ovat aika uusia virkoja, joten tukitoiminnoille ei ole asetettu tarkkoja tavoit-teita. Vaikka strategiasta ollaankin kaukana, johto on tiiviiss yhteistys-s teknisen tuen ja assistenttien kanssa, ja sit kautta kokonaisnkemys tukitoiminnoista on aika hyv. Kulmala nkee kuitenkin, ett sisisen palvelun strategia ja erityisesti esimerkiksi priorisointiohjeet voisivat olla hyv kehityskohde. ABB 84Myyjien ja teknisen tuen vlisen yhteistyn kehittminenTekninen tuki on kaksi vuotta sitten perustettu organisaatio, jonka keskeinen tehtv on tarjousten tekeminen yhteistyss myyjien kanssa, asiakkaiden teknisiin kysymyksiin vastaaminen ja asiakaskynnit. Tiimiss tyskentelee 6 asiantuntijaa. Sipisen ja Aallon mukaan markkinat odottavat tekniselt tuelta nopeutta, virheettmyytt ja asiantuntemusta. Osalla asiakkaista on vuosisopimus, osan kanssa tehdn projekteja. Asiakkaat ovat hyvin erilaisia ja erikokoisia, mik onkin haaste asiakkuuksien johtamisessa. Myyjt ovat alue- tai laitemyyji. Aluemyyji on 6. Kaikille myyjille on nimetty tukihenkil teknisess tuessa ja teknisell tuella on mys erityisvastuualueet asiakkaiden suuntaan. Yhteisty myyjn ja teknisen tuen vlill on aktiivista; henki ja yhteistyasenne on hyv, mutta vies-tint vaikeuttaa kuitenkin jonkin verran, ett myyj on parhaimmillaan nelj piv viikosta kentll. Lisksi ongelmaksi on koettu tarjousten seuranta, johon ei ole varsinaisesti kytntj, ja tiimin sisll on asiasta erilaisia nkemyksi. Myyjien ja assistenttien yhteistyn kehittminenMyyjien ja assistenttien vlinen yhteisty koskee lhinn tilauskytntj. Assistentit on jaettu organisaatiossa asiakkaittain. Asiakaspalvelupllikk Mirva Heinosen mukaan assistentti tuntee asiakkaansa yleens hyvin ja saattaa jutella heidn kanssaan pivittin. Tilaukset tulevat faksitse, shkpostitse ja kirjeitse, muutaman asiakkaan kanssa on EDI-yhteys. Verkkokaupan tilaukset menevt suoraan keskusvarastoon, eik tieto tule assistenttien kautta. Kaikki muut tilaukset assistentit kirjaavat jrjestel-mn. Tuotteet ovat teknisi, ja tuotetuntemus tekee assistentin tyst tehokkaampaa ja mielekkmp. Assistentti tuntee mys toimitusehdot, jotka eivt aina ole myyjll tiedossa. Konflikteja voi tulla, kun myyj lupaa asiakkaalle sellaista, mik on vaikea toteuttaa tai mik maksaa enemmn. Myyjt soittavat usein assistentille esimerkiksi alueilta ja kysyvt hintoja, vuosisopimusten sisltj jne. Assistentti valvoo mys toimitusten sujumista, jos niiss on ongelmia ja reagoi esimerkiksi myhss oleviin toimituksiin ennen kuin asiakas reklamoi. Palautusten ja hyvitysten mr seurataan mys jonkin verran. Kaikki johtoa myden ovat Mirva Heinosen mukaan hengess mukana ja puolin ja toisin autetaan toinen toisiaan ja pyritn toimintojen jatku-vaan parantamiseen. Yhteistyasenne perustuu vastuullisuuteen, kun-nioitukseen ja mrtietoisuuteen. Assareilla on tuurausparit, kaikilla ABB 85on omaa erikoisosaamista, mutta silti tietoa jaetaan. Tekninen tuki on tarvittaessa assistentin apuna teknisiss kysymyksiss. Viestint on avoin-ta ja pivittist ja snnllisi palavereja on yhteistyryhmien kanssa viikoittain. Tietoa pyritn vaihtamaan aktiivisesti sek myynnin ett teknisen tuen kanssa, mutta aina tss ei onnistuta. Tietoa ei kuitenkaan pimitet tahallaan, vaan aina ei muisteta kertoa kaikkea. Viestint vai-keuttaa myyjien korkeat asiakaskyntitavoitteet ja ett myyjt eivt osaa kytt jrjestelmi. Myyjill on usein omia Exceleit, jotka eivt ole yh-teensopivia muiden jrjestelmien kanssa. Nist ongelmista huolimatta tynjakoon ollaan Heinosen mukaan tyytyvisi. Yhteinen arkistointi tilauspuolella olisi hyv, mutta se on koettu vaikeaksi jrjest. Tarjous-puolella arkistointi sujuu. Yhteistyt myyjien ja assistenttien vlill on yritetty kehitt monin tavoin, mutta silti tiedonkulun nopeudessa ja varmuudessa olisi viel kehitettv. Assistentit ovat kyneet kursseilla ja olleet mukana asiakaskynneill. Asiakasnkkulmaa voisi nostaa vielkin paremmin esiin asiakastiimeihin panostamalla. Viestint myyjien kanssa on py-ritty parantamaan snnllisten palaverien avulla. Yhteisten tilauskat-selmusten on mys havaittu vhentvn virheit, jos selvitettvi asioita on ollut. Heinonen nkee, ett mys myyjien ymmrryst assistenttien tyst olisi hyv list. Myyjiin kiinnitetn enemmn huomiota, koska myyjt tekevt kauppoja ja se nkyy. Tst huolimatta Heinonen kokee, ett assistenttien tyt arvostetaan ABB:ll. LhteetABB verkkosivutABB Oy Kotimaan myynnin organisaatiokaaviotHaastattelut:Aalto, O. Aluemyyntipllikk. 4.2.2009Heinonen, M. Asiakaspalvelupllikk. 23.2.2009Kulmala, A. Myyntipllikk. 9.12.2008. Sipinen, O. Asiakaspalvelupllikk. 4.2.2009 ABB 86ABBMyyjienjamyyntiassistenttienvlisenyhteistynkehittminenMarja Jppinen Opinnytetyn toimeksiantajana oli ABB Oy, Kotimaan tuotemyynti, joka myy muun muassa shkkoneita ja -moottoreita sek taajuusmuuttajia. Yrityksen juuret ovat vuonna 1889 perustetussa Strmberg-yhtiss. ABB syntyi, kun Strmberg sulautui tammikuussa 1988 ruotsalaiseen Aseaan, joka yhdistyi sveitsilisen Brown Boverin kanssa. ABB Oy:ll on viisi divi-sioonaa: shkvoimatuotteet, shkvoimajrjestelmt, automaatiotuotteet, prosessiautomaatio ja robotit. Yritys on kansainvlinen monialayritys ja tll hetkell johtava shkvoima- ja automaatioteknologiayhtym. ABB:n kasvu perustuu sen teknologiseen voimaan ja vahvoihin paikallisiin juuriin, joita Suomessa edustaa Strmberg.ABB on ollut listattuna New Yorkin prssiss huhtikuusta 2001, joten he noudattavat Sorbanes-Oxley-lakia (SOx). Laki asettaa mryksi prssinoteerattujen yritysten hallinnosta ja johtamisesta. Laki edellyt-t kattavaa taloudellisen raportoinnin seurantaa ja valvontaa. Konsultit kyvt yrityksess pari kertaa vuodessa ja seuraavat toimintaa ja ohjeiden noudattamista tarkkaan. Vastuuasiat on tarkkaan mritelty ja yritysten tytyy toimia tietyiss raameissa, mutta muuten yrityksess saa toimia vapaasti omien rajojen sisll ja mys luovuudelle on tilaa.ABB:n Kotimaan tuotemyynnist puhutaan nimelt Fidos. Fidos-organisaatio muodostuu tiimeist, joista opinnytety keskittyy ABB:n kotimaan tuotemyynnin shkkoneet, -moottorit ja -kytt -tiimiin. Tiimi jakautuu viel tehtviens perusteella tuotehallintaan, asiakaspalveluun, myyntiin ja tekniseen tukeen. Tiimi johtaa myyntipllikk, joka vastaa tiimin toiminnasta. Kohdetyn tiimill on omat esimiehens asiakaspal-velussa, myynniss ja teknisess tuessa. Myyntiassistentit, jotka hoitavat tilauksia, kuuluvat asiakaspalveluun. Myyjt, joiden tehtvn on myynti-ty asiakkaille, kuuluvat myyntiin. Tekniseen tukeen kuuluvat henkilt auttavat myyji tarjousten teossa ja teknisiss asioissa. ABB 87ToimeksiantoTavoitteena oli tarjota toimeksiantajalle kytnnn ratkaisuja myynnin tuen kehittmiseen ja tehostamiseen. Varsinaisena kohteena oli yksi yri-tyksen kahdesta pprosessista, tilaus- ja toimitusprosessi. Pprosessien lisksi yritykselle oli merkitty prosessikarttaan mys perus- ja tukiprosessit. Tukiprosesseista tarkastelun kohteena oli lhinn dokumenttien hallinta. Haastattelujen avulla perehdyttiin prosessien eri vaiheisiin, jotta saa-tiin selville ongelmakohdat ja nin kartoitettiin mys mahdolliset kehi-tyskohteet prosesseissa. Vaikka myyjien ja myyntiassistenttien yhteisty sujui muuten hyvin ja toisiaan arvostavasti, ongelmaksi todettiin tilaus- ja toimitusprosessiin liittyv tiedonkulku. Haastattelujen avulla saatiin selville mys kokonaiskuva myyjien ja myyntiassistenttien tehtvist ja vastuista tilaus- ja toimitusprosessissa sek prosessin toimivuus kytnns-s. ABB:lt haastateltiin asiakaspalvelupllikk eli myyntiassistenttien esimiest sek kahta myyntiassistenttia ja kahta myyj. Haastattelut olivat avoimia teemahaastatteluja. Haastatteluissa keskusteltiin organisaatiosta, strategiasta, tilauspro-sessista, myyjien ja myyntiassistenttien toimenkuvista, yhteistyst, vies-tinnst, tyn vaatimuksista, kannustinjrjestelmst, tyn palautteesta, arvostuksesta sek tilaus- ja toimitusprosessissa kytetyst tietojrjestel-mst. Haastatteluilla pyrittiin saamaan mahdollisimman kattava kuva organisaatiosta ja siit, mit myynnin tuki yrityksess tarkoittaa. Haas-tateltujen mielestn myynti oli sit, mit yrityksen tuli tehd ja kaikki muu myynnin lisksi tarkoitti myynnin tukea. Varsinaista strategiaa myynnille ja myynnin tuelle ei ollut, vaan toiminta perustui enemmn kytntn. Kaikilla oli kuitenkin kokonaiskuva siit, miten heidn tuli toimia. Myyntiprosessista oli tehty prosessikaavio, ja tehtvt ja vastuu-alueet oli kuvattu vastuunjakomatriisissa SOx-lain vaatimusten mukaan. Ohjeet olivat tarkat ja niiden mukaan piti toimia. Prosessit oli mritelty yksikn sisisesti ilman ulkopuolisia konsultteja. Yrityksess on totuttu yhdistmn erilaisia toimintatapoja, koska ABB on koottu monista eri-laisista yrityksist.Myynnin tuki tilaus- ja toimitusprosessissaMyynnin tuella tarkoitetaan ensisijaisesti tilaus- ja toimitusprosessiin liittyv yhteistyt sek viestint myyjien ja myyntiassistenttien vlill. Myyntiassistentit tekevt tilaukset jrjestelmn ja seuraavat toimituksia. Myyjt tekevt tarjoukset ja hinnoittelevat tuotteet. Asiakkailta saatujen ABB 88tilausten tulee olla kirjallisessa muodossa, ja ne on lhetettv myynti-assistenteille shkpostilla, faksilla tai kirjeen. Myyntiassistentit eivt saa ottaa vastaan asiakkaiden tilauksia puhelimitse, ja kaikki tilauksiin tehtvt muutokset on tultava heille kirjallisina. Samoin tarjoukset ja niihin tehtvt muutokset on laadittava kirjallisina. Myyjt eivt saa myskn antaa hintoja asiakkaille suullisesti.Kotimaan tuotemyynti on joustava asiantuntijaorganisaatio. Myyjien ja myyntiassistenttien vlill ei ole keskinist kilpailua, vaan heidn yhteistyns sujuu hyvin ja he ovat tiedostaneet, ett tiedon jakaminen on valtaa ei tiedon pitminen itselln. Myyjien ja myyntiassistenttien esimiehet ovat mukana kytnnn tyss ja he ovat myyjien ja myynti-assistenttien tukena ja auttajina sek ongelmien ratkaisijoina.Myyntiassistenteilta ei vaadittu varsinaisesti teknist osaamista, mutta he olivat enemmn asiantuntijoita kuin perinteisi sihteereit. Jokaiselle on mritelty omat vastuualueet, jotka he olivat opetelleet itse ja kirjanneet ohjeet muistiin. He mys opettavat omat erikoisosaamisalueensa uusil-le tyntekijille. Erikoisosaamista lytyi shkisest kaupankynnist, toimitusehdoista ja tietojrjestelmist, Venjn kaupasta ja isoimmista projekteista, jotka toteutettiin eri tavalla kuin pienemmt tilaukset. Myyn-tiassistentin tyss on aluksi paljon opeteltavaa. Tyn tullessa tutuksi as-sistenteilla on mahdollisuus osallistua mys erilaisiin kehittmistehtviin, mik tuo lis haastetta tyhn.Myyjt eivt osallistuneet tiimin pivittiseen tyhn konttorilla, vaan heidn pasiallinen tehtvns oli myyminen. Myyjilt vaaditaan erikois-osaamista, ja he ovat mys teknisi asiantuntijoita. Tiedon jakaminen on haasteellista myyjien ja myyntiassistenttien vlill, koska myyjt kiertelevt paljon asiakkailla. Myyntiassistentit ovat kyneet kursseilla yhteistyn parantamiseksi ja tiedon jakamisen kehittmiseksi, mutta kokivat silti, ett kehitettv ja parannettavaa viel oli. Osaamisen kehittmiseen ja jakamiseen oli perustettu myyntiassistenteista koostuva tiimi.Myynnin tuen kehittminen Koska kaikki tieto oli oltava kirjallisena, tiedon jakaminen paranisi, jos erilaiset dokumentit ja asiakkaiden kirjeenvaihto tallennettaisiin verkko-levyasemalle ja laadittaisiin selke ohje, miten dokumentit tallennetaan. Nin dokumentit olisivat kaikkien saatavilla ja toimintatavat olisivat yhteniset. Mys toisella paikkakunnalla asuvat henkilt psisivt n-kemn dokumentit. Aikaisemmin dokumentit oli mapitettu, eivtk muilla paikkakunnilla asuvat ja tyskentelevt psseet niihin ksiksi. ABB 89Myyjill ja myyntiassistenteilla oli omat palaverinsa kerran viikos-sa, mutta yhteisi palavereja heill ei ollut. Myyjt ja myyntiassistentit kyll keskustelevat pivittin puhelimessa, mutta puhelinkeskustelujen lisksi tarvitaan mys kasvokkaista viestint. Koska myyjill ja myynti-assistenteilla on omat esimiehet ja kokoukset, saattaa muodostua kaksi tiimi yhden sijaan, mik voi vaikeuttaa yhteistyt. Yhteisi kokouksia tarvitaan hyvn yhteistyn ja hyvn tunnelman yllpitmiseksi, vahvis-tamaan yhteisllisyytt ja lismn vuorovaikutteista viestint. Myyjt voisivat jakaa kokouksissa myyntiassistenteille tietoa asiakkuuksista ja niiden kehittymisest, ja nin myyntiassistentit pystyisivt paremmin yllpitmn hyvi asiakassuhteita puhelimitse. Myynnin tuki tehostuisi, jos assistentit olisivat tietoisia asiakkaan asioista ja kentn tapahtumista. Myyntiparit ovat voineet ottaa kyttn hyvi yhteistyhn vaikuttavia asioita, joiden jakaminen toisille lisisi keskinist yhteistyt. Kokouksissa vaihdettaisiin mys muuta hydyllist tietoa asiakkaista, markkinoista ja asiakaskentn tapahtumista. Yhteisiss kokouksissa keskustellaan esiin tulleista ongelmista ja pohditaan ratkaisuja. Useamman tiimin jsenen kokoontuessa yhteen saadaan parempia ideoita innovatiivisuus ja luo-vuus kasvavat. Kokouksia voitaisiin jrjest muutaman kerran vuodessa ja niiss esiin otettavista asioista yllpidettisiin listaa. Myyjille ja myyntiassistenteille kannattaisi luoda mys yhteinen strategia, jotta he saisivat yhteisen suunnan ja tavoitteen, miten myynti ja myynnin tuki voisivat toimia paremmin yhteen hyvien asiakassuhtei-den yllpitmiseksi. Tm antaisi mys jokaisen tylle merkityst: mit tavoitellaan ja mihin olisi hyv kiinnitt huomiota. Tm auttaisi kes-kittmn voimavarat tarkkaan harkittuun, yhteiseen suuntaan. Strate-gian pitisi olla osa pivittist tyt ja kaikkien pitisi ymmrt, mit se tarkoittaa. Nin saataisiin yhteiset voimavarat, osaaminen ja erilaiset kyvyt toimimaan yhteen ja jokainen tiimin jsen tuntisi olevansa trke tekij yhteisten tavoitteiden saavuttamisessa.Toimeksiantajan mukaan opinnytetyst on ollut paljon hyty ja he ovat ottaneet kyttn joitakin tekemini kehitysehdotuksia. Myynti-assistentit ja myyjt olivat hyvin valmiita kehittmn toimintaa, ja heill oli hyvn lhtkohtana toistensa tyn arvostaminen. Yrityksess oli halu kehitt toimintaa, ja asioiden kokoaminen yhteen antoi todennkisesti konkreettista tietoa, mihin huomiota kannattaisi tulevaisuudessa kiinnit-t. Moni asia toimi hyvin, joten yritykselle laaditut kehitysehdotukset eivt ole kovin isoja asioita. Siksi ehdotukset on helppo toteuttaa ja nin tehostaa toimintaa sek parantaa yhteistyt. ABB 90ABBTynjakoselkemmksi,ajankytthallintaanJohanna Sarola Opinnytety tehtiin ABB Oy:n kotimaan tuotemyynnin shkkoneet, moottorit ja -kytt -yksikn toimeksiantona. Tutkimus oli luonteeltaan kytnnllinen: tavoitteena oli kehitt ABB Oy:n kotimaan tuotemyynnin myyjien ja teknisen tuen tyntekijiden yhteistyt tarjouskytnniss ja erityisesti tarjousten seurannassa. Tarjouskytnt yhdist myyji ja teknist tukea sen vuoksi, ett tekninen tuki tekee tarjoukset myyjien puolesta ja lhett ne asiakkaille. Myyjt ovat voineet kytt tarjousten tekemisest vapautuneen ajan asiakassuhteiden hoitamiseen. Tutkimusasetelmaa lhestyttiin sek myyjien ett teknisen tuen tyn-tekijiden nkkulmasta. Nykyisen tarjousprosessin toimivuus haluttiin selvitt konkreettisesti ja tarkastella erityisesti tarjousten seurannan to-teutumista. Yhteistyn kehittmisen lisksi tavoitteena oli tehd tarjous-ten seurannan prosessointi ja liitt se mukaan uuteen tarjousprosessi-ehdotukseen. Uusi tarjousprosessikuvaus voisi olla ABB Oy:n kotimaan tuotemyynnin yhteistyn kehittmisen apuvline. ABB Oy:n kotimaan tuotemyynnin myyjien ja teknisen tuen esimiesten kanssa kytiin lpi myynnin ja teknisen tuen organisaatiot ja nykyinen tarjousprosessi. Tutkimusta varten haastateltiin sek myynnin ja teknisen tuen esimiehi ett tyntekijit. Neljn myyjn ja kahden teknisen tuen tyntekijn haastattelujen avulla pyrittiin selvittmn tyntekijiden ksityksi johtamisesta, tiimiytymisest, asiakkuudenhallinnasta ja vies-tinnst yhteistyn kehittmist varten. Tavoitteena oli rakentaa ksitys niden kahden tiimin yhteistyn tavoitetilasta, prosessoida tarjousten seuranta ja liitt se mukaan uuteen tarjousprosessiehdotukseen. Lisksi haluttiin selvitt tyntekijiden ajatukset tmnhetkisest tarjousky-tnnst ja tarjousten seurannasta. ABB 91KehittmistoimenpiteetHaastatteluiden perusteella voitiin todeta, ett tyyhteisn ilmapiiri on hyv ja tyt tehdn joustavasti ja hyvss hengess. Myyjt arvostavat teknisen tuen typanosta ja tekninen tuki tekee mielelln tyt myynnin kanssa. Jotta hyv yhteisty mys jatkuisi, tulisi johdon huolehtia, ett aktiivinen ja avoin keskusteluilmapiiri silyy myynnin ja teknisen tuen kesken. Tyyhteis tarvitsee tll hetkell lhinn tynjaon selkeytyst ja ajankytn ohjausta.Myynnin ja teknisen tuen tyntekijiden on esimiesten johdolla so-vittava asiakastyn toimintamallista ja otettava yhdess kokonaisvastuu asiakkaistaan. Tarjousprosessin tehtvnjakoSek myynnill ett teknisell tuella on omat mielipiteens siit, kenen pitisi soittaa asiakkaalle tarjouksen lhettmisen jlkeen. Myyjien mielest teknisen tuen tulisi ottaa yhteytt asiakkaisiin, teknisen tuen mielest tm on myyjien tehtv. Thn asti myynti ja tekninen tuki ovat sopi-neet tapauskohtaisesti yhteydenotoista. Kun joka tarjouksen seurannasta keskustellaan erikseen, voi synty vrinksityksi ja kyd niin, ett loppujen lopuksi kukaan ei ota yhteytt asiakkaaseen. Sek myyjien ett teknisen tuen tyntekijiden mielest olisi hyv, jos tarjousten seurannasta voitaisiin sopia selke tynjako.Tarjousten seurantaprosessin tekeminen aloitettiin haastatteluissa saatujen tietojen perusteella. Uuden tarjousprosessiehdotuksen mukaan asiakkaat jaetaan kahteen ryhmn: haastaviin asiakkaisiin, joiden tar-jousprosessin myyj hoitaa alusta loppuun ja asiakkaisiin, joiden kanssa riitt, ett tekninen tuki hoitaa tarjousprosessin. Jotta uuden tarjous-prosessiehdotuksen mukainen toiminta olisi mahdollista, asiakaskanta tulisi kyd lpi myynnin ja teknisen tuen esimiesten johdolla ja jakaa asiakkaat tarjouskytnnn suhteen niin, ett kaikille on selv, mitk asiakkaat myyj hoitaa alusta loppuun ja mist asiakkaista teknisen tuen tyntekij vastaa. Uuden tarjousprosessiehdotuksen mukaisesti tekninen tuki hoitaa yhteydenotot asiakkaaseen, ellei kyseess ole haastava asiakas. Jos nin sovitaan, tulisi teknisell tuella olla nykyist pidempi vasteaika tarjous-prosessissa niin tarjouspyynnn saapumisen kuin tarjouksen lhtemisen jlkeenkin. Teknisen tuen tyntekijiden shkpostissa voisi olla auto-maattinen vastaus tarjouspyyntjen vasteajasta esimerkiksi thn tapaan: ABB 92Hyv asiakas, kiitos yhteydenotostasi. Ksittelemme tarjouspyyntnne xx arkipivn kuluessa. Vasteajan pituudesta tulee keskustella myynnin johdon, myyjien ja teknisen tuen tyntekijiden kesken. YhteistyTeknisen tuen tyntekijille tulisi jrjest aikaa yhteisiin asiakaskynteihin myyjien kanssa. Koska tekninen tuki tyskentelee myynnin tukena ja kumppanina, heidn tytyy ymmrt myynnin maailmaa. Kun teknisen tuen tyntekijt tuntevat asiakkaansa, on heidn luontevampaa ottaa yhteytt asiakkaisiin tarjouksen lhettmisen jlkeen. Tiimin yhteistyn toimivuuden seuraamista varten on hyv tehd ajoittain tiimin tyt koskeva asiakaskysely. Lisksi teknisen tuen tyn-tekijiden ammatillista profiilia voisi nostaa esimerkiksi asiakastyhn liittyvll koulutuksella. Tm lisisi yhteistyn sujuvuutta myynnin kanssa ja antaisi mys teknisen tuen tyntekijille varmuutta asiakastyhn. Kou-lutuksen myt teknisen tuen tyntekijt ymmrtisivt syvllisemmin asiakastyn haasteet. Esimerkiksi tyntekijn mielest rutiinilta tuntuva ty voi asiakkaan mielest olla ensiarvoisen trke. Asiakas arvostaa, ett hnen asioitaan hoidetaan saman tien puhelimitse (hinnanannot, tekninen neuvonta, toimitusajat). Yhteistyn ja tarjousten seurannan kehittmisehdotusten avulla voi-taisiin teknisen tuen tyntekijiden tynkuvaa muuttaa niin, ett heill olisi aikaa tukea myynti tarjousten tekemisen ohella ja mys tarjousten seurannan osalta. Mit enemmn aikaa tekninen tuki voisi kytt tar-jousten tekemiseen ja tarjousten seurantaan, sit enemmn aikaa vapau-tuisi myyjien asiakaskyntej varten. YhteenvetoABB Oy:n kotimaan tuotemyynnin myyjien ja teknisen tuen yhteistyss on selvi kehittmiskohteita, jotka tulevat varmasti parantumaan uuden tarjousprosessikuvauksen kyttnottamisen myt. Yhteisten toiminta-ohjeiden ja -mallien tyst ja sisistmist tulee jatkaa. Mys tiimityhn ja yhteisiin tavoitteisiin liittyvi asioita on hyv tutkailla, sill ne vaikuttavat sek myyjien ett teknisen tuen tyntekijiden tymotivaatioon. Kun yhteiset linjaukset ja mritelmt saadaan tehty, teknisen tuen ja myyjien vlinen tyskentely ABB:ll helpottuu ja tyilmapiiri paranee. ATRIA 93AtriaAsiakaslheisyyttjapalveluhenkisyyttEija Krn Atria Oyj on Suomen suurimpia ruoka-alan yrityksi ja yksi johtavista elintarvikealan yrityksist Pohjoismaissa, Venjll ja Baltian maissa. Atria-konsernin liikevaihto oli vuonna 2008 noin 1,4 miljardia euroa. Konsernin palveluksessa on noin6100 henkil. Atria-konserni on jaettu neljn maantieteelliseen liiketoiminta-alueeseen: Atria Suomi, Atria Skandinavia, Atria Venj ja Atria Baltia. Helsingin Arvopaperiprssiss noteeratun Atria Oyj:n juuret ulottuvat vuoteen 1903, jolloin perustettiin sen vanhin omistajaosuuskunta. (Atria 2010.)Atria Suomi Oy on Atria Oyj:n tytryhti, joka vastaa konsernin ko-timaan toiminnoista. Yritys kehitt, valmistaa ja markkinoi suomalaista lihaa, lihapohjaisia valmisteita ja -ruokia sek niihin liittyvi palveluita. Atria Suomi Oy:n asiakkaita ovat vhittiskauppa, suurkeittit, teollisuus ja vienti. Atrian pkonttori ja keskeiset tuotantolaitokset sijaitsevat Sei-njoella. Tuotantolaitoksia on mys Kuopiossa, Kauhajoella, Forssassaja Karkkilassa. (Atria 2010.)Asiakkuusjohtaja Teemu Pitknen valotti minulle Atrian myynnin luonnetta ja myynnin tuen kytntj haastattelussa helmikuussa 2010, jolloin Atrialla myytiin jo tulevan juhannuksen grillimakkaroita ja seu-raavan joulun kinkkuja.Atrian myynti ja myynnin organisaatioAtria on perinteisesti ollut voimakkaasti tuotantolhtinen yritys, mutta muutaman viime vuoden aikana toimintaa on organisoitu asiakaslh-tisemmksi ja myynti ja markkinointi on koottu yhteen kaupalliseen organisaatioon. Organisaatiota johtaa kaupallinen johtaja Jarmo Lindholm, jolle asiakkuusjohtaja Teemu Pitknen raportoi. Kaikessa toiminnassa pyritn lhtemn liikkeelle asiakasnkkulmasta ja vastuut on jaettu Atria ATRIA 94asiakkaittain. Asiakkaat ovat toimintatavoiltaan hyvin erilaisia, ja myynnin toimintamallit on rakennettu asiakkaiden toiveiden pohjalta. Kotimaan myynnin organisaatiossa toimii kolme asiakkuusjohtajaa, joista Pitksen vastuualueena ovat vhittiskauppa Keskossa, itsenisiss kauppiassa ja Lidliss. Lisksi vastuut on jaettu S-ryhmn ja lhikaup-paan sek suurkeittitoimintaan eli Food Serviceen. Myyntipllikkj on viisi. Lisksi on palvelupllikk, myynnin kehityspllikk, asiakas-palvelukeskuksen pllikk ja kuusi vhittiskaupan aluepllikk. Food Servicen puolella toimii kolme myyntipllikk, asiakasmarkkinointi-pllikk ja seitsemn aluepllikk. Asiakaspalvelukeskus hoitaa pivn tilauksia. Keskuksessa tyskentelee lhes 60 henkil, joista noin puolet puhelinmyynniss ja puolet shkisen tilaamisen tukena. Konttorityn-tekijist yli puolet liikkuu aktiivisesti mys kentll.Valtakunnalliset ketjuptkset ja vuosisopimukset muodostavat Pitksen mukaan nykyisin jopa 80 prosenttia myynnist, mutta kytn-nn perusvastuu operatiivisen tason myynnist on alue- ja myyntiplli-kill. Myynti ei psntisesti hoideta tiimeittin, sill asiakas haluaa yleens toimia yhden yhteyshenkiln kautta. Henkilkohtaiset suhteet ovat myynniss trkeit, ja kentll niill on erityisen paljon merkityst. Toisaalta hintakeskeisyys on lisntynyt niin, ett hinta on kytnnss trkein ostoptkseen vaikuttava tekij. Pitksen mukaan kisaan ei kui-tenkaan pst edes mukaan, elleivt suhteet asiakkaisiin ole kunnossa. Myynniss on trke tuntea asiakkaan toimintamallit, mutta mys omista toiminnoista pit olla hyv perustuntemus. Tilaus-toimituspro-sessin tuntemus sek hinnoittelu- ja perusliiketoimintaosaaminen ovat myyjlle trkeit. Myyntipllikt vastaavat hyvin itsenisesti esimerkiksi hinnoittelusta. Keskeist on mys, ett neuvottelu- ja vuorovaikutustaidot ovat kunnossa. Liha-alan osaamista ja tuoteosaamista pit mys olla, mutta ne ovat Pitksen mukaan helpommin opittavissa. Uudet myyjt koulutetaan kdest piten, koska henkilkohtaiset kontaktit ovat niin trke osa myynti. Myyj on Pitksen arvion mukaan noin puolet tyajastaan kentll. Myyjn toimistotyn yksi trkeimpi alueita on myyntiennusteiden tekeminen.Atrian myynnin primristrategiana on asiakaslheisyys. Maakoh-tainen myynnin strategia eli asiakkuusstrategia kootaan vuosittain konser-nistrategian pohjalta kevttalvella. Asiakkuus- ja tuoteryhmstrategioita aletaan tehd samaan aikaan, ja ne yhdistetn ja lydn lukkoon kevll. ATRIA 95Myynnin tuen toiminnotTrkein osa myynnin tukea on yhteinen palveluhenkisyys. Lhtkohtana kaikessa toiminnassa on, ett asiakas hoidetaan toinen toistaan auttaen. Vertaistuki ja nopeatempoinen pivittisviestint ovat trkeit asioiden hoitumisessa. Johtamisen tehtvn on Pitksen mukaan toimintaedelly-tysten luominen ja myynnin mahdollistaminen. Kun johtamisjrjestelm on kunnossa, viestint toimii siin ohessa. Asiat etenevt johtoryhmst tehokkaasti kaupalliseen ohjausryhmn ja sit kautta vlittmsti asiak-kuustiimeihin. Raportointi toimii hyvin molempiin suuntiin. Vlimatkat ovat Atrialla viestinnn suurin haaste, kun kahvipytkeskustelut jvt pois, mutta Atrialla on totuttu matkustamaan ja videoneuvotteluja on paljon. Shkposti helpottaa arjen viestint.Myynnin tukitoiminnot ovat kaupallisen johtajan vastuulla, ja hnell on paras kuva myynnin tuen kokonaisuudesta yhdess asiakkuusjohtajien kanssa. Kun myyntisopimuksista 80 prosenttia tehdn valtakunnallises-ti, voi sanoa, ett kenttmyynti on tukea valtakunnalliselle myynnille. Asiakaspalvelukeskuksen ja shkisen tilaamisen tuen rooli on trke tilaus-toimitusketjun ymprill pyrivss operatiivisessa toiminnassa. Asiakaspalvelukeskuksen hoitamista vhittiskaupan tilauksista noin 95% tulee shkisesti, loput puhelimitse. Suurkeittiiden osalta puhelinmyyn-nill ja Atria Online -tilauskanavalla on suuri rooli. Kaikista tilauksista yli 90% tehdn shkisill tilausvlineill. Tukihenkilst ovat mys tukitoimintojen ja puhelinmyynnin esimiehet, myyntiassistentti, puhe-linneuvottelija, kehityspllikk ja menekinsuunnittelijat. Erilaiset tut-kimukset ja menekkisuunnitelmat ovat trke myynnin tukea. Myyn-nin kehityspllikn johdolla tuotetaan tietoa myynnin kehityskohteista myynnin tarpeisiin.Toiminnot on kuvattu, ja prosessikuvaukset toimivat arjen apuna. Prosessikuvaukset perustuvat laatujrjestelmn, jonka pohjalta on luotu seurattavat mittarit. Mittareita seurataan kuukausittain yhteisiss palave-reissa, ja tlt pohjalta toimintaa kehitetn jatkuvasti. Mys rajapintapro-sessit on kuvattu ja rajapintamittareita seurataan. Rajapinnat esimerkiksi tuotannon ja asiakkuudenhallinnan vlill ovat olleet trke kehityskohde. Rajapintojen mittauskohteita ovat esimerkiksi toimitusvarmuus ja toi-minnan tehokkuus. Prosessien pivityksest vastaavat prosessinomistajat ja laatupllikk.Markkinointi on trke osa myynnin tukea. Kytnnn toteutusta hoitavat tuotekehitys- sek tuotemerkkijohtaja apunaan nelj tuoteryh-mpllikk ja kolme tuotepllikk. Markkinointi ideoi myyntiin tukimateriaalia, tekee myynnin promootiot sek materiaalit ja esitteet ATRIA 96strategiapainotusten ja myynnin painotusten pohjalta yhteistyss mainos-toimiston kanssa. Pitksen mukaan myynnin ja markkinoinnin yhteisty voi olla joskus haastavaa, koska intressit saattavat olla erilaisia. Yhteistyt auttaa, ett keskusteluyhteys on jatkuvaa, istutaan samoissa ohjausryhmis-s, sparrataan paljon ja pyritn samoihin asiakaskohtaisiin tavoitteisiin.Myynnin tuessa Pitknen nkee mys kehityskohteita erityisesti asiakkuuden hallinnan alaprosesseissa. Esimerkiksi puhelinmyynnin johtaminen asiakaslhtisesti on haastavaa, ja siihen tarvittaisiin uusi ohjausjrjestelm. Esimiehille tarvittaisiin kytnnn tykaluja ja oh-jeita, joilla kehitt myynti. Puhelinmyyntiin kaivattaisiin enemmn myyntihakuisuutta. Nist kuvioista voisi lyty kehityskohde, jonka HAAGA-HELIAn opiskelija voisi toteuttaa. LhteetAtrian verkkosivutPitknen, T., Asiakkuusjohtaja, 9.2.2010 BARONA 97BaronaMyynninprosessienkehittminenEija Krn Barona on viime vuosina ollut Suomen nopeimmin kasvanut hen-kilstpalvelualan yritys. Baronaa voikin luonnehtia suomalaiseksi me-nestystarinaksi; kymmeness vuodessa kahden opiskelijapojan aloittama liiketoiminta on kasvanut kuudella toimialalla 100 miljoonan euron liikevaihtoa pyrittvksi dynaamiseksi, ammattitaitoiseksi yritykseksi. Kasvu on perustunut vahvaan toimialaosaamiseen ja yksillliseen palve-luun. Henkilst on motivoitunutta ja ilmapiiri kannustaa luovuuteen ja tehokkuuteen. Aiemmin yrityksell ei ole ollut tarvetta mallintaa myyntiprosesseja tai muita toimintoja tarkemmin. Nyt on kuitenkin tultu siihen yrityskoon vaiheeseen, jossa Baronassa halutaan kartoittaa ja kehitt toimintoja entist keskitetymmin sek parantaa toimialojen vlist viestint ja parhaiden kytntjen edistmist yli toimialarajojen.projektin tavoitteet ja eteneminenProjektin tavoitteena oli kartoittaa Baronan kunkin toimialan myynnin ja myynnin tuen prosesseja sek lyt niist kehityskohteita ja hyvi kytnteit, joita voidaan jakaa muidenkin yksikkjen kanssa. Logistiikka-toimialan kehityspllikk Tarja Takala-Valtosen (2009) mukaan myynnin ja myynnin tuen prosessien selvittminen oli trke kehityskohde jokaisella Baronan toimialalla. Kullakin toimialalla on omat haasteensa, mutta tietty yhtenistminen ja toimialojen vlisen yhteistyn kehittminen olisi trke. Toimitusjohtaja Markus Oksan ja kehityspllikk Tarja Takala-Valtosen kanssa sovittiin, ett kuusi HAAGA-HELIAn opiskelijaa lhtee kartoittamaan Baronan toimialojen myynnin ja myynnin tuen prosesseja. Baronan Logistiikka-toimialalla aloitti liiketalouden opiskelija Mika Metelinen, Rakennus-toimialalla liiketalouden opiskelija Tero Kalsta, Toi-misto-toimialalla liiketalouden opiskelija Meri Havu, Teollisuus-toimialal-la liiketalouden opiskelija Petteri Kataja, Hoiva-toimialalla Multilingual Barona BARONA 98Management Assistant -opiskelija Elsa Kaijala sek IT-toimialalla liike-talouden opiskelija Tuula Lintoila.Kevn 2009 aikana haastateltiin Baronan kuuden toimialan toi-miala- tai myyntijohtajia sek muuta asiakasrajapinnassa tyskentelev henkilst kokonaiskuvan saamiseksi ja opiskelijan tyst sopimiseksi kussakin yksikss. Haastatellut on lueteltu tekstin lopussa. Haastatte-luihin osallistui Baronan toimijoiden ja opiskelijoiden lisksi hankkeen projektipllikk Eija Krn sek kahteen haastatteluun HAAGA-HELIAn ProLabin edustajat Jukka Tikka ja Altti Lagstedt. Haastattelut kestivt tunnista kolmeen tuntiin, ne nauhoitettiin ja litteroitiin tai kirjoitettiin kattaviksi muistioiksi. Haastattelujen pohjalta opiskelijat lhtivt tekemn tarkennettuja haastatteluja yksikiss. Tm raportti on koottu niden haastattelujen pohjalta.Hankkeen toinen vaihe koota eri toimialojen myynnin kytnnt linjaltaan yhteneviseksi myyntiprosessipatteristoksi alkoi kevll 2010. Tavoitteena on yhdist eri toimialojen parhaita kytntj ottaen huo-mioon toimialojen ominaispiirteet.Barona yrityksenBarona on perustettu vuonna 1999, jolloin toiminta alkoi rakennusalan osaajien vlittmisell. Toiminta on laajentunut viidelle muulle toimialalle, ja Barona on kasvanut muuta henkilstpalvelualaa voimakkaammin. Baronan omistavat sen suomalainen johto ja suomalainen pomasijoittaja Sponsor Capital. Barona on Henkilstpalvelualan liiton jsen. Baronan toimialat ovat Hoiva, IT, Logistiikka, Rakennus, Teollisuus ja Toimisto. Varsinaisten toimialojen lisksi Barona Groupiin kuuluu Barona Solutions, joka tarjoaa yrityksille palveluratkaisuja tilanteissa, joissa yritykset haluavat keskitty omaan ydinliiketoimintaansa ulkoistamalla osakokonaisuuksia. Kukin toimiala on oma tulosvastuullinen yksikkns Barona Groupin alla. (Barona 2009, Mikkonen, T. 2009.) Organisaatiokaavio on esitetty kuviossa 1. BARONA 99Kuvio.1..Baronan.organisaatiokaavio.(Barona.2010).Toimialojen trkeimmt palvelut ovat erilaiset henkilstsidonnaiset palveluratkaisut sek henkilstresursointi ja rekrytointi. Baronan tytr-yritys Forenom tarjoaa toiminnan tukena tysuhdeasuntoja ja tilapisi majoitusratkaisuja. Barona Group tarjoaa hallinnollisia palveluja kaikille Baronan toimialoille sek Solutions-yksiklle. Nit ovat muun muassa HR, viestint, taloushallinto, IT-palvelut ja palkkahallinto. (Barona 2010.)Baronan myynnin prosessitMyynti on organisoitu Baronassa toimialoittain kunkin yksikn lht-kohdista. Toimintatapoja ei ole organisoitu yhteisesti, vaan myyjt eri yksikiss ja yhden yksikn sisllkin toimivat yksilllisesti parhaaksi kokemallaan tavalla. Myyjt toimivat melko itsenisesti ja tekevt itse BaronaeestiBaronaRussia ForenomBaronaHenkilst-vuokraus.OyBaronasolutions.OyBarona.IT.OyBaronaLogistiikka.OyBaronaRakennus.OyBaronaTeollisuus.OyBaronaToimisto.OyBaronaHandling.OyLogistiikka-ratkaisut.OyICT..services.OyBaronaProjektit.OyBaronaHoiva.OyBaronaGroup OyBAROnAn ORGAnISAATIOHenkilstpalvelut Palveluratkaisut BARONA 100muun muassa tarjoukset. Myynti johdetaan vapaus ja vastuu -periaat-teella. Luovuus saa kukkia, mik parantaa usein motivaatiota ja tehostaa toimintaa. Baronan myynnin perusstrategia on alusta asti ollut kasvu. Selke strategia on yksi syy onnistumiseen. Toisaalta myyjien mrn kasvaessa mys osaamiserot kasvavat; osaamisen ja parhaiden kytntjen jakaminen ei vlttmtt aina onnistu. Myskn useamman toimialan yhteistarjouksista ei ole juuri onnistumisen kokemuksia, koska yhteiset toimintatavat ja tiedon jakaminen yksikkjen vlill ovat puutteellisia. (Takala-Valtonen, T. 2009, Ahola, T. 2009.)Baronan toiminnan yksi lhtkohta on koko sen historian ajan ollut asiakkaan toimintatapojen ja busineksen ymmrtminen. Trkemp kuin myyntiosaaminen on ollut alan ja sen toimintatapojen tunteminen. Markkinoilla toimitaan asiakkaan ehdoilla. (Ahola, T. 2009.) Asiakkai-siin pyritn aina olemaan yhteyksiss henkilkohtaisesti tai puhelimitse. Suuremmat potentiaaliset asiakkaat ovat hyvin tiedossa, mutta pienempi ja keskisuuria ei aina tiedosteta. (Nyberg, P. 2009, Takala-Valtonen, T. 2009.) Hyvst asiakastyytyvisyydest kertoo muun muassa Promenade Research Oy:n toteuttama asiakastyytyvisyyskysely, jonka mukaan 87 % Baronan asiakkaista suosittelisi Baronaa edelleen. Asiakkaat arvostavat kyselyn mukaan erityisesti Baronan palvelualttiutta, annettujen lupausten pitmist, avoimuutta yhteistyss ja tavoitettavuutta. (Barona 2010.)Baronan toimintatapana on yritt lyt asiakkaalle parhaat ratkai-suvaihtoehdot erilaisiin henkilsttarpeisiin, mutta mys monipuolisten ja haastavien tymahdollisuuksien tarjoaminen tyntekijlle. Tavoitteena on pitkjnteinen ja tuloshakuinen kumppanuus asiakkaiden kanssa. Sek asiakkaiden ett tyntekijiden tyytyvisyytt mitataan ja kehitetn jatkuvasti. (Barona esittely). Hyv asiakashallinta on pitkll aikavlill trkeint, mutta mys uusmyynti on trke varsinkin huonompina ai-koina. Uusmyynti on vauhditettu yhteisill bookkauspivill, jolloin myyjt soittavat hyvss urakointihengess koko pivn potentiaalisille asiakkaille ja pyrkivt sopimaan mahdollisimman paljon asiakaskyntej. Nihin piviin liittyy mys kisailua ja palkitsemista. (Niemikorpi, J. 2009.) Myynnin tuella Baronassa tarkoitetaan kehityspllikk Takala-Val-tosen mukaan (2009) erityisesti myynniss tarvittavaa rekrytointiin liit-tyv osaamista. Myyjll pit olla myyntitilanteessa ja tarjousvaiheessa rekrytointi-tietotaitoa, sopimus- ja TES-osaamista, jota hnell harvoin on pilkun tarkkuudella. Organisaatiosta saadaan tt osaamista keskitetysti hallinnosta, palkkauksesta ja henkilstplliklt. It-jrjestelmist erityi-sesti asiakastietorekisteri on tukena. Juristipalveluja hankitaan tarvittaessa. Haastattelujen aikana myynnin tukena toimi Finder-asiakashallintajr- BARONA 101jestelm, joka uusittiin ennen projektin toiseen vaiheeseen etenemist Salesforce-jrjestelmll. (Takala-Valtonen, T. 2009, 2010.)Rekrytointi ja palkkahallinto ovat Baronassa trke osa myynnin tukea. Kun tyntekijt hoitavat tyns hyvin ja ovat tyytyvisi, mys asiakas on tyytyvinen. Kun palkanmaksu toimii luotettavasti, rekrytoitu henkilst on tyytyvist ja uusrekrytointi helpompaa. Toimialat ovat hyvin erilaisia ja palkkahallinnon jrjestminen onkin ollut haasteellista. Haastattelujen ensi vaiheessa palkkahallinto oli melko vastikn keskitetty ja sittemmin keskittmisest luovuttiin. Haastatteluissa kaikissa yksikiss korostettiin palkkahallinnon merkityst, mutta sen keskittmisen kritiikki tuli esiin vain Hoiva-toimialalla. (Kumpulainen, S. 2009, Mikkonen, T. 2009, Takala-Valtonen, T. 2009.) Baronan rekrytointiverkosto on maailman-laajuinen. Kotimaisen tyvoiman lisksi tarjotaan ulkomaista henkils-t muun muassa Venjlt, Ukrainasta, Baltiasta, Puolasta ja Intiasta. Barona auttaa ulkomaalaisia tyntekijit Suomeen tulossa, tarvittavien lupien hankinnassa, asunnon saamisessa ja koko kotouttamisen prosessissa (Barona 2009). Rekrytoinnissa monipuoliset hakukanavat (mm. ty- ja elinkeinotoimisto, Monster, Oikotie ja Jobline) ovat kriittinen kilpailu-tekij yhdess laajan osaajien verkoston ja rekrytoinnin asiantuntemuksen kanssa. (Nyberg, P. 2009.)Tehokas viestint ja markkinointi on trke osa myynnin tukea Ba-ronassa. Viestinnst ja markkinoinnista vastaa konsernin viestint- ja markkinointipllikk Varpu Pinola. Tukenaan markkinoinnissa hnell on konsernin markkinointiryhm, joka tekee linjaukset toteutettavista markkinointitoimenpiteist. Yksikn sisll viestitn tehokkaasti, pide-tn snnllisesti erilaisia kokouksia ja viestint on avointa ja toimivaa. Toimialayksikkjen rajat ylittvss viestinnss trkess roolissa ovat yksikiden yhteiset ryhmt: johto-, myynti-, markkinointi-, rekrytoin-ti-, ulkomaalais- ja tyhyvinvointiryhm. (Mikkonen, T. 2009.) Niden lisksi toimialojen vlill pyritn vaihtamaan tietoa, mutta tm rajat ylittv viestint ei ole snnnmukaista tai organisoitua. Toimialojen vlisen viestinnn kehittminen olisi Takala-Valtosen mukaan (2009) erityisen trke yrityksen kasvun myt.Takala-Valtosen mukaan (2009) toimintoja ei ole juurikaan prosessoitu. Sek myynnin ett myynnin tuen prosessit olisi hnen mielestn hyv kartoittaa, kuvata ja yhtenist yksikiden vlill. Hoivalla on toimi-alajohtaja Sari Kumpulaisen mukaan (2009) kytssn myyntiprosessi, mutta Hoivan toimintatavat ja haasteet eroavat selkesti eniten muista toimialoista eivtk ole ilmeisesti ainakaan sellaisenaan kopioitavissa muille toimialoille. Toimialoilla kytyjen haastattelujen pohjalta nhdn mys, BARONA 102ett vaikka prosesseissa olisi yhtenistmistarpeita, on trke pit huoli kunkin toimialan erityisnkkulmista ja -tarpeista. Strategioiden tystminen Baronassa lhtee siit, ett jokainen toimi-ala on itseninen tulosyksikk, jolla on oma strategiansa, joka nivoutuu Barona-konsernin strategiaan ja yhteiseen tavoitteen asetantaan. Seuranta hoituu avoimen keskustelun kautta. Baronassa on konsernitasolla myynti-ryhm ja johtoryhm, joiden kautta organisaatioiden rajat ylittv kes-kustelua kydn ja myyntilukuja seurataan. Myynnin tukea ei Baronassa ole varsinaisesti organisoitu eik siit ole kokonaissuunnitelmaa eik stra-tegiaa, mutta palvelualttius organisaatiossa on yleens hyv ja tukea saa, kun osaa kysy (Takala-Valtonen, T. 2009, Mikkonen, T. 2009).HoivaBarona Hoiva tarjoaa terveydenhuollon ammattihenkilit, kuten lkreit, hammaslkreit, hammashoitajia, sairaanhoitajia, lhihoitajia jne. lyhyt- ja pitkaikaisiin sek vakituisiin tysuhteisiin. Hoiva on Baronan uusin, pienin ja erilaisin toimiala. Hoiva tuli Baronaan yritysoston myt vuonna 2006, jolloin mys toimialajohtaja Sari Kumpulainen siirtyi toimintojen mukana Baronaan. (Kumpulainen, S. 2009.)Hoivan asiakkaat ovat kunta- tai yksityispuolen toimijoita. Asiakkai-siin ollaan yhteyksiss ensin puhelimitse ja sen jlkeen henkilkohtaisesti. Hoivan tunnettuus on kasvanut pikkuhiljaa ja asiakkaat ovat mys Baronaan pin yhteyksiss tarvitessaan lyhytaikaista tyvoimaa. Asiakkaan tarpei-ta pyritn kuitenkin ymmrtmn pitkll aikavlill ja tarjoamaan kattavaa palvelua sek tekemn pidempi puitesopimuksia yksittisten rekrytointien sijaan. Asiakkaat ja myynti eivt kuitenkaan ole Hoivan suurimpia ongelmia, vaan suurin ongelma on rekrytointi ammattiosaajien kysynnn ja tarjonnan eptasapainon vuoksi (Kumpulainen, S. 2009). Hoivapalvelujen myynniss on kaikkein trkeint olla alan osaaja. Kaikilla Hoivan tyntekijill onkin alan osaaminen ja tausta. Hoiva-alaa pit ymmrt, sen piireiss pit olla sisll ja sen keskusteluissa mukana. Tmn lisksi pit ymmrt hoiva-alan toimintatapoja, kuten kilpailutuksia, lakeja ja rajoituksia. Muun muassa alan tarjouskytnnt ovat haastavia: tarjoukset laaditaan aina rtliden ja liitteit tarvitaan paljon, nist yksi trkeimmist ovat laatuksikirjat. (Kumpulainen, S. & Karppinen, P. 2009.)Tyntekijist pit huolehtia hyvin. Pit osata myyd vaihtoehtoi-nen tapa tehd tyt ja kertoa vuokratyn tarjoamista mahdollisuuksista, jotta se kiinnostaisi tyntekijit, kun typaikkoja muutenkin on paljon BARONA 103tarjolla. Palkanmaksun tulee olla snnllist, luotettavaa ja toimialan maksutapojen mukaista. Tyntekijille pit voida tarjota omaksi koettu tyyhteis ja hyv esimiesalaissuhde, jotka heilt vuokratyntekijin muuten puuttuvat. Nm tekijt ovat trke kilpailuvaltti alalla. Hoiva-alan palkkauskytnnt ovat erilaiset kuin muiden alojen: suurin haaste on, ett alalla tyskennelln kolmessa vuorossa ja erilaisia lisi on paljon. Alan tyntekijill ei myskn ole yhtenevisi tiden raportointiky-tntj. (Kumpulainen, S. & Karppinen, P. 2009.)Barona Groupilta Hoiva saa tukea markkinointiin esimerkiksi rek-rytointikampanjojen muodossa, lisksi Groupin kautta on kytettviss muun muassa juristipalveluja ja palkkahallinnon palveluja. (Kumpulainen, S. & Karppinen, P. 2009.)ITBarona IT tarjoaa asiakkailleen IT-asiantuntijoita, joista osa on infra-puolta, esimerkiksi helpdesk-asiantuntijoita, lhi- ja ettukihenkilit ja osa softa-puolta eli esimerkiksi ohjelmistosuunnittelijoita, Java-osaajia, web-liittymosaajia, konsultteja jne. Barona IT tytti keskuussa 2009 kaksi vuotta ja on selkesti kasvutoimiala. (Mikkonen, T. 2009, Barona 2009).Toimialajohtaja Tuomas Mikkosen mukaan IT-tiimi on ollut nopeas-ti kasvava, tehokas ja kiinte pieni yksikk. Haasteena onkin silytt hyv yhteishenki ja draivi organisaation kasvaessa. Kehityshankkeelta Barona IT odottaa prosessien selke kuvaamista ja kehityskohteiden esiin nostamista. Myyntiprosessi on jokseenkin vakiintunut, mutta pro-sessia ei ole mallinnettu eik dokumentoitu. Prosessin dokumentoinnilla ja mallintamisella voidaan selvitt mahdollisia kehityskohteita ja hyvi toimintakytntj, joita voitaisiin hydynt muissakin Baronan yksi-kiss. (Mikkonen, T. 2009.)Barona IT:n palveluista henkilstresursointi on liikevaihtonkkul-masta merkittvin. Suorarekrytointi on vhisemp ja ulkoistamispalvelut ovat kasvussa: tavoitteena on, ett tmn vuoden caseista suurempi osa on ulkoistuksia kuin henkilstresursointia. Barona IT:n sopimukset asia-kasyritysten kanssa ovat yleens pitkaikaisia palvelusopimuksia, mutta mys kertaluonteisia toimeksiantoja on. Lhes kaikki sopimuksista ovat toistaiseksi voimassa ja tarkistetaan kerran vuodessa. Asiakkuuksien hal-linnassa tavoitteena on 95/5, eli 95 prosentissa tapauksista vastaus saadaan asiakkaalle 5 minuutissa. (Mikkonen, T. 2009.) BARONA 104IT-palveluiden myynti on jaksotettu Mikkosen mukaan selkesti kvartaaleittain, niin ett asiakkaisiin, tyntekijihin ja toimihenkili-hin tehopanostetaan kerran kvartaalissa. Prosessin toimijat ovat Baronan toimihenkilt ja konsultit, rekrytoidut tyntekijt sek asiakkaat, joiden kanssa tyvoiman rekrytoinnista sovitaan. Alan toimintatapa on, ett myyj on kontaktissa asiakkaaseen, vaikka mys yritykset ovat pikku-hiljaa alkaneet kysell oma-aloitteisesti palveluja. Uusmyynti on haasteel-lisinta, koska siin ollaan enemmn myyjn epmukavuusalueella. Juuri uusmyyntiin Mikkonen kaipaisi eniten selkeit prosesseja. Myyntitoimet lhtevt liikkeelle markkina-analyysist, eli selvitetn miss IT-osaajia tarvitaan. Tlt pohjalta kootaan prospektilistoja. Tapaaminen potenti-aalisten asiakkaiden kanssa yritetn saada mainoskirjeell, shkpostilla tai soittamalla. Tapaamisessa kuuntelu on trke: yritetn ymmrt asiakkaan tarvetta ja lyt mahdollisuuksia rakentaa kumppanuutta. Tapaamisessa kytetn tarvittaessa tukena mys PowerPoint-esityst ja kerrotaan Barona IT:n palveluista. Vasta kattavan keskustelun ja tun-nustelun jlkeen tehdn tarjous. Asiakkaan kanssa voidaan mys tehd palvelusopimus, mutta se ei viel takaa tilauksia. Kun asiakkuus sitten on saatu aikaan, asiakkuuden hoitoon IT:ll on Mikkosen mukaan (2009) selvt kuviot. Lismyynti on toimiva osa jatkuvaa asiakkuuden hoitoa.Mikkosen mukaan trkein osaaminen, mit IT-palveluiden myyj tarvitsee, on itsens myyminen eli pit olla rehti, hyv tyyppi. Korkea energiataso on trkemp kuin IT-osaaminen. Myyntitaidot saavat kasvaa pikku hiljaa tekemll. Myyj tarvitsee hyv TES- ja sopimusosaamista, joihin Baronassa mys koulutetaan. Myyjien TES-osaaminen on tll hetkell korkealla tasolla. Sopimusosaamisesta liittotason tieto on tr-ke. IT-osaajia vlitetn mys Venjlle suomalaisiin ja eurooppalai-siin yrityksiin. Lisksi IT-alan osaajia tuodaan jonkin verran ulkomailta. Hakijan tekninen osaaminen varmistetaan testein. Vuonna 2008 tehtiin viisi rekrytointimatkaa Intiaan. Intialaiset ohjelmoijat ovat kokeneita ja Suomessa arvostettuja. (Mikkonen, T. 2009.)Viestint on trke osa myynnin tukea; maanantaiaamupalavereissa viikko lhtee liikkeelle. Tiimi tukee ja sparraa. Haastavissa tarjouksissa tehdn yhteistyt, mys rekrytoinnissa. Myynnin tukena on asiakas-tietojrjestelmn lisksi oma Excel-toiminnanohjausjrjestelm. Palkan-maksusta myyj voi tarkistaa TES-detaljeja. Isommissa sopimusasioissa kytetn juristipalveluja. Barona Group tarjoaa tukea muun muassa taloushallintaan ja IT-jrjestelmpalveluihin. (Mikkonen, T. 2009.) BARONA 105LogistiikkaBarona Logistiikan asiakkaita ovat suurimmat logistiikka-alan yritykset, merkittvimmt kaupan alan yritykset sek teollisuuden alan asiakkaat. Logistiikan tiimill on alan, koko logistisen ketjun ja toimintaympris-tn osaaminen. Logistiikka haluaa olla asiakkaalle turvallinen ja vaka-varainen yhteistykumppani ja kehitt asiakassuhteita pitkjnteisesti kokonaisvaltaiseen kumppanuuteen; sek pienet ett suuret asiakkuudet ovat trkeit. Logistiikka panostaa laatuun ja nopeaan toimitusaikaan. Ammattitaitoiset rekrytoijat tarjoavat asiakkaan tarpeeseen sopivia tyn-tekijit JOT-periaatteen mukaisesti. (Barona 2009.)Logistiikan organisaatio muodostuu toimialajohtajan, myyntijohtajan ja avainasiakaspllikn lisksi kehityspllikst ja projektipllikst, joka kehitt muun muassa asiakastietojrjestelm. Logistiikassa toimii useita henkilstkonsultteja ympri Suomen. (Takala-Valtonen, T. 2009.)Logistiikan pprosessit ovat myynti-, rekrytointi- ja hallintoprosessit. Myyntiprosessi lhtee liikkeelle kontaktoinnista ja asiakkaan nykytilan kartoittamisesta. Kartoituksen pohjalta kehitetn ratkaisuehdotukset, joista neuvotellaan asiakkaan kanssa. Apuna kytetn SPIN-ratkaisumyyntitek-niikkaa. Neuvottelusta pyritn psemn tarjous- ja clousausvaiheeseen. Mys jlkihoitovaihe on trke, ja yksi haaste onkin asiakkuuden hallinnan kehittminen. Perusprosessi on lhtkohtaisesti sama erilaisissa myynti-tilanteissa, mutta myyjll on suuri vapaus omaan luovuuteen prosessin kytnnn toteutuksessa. (Takala-Valtonen, T. 2009.)Takala-Valtosen mukaan hyv myyj selvi prosesseista ammattitai-dollaan, mutta toimintoja kuvaamalla uudempi ja epvarmempikin myyj saisi tehokkaita toimintamalleja. Muissa yksikiss voi mys olla hyvi kytnteit, joista Logistiikankin toiminnot voisivat hyty. Yhteistyst on hyv kokemusta Rakennus-toimialan kanssa. Toisaalta yhteistyss on havaittu ongelmaksi juuri yhteisten toimintatapojen puute. (Takala-Valtonen, T. 2009.)Myynnin trkeimpn tukitoimintona Takala-Valtonen nkee (2009) hallinnosta saatavan asiantuntemuksen ja TES-osaamisen: hallinnossa on syvllinen ja laaja-alainen tieto laeista ja asetuksista. Niden lisksi isommissa ja hankalammissa sopimusneuvotteluissa on saatavissa juristin palveluja keskitetysti. BARONA 106RakennusBaronan Rakennus-toimiala on alan markkinajohtaja Suomessa. Barona Rakennus tarjoaa asiakkailleen erilaisia rakennusalan tyntekijit ja asian-tuntijoita. Osana rakennustoimialaa on toiminut vuodesta 2008 lhtien itseninen kiinteisthuoltotiimi, jonka erityisosaamista ovat kiinteistn-huoltoon liittyvt henkilstpalvelut. Kiinteisthuollon osuus yksikn liikevaihdosta on toistakymment prosenttia. (Ahola, T. 2010.)Rakennusala on hyvin syklinen, mik korostuu mys Baronan myyn-titoiminnassa. Trkein myyntiaika on maalistoukokuussa. Toimiala-johtaja Timo Aholan mukaan (2009) kevt myydn, kesll kertn hedelmi, syksyll vedetn henke. Tm konkretisoituu vlitettvn tyvoiman osalta niin, ett kesll Baronalla on kolminkertainen mr tyntekijit tymailla talveen verrattuna. Alan myynnille on tyypillist, ett tymaajohtajat, jotka ovat tulos-vastuullisia tymaista, pttvt mist tyvoima hankitaan. Keskustelut tyvoimaresursseista kydn tymailla, puitesopimukset konsernitasolla ovat rakennusalalla harvinaisia. Tm tarkoittaa Barona Rakennuksenkin nkkulmasta, ett myyjien on kontaktoitava tymaajohtajia ja jalkaudut-tava tymaille. Asiakkaat arvostavat henkilkohtaista kontaktia, myyjn korkeaa ammattitaitoa ja rakennusalan osaamista. (Ahola, T. 2009.)Asiakkaisiin otetaan yhteytt puhelimitse tai shkpostilla, mys kir-jeit tai esitteit lhetetn, mutta niiden on ajoituttava konkreettisesti tymaiden aloitukseen tullakseen huomioiduiksi. Uusiasiakashankinta on Aholan mukaan haasteellista; apuna kytetn tietoja uusista, alkavista rakennustymaista, jotka ostetaan myynnille. Listojen pohjalta soitetaan suoraan tymaajohtajille. Asiakasvalinnassa kytetn kriteerin asiakkaan luottoluokitusta (Asiakastieto). Vakiintuneissa asiakassuhteissa kehitys-kohteena on palvelun kehittminen ja syventminen (Ahola, T. 2009.)Barona Rakennuksen myyjt hoitavat sek uusmyynti ett olemas-sa olevia asiakkuuksia. Asiakkuudet ovat vahvasti sidoksissa tiettyihin myyjiin. Myyjt voivat toimia mys tyvoiman rekrytoijina, kun vali-taan parhaita mahdollisia tyntekijit trkeiden asiakkaiden tymaille. (Ahola, T. 2009.)Toimialajohtajan mukaan (2009) trkeimpn myynnin tukitoimintona voidaan pit tyntekijiden tehokasta rekrytointia eli ett myyjll on tarjota asiakkaalle tmn tarpeita vastaavaa tyvoimaa. Myynniss pit olla tieto, millaista tyvoimaa millkin hetkell on tarjolla. Kytss on toiminnanohjausjrjestelm, josta saadaan tiedot Baronan kyttmst tyvoimasta ja tynhakijoista sek myynnist, vaikka kirjaaminen toimin-nanohjausjrjestelmn ei aina toimikaan niin kuin pitisi. Kytettviss BARONA 107olevan tasokkaan tyvoiman kannalta oleellista on laadukas palkanlas-kenta, tynantajan hyv imago ja luotettavuus. Vahva TES-osaaminen on mys trke myynniss. Noin kolme vuotta sitten on toimialalle laa-dittu liiketoimintasuunnitelma ja otettu kyttn laatujrjestelm, joissa myyntisuunnitelmia on kirjattu.Myynnin prosessien kehitystylt Barona Rakennus odottaa myynnin toimintojen kuvauksen lisksi konkreettisia kehitysehdotuksia myyntipro-sessin parantamiseksi: kuinka uusasiakashankinta olisi hoidettava, miten lhesty potentiaalisia asiakkaita ja mit sanoa esitteiss, eli voitaisiinko kiteytt jokin vahva palvelulupaus. (Ahola, T. 2009.)TeollisuusBarona Teollisuus tarjoaa henkilstresursointi- ja rekrytointipalvelu-ja valmistavalle teollisuudelle, kuten metalli- ja konepaja-, telakka- ja offshore-, elektroniikka-, elintarvike-, muovi-, kemian- ja mekaaniselle puunjalostusteollisuudelle. Ammattitaitoista henkilst tarjotaan sek tuotanto- ett toimihenkiltason tehtviin. (Barona 2009.) Teollisuudessa kaikki osallistuvat myyntiin. Toiminta on ollut posin henkilstresur-sointia, suorarekrytoinnin osuus on muutamia prosentteja. Ulkoistusten lisminen on osa strategiaa ja koko Baronan palvelukonseptia. Teollisuus on suunnitellut ulkoistusprojekteja toistaiseksi lhinn Logistiikan kanssa. Thn menness nm eivt kuitenkaan viel ole toteutuneet. Teollisuus nkee ulkoistusprojektit yhteistyss kuitenkin trken kehityskohteena. (Niemikorpi, J. 2009.)Kehityshankkeelta myyntijohtaja Jarkko Niemikorpi (2009) odottaa yleissisllltn saman kaavan mukaisia prosessien mallinnuksia, mutta niin, ett kunkin toimialan omaleimaisuus tulee esiin. Niemikorven mukaan on trke, ett alalla puhutaan asiakkaiden kanssa samaa kielt, tunne-taan asiakkaan toimintatapoja ja tarjotaan asiakkaalle sopivia ratkaisuja. Uusasiakashankinta on tmn hetken taloustilanteessa erityisen trke kehityskohde, mutta pitkll aikavlill asiakkuuksien hallinta on tr-keint. Mys konsulttien tekem lismyynti voi kehitt. Toimialojen vlisen yhteistyn kehittminen olisi mys trke, sill jos jokainen toi-miala vet vain omaan suuntaansa, voi jd sellaisia mahdollisuuksia kyttmtt, jotka toinen toimiala olisi voinut hydynt.Myynniss kaikkien trkeint osaamista on asiakkaan bisneksen ymmrtminen. Kontaktit ovat henkilkohtaisia, asiakkaalla kydn keskustelemassa asiat. Kaikki myyjt ovatkin alan vanhoja ammattilai-sia. Tarjouskytnniss on isoja, myyjkohtaisiakin eroja. Tavoitteena BARONA 108on viime aikoina kuitenkin ollut myyntiosaamisen kehittminen ja rek-rytointikonsulttien kouluttaminen myynniss. Uutena toimintatapana on mys testattu vuokratyntekij yhteyshenkiln asiakasseurannassa. (Niemikorpi, J. 2009.)Uusmyynniss prosessi lhtee liikkeelle seuraamalla alan kehityst talousalan lehdiss ja uutisissa. Prospektilistalta priorisoidaan suurimpia yrityksi. Ensimminen yhteydenotto on useimmiten soitto, jonka poh-jalta pstn yleens kymn yrityksess. Asiakaskynnill pyritn selvittmn asiakkaan tilanne ja ongelmat, tuotannon vaihtelut ja ly-tmn tt kautta ratkaisuehdotus asiakkaan ongelmiin. Vasta tmn jlkeen tehdn tarjous ja hinnoitellaan tarjottu palvelu. Hinnasta on hyv keskustella heti, kun asiakas on vakuuttunut siit, ett palvelu vastaisi heidn tarpeitaan. Myynniss on trke, ett rekrytointi toimii samassa tahdissa: haastattelut eri tehtviin ovat jatkuvia, konsultit ovat tiiviiss yhteistyss myyjien ja yritysten kanssa ja saavat vinkkej myyjiltn ja toisiltaan. (Niemikorpi, J. 2009.)Asiakashallinnan puolella Niemikorpi (2009) nkee, ett nykyisiss-kin asiakkaissa olisi viel paljon potentiaalia. Parhaimmillaan asiakkuu-det kehittyvt kumppanuuksiksi mys yli toimialarajojen. Konsulteilla on omat asiakasyritykset, joihin heill on henkilkohtainen kontakti. Asiakkuuksia kehitetn ja asiakkaisiin ollaan snnllisesti yhteyksiss, tyntekijit haastatellaan jatkuvasti asiakkaan eri tehtviin. Ollessaan yhteyksiss yrityksiin konsultit voivat mys tehd lismyynti eli kuu-lostella asiakkaan muitakin tarpeita ja tarjota ja vlitt asiakkaalle lis tyntekijit. Asiakashallinnan isommat asiakaspalaverit pidetn yleens pari kertaa vuodessa. Yhteydet Barona Teollisuuden ja muun Baronan vlill toimivat usealla organisaatiotasolla: johtotaso viestii keskenn lhinn sopimusasioissa ja konsultit taas posin tynjohtajien ja tuo-tantopllikiden kanssa. Teollisuudessa on Baronan toimialoista eniten kytss erilaisia tyeh-tosopimuksia, joten TES-osaaminen on trke myyntityss ja tarjousten tekemisess. Myynnin tukena on erilaisia markkinointimateriaaleja ja tarjouspohjia. Henkilstvuokraus- ja rekrytointitarjouksissa kytetn peruspohjaa, jonka kehittminen on Niemikorven mukaan iisyyskysy-mys. Teollisuuden johto on mys vahvasti myynnin tukena: johto osal-listuu itse myyntiin ja myyjt ja konsultit voivat ottaa ongelmatilanteissa yhteytt johtoon. (Niemikorpi, J. 2009.)Hyvin kytettviss oleva asiakastieto on trke osa myynnin tukea. Tiedon vaihtaminen ja pivittminen on trke, jotta tieto olisi saatavilla tehokkaasti yksittisen myyjn kyttn. Vanhoista asiakkaista tietoa on hyvin saatavissa asiakashallintajrjestelmst. Asiakashallinnan tapah- BARONA 109tumista kirjataan jrjestelmn tll hetkell vain kynnit asiakkaalla, koska aika ei ole riittnyt tarkempaan asiakashallinnan dokumentointiin. Muistin tukena asiakaskynnill kytetn tarkistuslistaa. Tietoa vaihde-taan organisaatiossa pivittin, vuoropuhelu myynti- ja rekrytointitoimen vlill toimii tehokkaasti. (Niemikorpi, J. 2009.)Myyji ja erityisesti konsultteja tuetaan mys myyntikoulutusten avulla. Tll hetkell uusmyyntiosaaminen on keskeinen kehityskohde. Myyjien perehdyttminen ei Niemikorven mukaan ole Teollisuuden vahvin alue. Uusi henkil on saanut aloitella konsultoinnin puolella ja kun osaamista on pikku hiljaa kertynyt, henkil on voinut tehd mys myyntityt. Viime aikoina on panostettu perehdyttmismateriaaliin toimintoja pro-sessoimalla. Myyntiin ei kuitenkaan ole tehty prosessikuvauksia. (Nie-mikorpi, J. 2009.)ToimistoToimisto-toimiala tarjoaa asiakkailleen muun muassa taloushallinnon, HR:n, myynnin, markkinoinnin ja asiakaspalvelun ammattilaisia. Toi-mialan yhteyspllikt keskittyvt uusasiakashankintaan ja palvelujen myymiseen. Rekrytointikonsultit ovat kokeneita rekrytoinnin ammattilaisia, jotka hoitavat ptynn itse rekrytointiprosessin. Konsultit toimivat mys asiakasrajapinnassa ja heill on trke rooli lismyynniss. Yhteydenpidon helpottamiseksi jokaiselle asiakkaalle on nimetty oma yhteyshenkil.Yhteyspllikt ja rekrytointikonsultit toimivat lheisess yhteistyss. Yhteyspllikt saavat luontevan tuen konsulteilta rekrytointiin ja tar-jousprosessiin. Konsernin henkilstpllikk ja palkkahallinto tarjoavat tukea muun muassa TES-tulkintoihin. Konsernin eri toimialat tekevt yhteistyt yli toimialarajojen. Nybergin mukaan (2009) toimisto toimii lheisesti esimerkiksi IT-toimialan kanssa, mik on luontevaa samankal-taisten asiakkaiden johdosta. Toimisto-toimiala on hektinen ja nopeatempoinen. Toimeksiannot tulevat asiakkaalta jo valmiiksi myhss, jolloin trke kilpailutekij on nopeus. Kattava henkilstrekisteri ja monipuoliset hakukanavat ovat tehokkaan ja laadukkaan toiminnan edellytys. Yhteyspllikt toimivat proaktiivisesti ja ovat yhteydess asiakkaisiin snnllisesti. Toimisto on aktiivisesti mukana muun muassa konsernin yhteisill bookkauspivill. Bookkauspivt on koettu hyvksi toimin-tatavaksi erityisesti uusasiakashankinnassa. Asiakaskynneill pyritn kartoittamaan kunkin asiakkaan tarpeet, toiveet ja toimintatavat. Ta- BARONA 110voitteena on pyrki asiakasta mahdollisimman hyvin palveleviin, rt-lityihin palveluratkaisuihin. Toimisto-toimiala odottaa tlt kehityshankkeelta eri toimialojen myynnin prosessien yhtenistmist, joka tehostaisi yhteisten toiminta-tapojen noudattamista. Barona SolutionsBarona Solutions Oy on Barona-konserniin kuuluva yhti, joka tuottaa asiakkailleen henkilstn liittyvi palveluratkaisuja. Palveluiden tuot-tamisen lisksi Solutionsin tehtvn on tukea muuta organisaatiota isompien ulkoistuskokonaisuuksien myynniss. Solutionsin tuottamat palveluratkaisut voidaan jakaa kahteen eri luokkaan: palvelut, jotka ovat asiakkaan organisaatiossa olleet hajautettuina useampaan eri pisteeseen, ja palvelut, joita on tuotettu keskitetyss yksikss. Molemmissa tapauksissa Barona Solutionsin tehtvn on organisoida palvelut uudelleen siten, ett ne tuotetaan asiakkaalle mahdollisimman tehokkaasti.Uuden palvelun aloittamisen yhteydess Barona Solutionsiin saattaa siirty asiakkaalta henkilst. Henkilt tyskentelevt joko Baronan tai asiakkaan tiloissa ja yleens asiakkaan jrjestelmi hyvksi kytten. Esi-merkkej Barona Solutionsin tuottamista toiminnoista ovat laskutuspalve-lut, tilausten ksittely, puhelinliikenne, varastojen henkilstulkoistukset, sanelunpurku, IT-tukipalvelut ja lentoliikenteen maapalvelut, ulkoistetut terminaalit ja varastot. Maksimissaan Barona Solutionsin tytryhtin on siirtynyt yhtaikaisesti lhes 500 uutta tyntekij uuden asiakasso-pimuksen myt. Barona Solutionsilla haastateltiin tt raporttia varten liiketoiminnan kehittmisest vastaavaa Hanna Sissalaa. Hn on ollut Barona Solutionsin ensimminen tyntekij ja vastannut jo lhes viiden vuoden ajan ulkoistus- ja palveluratkaisujen myynnist ja kehittmisest Barona-konsernissa. Barona Solutionsilla ei ole varsinaisesti omaa myyntiorganisaatiota, vaan uusmyynnin vetovastuu tulee keskitetysti konsernista. Barona Solutions toimii palvelun tuottajana ja on mukana myynniss asiakaskynneill myynnin tukena. Kun uusasiakasmyyj on avannut keskustelun, siirtyy vastuu jatkoneuvotteluista melko pian Solutionsin henkilstlle. Yhteisty Solutionsin ja muun Baronan organisaation vlill on joustavaa ja toimivaa. Varsinkin suuremmissa asiakassopimuksissa tarvitaan koko organisaation yhteistyt, jotta asiakkaalle tehdyt lupaukset pystytn toteuttamaan. Barona Solutionsissa myyjn/myynnin tuen tarvitsema osaaminen on enemmn kokonaisnkemyst kuin yksittist tietotaitoa. Solutionsin BARONA 111henkilstn tulee hahmottaa ulkoistettavan toiminnon merkitys osana asiakkaan organisaatiota ja strategiaa. Asiakkaan kanssa on sovittava yhtei-sist tavoitteista ja niiden mittaamisesta. Tuotantokustannusten ja tehok-kuuden lisksi on ymmrrettv palvelun laadun merkitys ja vaikutukset asiakkaan organisaatioon sek muihin yhteistykumppaneihin. Kytn-nn tasolla Solutionsin tyntekijlt vaaditaan hyvi vuorovaikutus- ja henkilstjohtamistaitoja, joustavuutta ja kyky organisoida uudelleen suuriakin kokonaisuuksia. Tavoitteet muotoutuvat rullaavan budjetoinnin kautta. Uusi myyj perehdytetn Baronassa tyhn kdest piten. Hnet otetaan mukaan asiakaskynneille, kunnes hn tuntee organisaation taustan ja tarinat riittvn hyvin. Tmn jlkeen hn voi jatkaa myyntityt itsenisesti. Myyntityss on mukana organisaation jokainen taso, johtajasta konsulttiin. prosessien kehittminenViimeisen vuoden aikana Baronassa on tehty paljon prosesseihin liittyvi tai niit tukevia kehitystoimia. Myynnin toimintoihin on vaikuttanut erityisesti uusi Salesforce-CRM-jrjestelm. Lisksi budjetointiin on han-kittu Basware-jrjestelm, jonka avulla muun muassa myyntikatteiden ja asiakkaiden laskutuksen seuranta helpottuu. Yhteistyt on kehitetty useiden toimialojen vlill. Parhaillaan on kynniss intranet-projekti, joka kyttn otettaessa tulee tehostamaan sisist viestint huomattavasti ja parantamaan tiedonkulkua sek tiedon lydettvyytt. (Pinola, V. & Takala-Valtonen, T. 2010.)Prosessien kehittmisess edettiin kevll 2010 vaiheeseen, jossa eri toimialoille tehtyj prosessikuvauksia lhdettiin kokoamaan linjaltaan yhteneviseksi, kaikille toimialoille yhteiseksi toiminnan apuvlineek-si. Prosessikuvaukset ottavat huomioon kunkin toimialan erityispiirteet mutta pyrkivt jakamaan parhaita kytntj. Prosessikuvauksia voidaan kytt apuna esimerkiksi perehdyttmisess. BARONA 112LhteetBaronan verkkosivut, esitteet ja yritysesittelyBaronassa haastatellut:26.2.2009 Barona Logistiikka OyPitkl, J., myyntijohtajaTakala-Valtonen, T., kehityspllikk (mys 3.3.2009 ja 11.3.2010)Leppnen, T., jrjestelmasiantuntijaAntinaho, J., hallinnon asiantuntija11.3.2009 Barona Rakennus OyAhola, T., toimialajohtaja18.3.2009 Barona Toimisto (Barona Palvelut Oy)Nyberg, P., myyntijohtaja24.3.2009 Barona Teollisuus OyNiemikorpi, J., myyntijohtaja1.4.2009 Barona Hoiva OyKumpulainen, S., toimialajohtajaKarppinen, P., yhteyspllikk2.4.2009 ja 23.6.2009 Barona IT OyMikkonen, T., toimialajohtaja25.3.2010 Barona SolutionsSissala, H., liiketoiminnan kehittmisvastaavaUseita palavereita 20082010Oksa, M., toimitusjohtajaPinola, V., viestint- ja markkinointipllikk BARONA 113Barona HoivaElsa Kaijala Barona Hoiva on yksi Baronan kuudesta toimialasta, osaamisalueenaan sosiaali- ja terveysalan yritysten palveleminen. Jokaisella Barona Hoivan henkilll on tykokemusta terveydenhuoltoalan tist. Hoivan tuotteena ovat sosiaali- ja terveyspalveluiden tuottaminen, henkilstn resursointi ja vlitystoiminta sek rekrytointipalvelut. Myyntity suuntautuu Hoivalla kahtaalle: yksityisen ja kunnallisen puolen terveydenhoitoalan yrityksille myydn Hoivan tarjoamia palvelui-ta, tyntekijille taas myydn Hoivan tarjoamaa tyt ja sen mukanaan tuomia mahdollisuuksia. Koska kohderyhmt eroavat selkesti toisistaan, on myyntity haastavaa ja vaatii yksilllistetty, tapauskohtaista otetta. Myyntityt tehdn posin puhelimitse ja asiakaskyntein. Hoiva osal-listuu mys Baronan yhteisiin asiakashankintapiviin, joissa menestys on ollut huima muutamaan otteeseen on Hoiva joutunut jttmn pivn kesken, kun asiakkaita on kertynyt enemmn kuin tyntekijit on asiakkaille tarjota. Myynnin tuen kehitystehtv Termin myynnin tuki oli Barona Hoivalle vieras. Tyt aloitettaessa myynnin tuki kuitenkin nkyi Barona Hoivassa posin tiimin hyvn yhteishenken ja tiettyin dokumenttipohjina, joita voitiin kytt apuna uusia tarjouksia ym. laadittaessa. Lisksi yksi tiimin jsenist oli luonut todella toimivat prosessikaaviot Hoivan trkeimmist prosesseista. Nit kaavioita tiiminjsenet pystyvt kyttmn hyvin tukena, kun yrityksen operaatioita esitelln tyntekijlle tai yritysasiakkaalle. Muutamia vlineit myynnin tukeen oli siis yrityksess jo havaittavissa ja niiden rooli oli trke.Myynnin tuki tarjoaa ksitteen mahdollisuuden monenlaisille mri-tyksille, yrityksen myyntityst ja sen tarpeista riippuen. Hoivassa myynnin tukea olivat toisaalta fyysiset vlineet, kuten mallidokumentit ja prosessi-kaaviot, toisaalta taas viestinnlliset keinot, kuten oman sisisen ja ulkoi-sen viestinnn hallitseminen ja niiden hydyntminen tyss. Myynnin BARONA 114tuen yhten haastena nkyi viestinttyylin kartoittaminen ja viestinnn valjastaminen tehokkaammaksi markkinointivlineeksi. Projekti aloitettiin kahdella haastattelulla, joissa tiimin jsenten kanssa kartoitettiin yrityksen pivittisi toimintoja ja etsittiin niist mahdollisia kehitys- ja muutoskohteita. Hyvin nopeasti selvisi, ett Hoivan toiminta on todella tehokasta ja ammattimaista ja kehityskohteet vhisi. Haastatteluiden perusteella havaitsin, ett trkeint uutta myynnin tukea Barona Hoivalle tll hetkell olisi nimenomaan toimiva, yksilllis-tetty yrityskuva ja sen tehokkaampi viestittminen, etenkin tyntekijiden suuntaan. Yrityksen tunnettuus yksityisten ja kunnallisten sosiaali- ja ter-veydenhuoltoalan toimijoiden piiriss on hyv ja kysynt riitt. Tavoite olisi saada sama tilanne mys tyntekijiden puolelle: saada Barona Hoiva houkuttelevaksi vaihtoehdoksi tyt hakeville alan osaajille. Koska Hoivan myyntitoiminta suuntautuu kahteen tysin erilaiseen kohderyhmn toisaalta yrityksiin palveluiden ja henkilstn myymi-sen ja toisaalta tyntekijihin typaikan myymisen oli heti alkuun trke mritt molempien myyntitoimenpiteiden kytnnt ja niiden tehokkuus. Lisksi oli trke tehd havainto siit, ett rekrytoiminenkin on myymist. Kun yrityksille myydn Barona Hoivan tarjoamaa ty-voimaa ja palvelukokonaisuuksia, myydn tyntekijille Hoivan imagoa ja yrityksen tyntekijlleen tarjoamia mahdollisuuksia. Yritysmaailmasta asiakkaita tuntui olevan vlill liikaakin. Ongel-maksi nousi kuitenkin rekrytoiminen: kattavalle asiakasmrlle tulisi olla riittvsti tyntekijit tarjolla. Nin ollen tyn paiheeksi otettiin rekrytointi ja sen edistminen viestinnllisin keinoin. Baronalla riitt tynhakijoita, mutta usein hakijat hakevat kaikille toimialoille, vaikka osaamista kyseiselt alalta ei olisikaan. Siksi toimialoilta menee paljon aikaa itselleen sopivien hakijoiden karsimiseen.Myynnin tukea tutkiessani huomasin nopeasti, ett yhteen asiaan (esimerkiksi rekrytoimisen tehostamiseen) keskittyminen ei riit tytyy luoda toimivia kokonaisuuksia. Muodostin tyhn asetelmaksi jatkumon, jonka halusin tyn aikana sulkeutuvan. Jatkumon osina toisiaan tukevat vaiheet olivat sisinen viestint ulkoinen viestint yrityskuvan luo-minen Internet-sivusto viestien vlittjn. Jatkumon tarkoituksena oli esitt, kuinka yksi toiminto tarvitsee aina toista tukemaan onnistu-mistaan. Kyseisess jatkumossa kaikki alkaa sisisest viestinnst, jonka on toimittava, oltava avointa ja rehellist, sill se toimii pohjana, jonka plle seuraava vaihe rakennetaan. Kun sisisen viestinnn toiminnot ovat kunnossa, voidaan keskitty ulkoiseen viestintn ja sen vaatimiin muutoksiin sisiseen viestintn nhden. Ulkoinen viestint taas vaatii tuekseen hyvn yrityskuvan, jota tehokas viestint tukee. Koska nykyaikana BARONA 115Internet on yksi trkeimmist medioista ja usein henkiln ensikosketus yritykseen, on Internet-sivusto todella trke osa yrityksen viestint ja yrityskuvan heijastamista kohderyhmille.Tavoite: rekrytoinnin tehostaminen viestinnllisin keinoinTrkeimmksi kehityskohteeksi noussut rekrytointi antoi paljon tutkittavaa opinnytetyt varten. Koska pteemana tyss kulki myynnin tuki, tavoitteenani oli etsi vlineit ja keinoja rekrytoinnin tehostamiseen etenkin viestinnlliselt kannalta. Koska Baronan Internet-sivusto toimii toistaiseksi viel melko yleisell tasolla, tein ehdotuksia, joilla sivustoa voisi kehitt paremmin Hoivan tavoitetta palvelevaksi. Tll hetkell sivusto esittelee yleisesti Baronan eri toiminnot ja toimialat muttei anna tyntekijlle tai yritysasiakkaalle riittv mr informaatiota siihen, ett asiakas voisi pty sivuston perusteella juuri Baronaan eik johonkin kilpailijoista. Baronan myynti-valttina on toimialojen asiantuntijuus: jokaisella toimialalla tyskentelevt henkilt ovat oman alansa ammattilaisia ja osaavat siten rekrytoida alalle sopivia ihmisi ja tarjota yrityksille ammattitaitoisia ratkaisuja ja kokonai-suuksia. Tm ammattitaitoisuus ei kuitenkaan viel ny sivustolta, vaan tulee asiakkaalle selvksi, jos asiakas ottaa lhemp kontaktia yritykseen. Jotta Barona Hoiva saisi lis kaivattua nkyvyytt, tulisi sille antaa Internet-sivustolla tilaa osoittaa osaamisensa. Sivusto on yksi ulkoisen viestinnn trkeimmist vlineist ja siten sen viestittmien asioiden tulisi olla samassa linjassa yrityksen muun ulkoisen viestinnn kanssa. Toistai-seksi Internet-sivusto tarjoaa kuitenkin vain pohjatietoa ja ohjaa yrityksest kiinnostunutta ottamaan yhteytt puhelimitse. Kyseinen toimintamalli on hieman vanhanaikainen ja kallis tiedon syttminen sivustolle sujuu nopeasti ja tarvitsee tehd kerran, puhelimitse tapahtuva viestint toistaa itsen ja on aikaa viev. Rekrytointi ja ulkoinen viestint, esimerkiksi yll mainittu Internet-sivusto, liittyvt suuresti toisiinsa: kun tynhakija kuulee yrityksest, hn alkaa hakea tietoa. Ensimmisen ja helpoimpana vlineen kyttn tulee Internet. Jos Internet ei kuitenkaan tarjoa yrityksest riittvsti tietoa, siirtyy hakija todennkisesti ennemmin seuraavien yritysten pariin kuin rupeaa ottamaan puhelimitse yhteytt ja kyselemn listietoja. BARONA 116TulevaisuudessaBarona Hoivan tulevaisuuden haasteena tulee olemaan oman, yksilllisen yrityskuvan luominen yrityskuvan, joka kertoo mik on Barona Hoiva, ei niinkn mik Barona on. Kun tm yrityskuva saadaan viel viestitetty tuleville tyntekijille, on yksi tavoite saavutettu. Koska Hoivan maine ja tunnettuus asiakkaiden keskuudessa ovat hyvt, yrityst arvostetaan ja sen palveluille on kysynt, on Hoivalla jo omissa toiminnoissaan luonnollinen pohja, jota kytt apuna tyntekijiden suuntaan viestittess. Viesti tytyy kuitenkin muokata, sill kun jo yksityisen ja kunnallisen puolen asiakkaille lhetetyt viestit eroavat toisistaan, ovat tyntekijille lhetetyt viestit taas aivan oma maailmansa. Yrityskuva tytyykin rakentaa sellaiseksi, ett siit pystytn viestittmn eri asioita eri kohderyhmille: asiakas-yrityksille viestitetn ammattitaitoa, laajaa palvelutarjontaa ja nopeaa toimintaa, tyntekijille taas pitisi viestitt vuokrayrityksen tarjoamia mahdollisuuksia, kuten vaihtelua ja mahdollisuutta eri paikkojen kokeiluun, sek Hoivan tarjoamaa tukea tynantajana.Barona Hoiva osaa asiansa ja on ehdottomasti alansa ammattilainen. Siksi onkin trke saada vlitetty toimialan ammattitaitoa heijastava kuva mys mediaan. Median vlittm yrityskuva on omiaan auttamaan yrityksen toimintojen tehostamisessa ja myynnin tukemisessa. BARONA 117Barona ITTuula Lintoila Baronan IT-toimiala tarjoaa tietotekniikan ammattilaisia tyvoimaksi asiakkailleen, hoitaa rekrytointia yrityksille sek tarjoaa vuokratyvoimaa. IT-toimiala on toiminut nyt lhes nelj vuotta, ja kasvu on ollut nopeaa. Yrityksess on ollut kova vauhti, luovuudelle on annettu tilaa ja toiminta-tavoissa on yksilllisi malleja. Yrityksen kasvaessa vanhat toimintamallit eivt vlttmtt en toimi. Pystyyk organisaatio tukemaan kasvavaa myynti ja mit odotuksia henkilstll on tukea kohtaan? Palveluorganisaatiossa kaikilla sen jsenill on oltava yhteinen p-mr: pitkkestoinen, kannattava asiakasyhteisty ja tyytyvinen asiakas. Thn tarvitaan motivoitunut henkilst, jolla on yhteisesti sovitut toi-mintamallit asiakkuuksien hoidossa. Trke on, ett yhteisty ja kom-munikaatio toimivat sek yrityksen sisll ett sen ulkoisten sidosryhmien kanssa. Myyntihenkilst avaa ovia uusille asiakkaille ja hakee aktiivisesti uusia yhteistymahdollisuuksia nykyisten asiakkaiden kanssa, yllpiten ja huolehtien olemassa olevista asiakassuhteista. Yrityksess voidaan toimia siten, ett myynti on ydinfunktio ja sen toimintaa tukevat kaikki muut yrityksen yksikt. Myynnin rooli yrityksiss korostuu etenkin silloin, kun suhdanteet ovat matalalla tai yritys haluaa kasvattaa markkinaosuuttaan.Kehityshanke alulleIT-toimialan toiveena oli kuvata yksikn myyntiprosessi kirjalliseen muo-toon ja prosessikaavioksi. Barona IT haluaa aktiivisesti kehitt toiminto-jaan, koska yrityksen nopea kasvu on vienyt aikaa omalta kehitystylt. Toisaalta sisinen kehitysty on vienyt aikaa myyntitylt ja trkelt asiakaskontaktoinnilta. Ulkopuolinen taho voisi mys lyt kehitys-kohteita, joita ei yrityksen sislt ole niin helppoa havaita mahdollisesti lydettviin kohteisiin toivottiin mys ratkaisumalleja. Tavoitteena oli erityisesti selkiytt uusasiakashankinnan toimintamalleja.Kehityshanketta varten tein viisi haastattelua. Ty lhti alkuun toimi-alajohtajan haastattelulla. Suunnittelin kysymyksi asiakastoimeksiannon nkkulmasta. Kesll 2009 haastattelin Helsingiss kolmea IT-toimialan BARONA 118myynnist vastaavaa henkil, Vaasan toimipisteest sain haastattelun shkpostitse. Aktiivinen myyntihenkilstBarona IT -toimialan myyntihenkilst on aktiivista, ote tyskentelyyn on innostunutta eik uusia toimintatapoja ja haasteita kaihdeta. Myyntity on itsenist, tavoitteellista ja monipuolista. Henkilstll on mahdol-lisuuksia vaikuttaa toimintatapoihin ja kehitt sek organisaatiota ett omaa osaamistaan. Myyntihenkilstn roolit ja tittelit vaihtelevat eivtk toimenkuvat ole yhtenevisi. Henkiliden osaaminen on vaikuttanut toimenkuvien muodostumiseen: jollakin oli myyntityn lisksi esimerkiksi esimiesrooli, Baronan omien IT-prosessien kehittmishankkeita tai muita sisisi toimeksiantoja.Myyntiyksikille tyypilliseen tapaan IT:lle oli asetettu tavoitteita ja niiden saavuttamiseksi kehiteltiin tukitoimia yhteistyss muiden Baro-nan myyntiyksikiden kanssa. Osa tavoitteista oli yhteisi koko yksikn myyntiosastolle ja onnistumisista mys nautittiin yhdess, mik on tr-ke mys yhteishengen luomisen kannalta. Helsingiss kytss oli viikkopalaverikytnt, ja yhdess kokoustet-tiin tarvittaessa muutenkin; tiedonkulussa ei siis ollut ongelmia. Asiak-kaita kontaktoitiin asiakasluokituksen mukaan hoitomallin mukaisesti, snnllisyys yhteydenpidossa oli sopimusasiakkaiden osalta sovittu ky-tnt. Uusien asiakkaiden hankintaan myyntihenkilt varasivat kalen-terista aikaa viikoittain mutta huomasivat ajan usein hupenevan muihin tytehtviin. Ajankytn ongelmat sek tehtvien priorisointivaikeudet ovat tyypillisi myyntityss. Olemassa olevien asiakkaiden yhteyden-otot, erilaisten asioiden selvittelyt ja reklamaatioiden ksittely ovat ylei-sesti myyntiyksikss hoidettavia tehtvi, etenkin jos yrityksess ei ole erillist asiakaspalveluosastoa. Asiakassuhteen hoitamisessa vastuuta on jaettu henkilstkonsulttien kanssa. Tukitoimet tuottavat yritykselle kasvuaMyyntihenkiliden tuen tarpeeseen vaikuttavat muun muassa osaaminen, aikaresurssit ja tytehtvt, esimerkiksi ylimitoitetut kyntitavoitteet voivat list avun tarvetta. Myyntijohto jalkauttaa yritysjohdon tavoitteiden mu-kaiset toimenpiteet, luo puitteet ja antaa raamit tyskentelyyn. Mikli BARONA 119yrityksen johdon mielest myyjt eivt tapaa riittvsti asiakkaita, on ongelma usein myynnin ohjaamisessa ja tukifunktioiden jrjestmisess. Voidaankin katsoa, ett myynnin ja tuen toimivan yhteistyn tuloksena on liikevaihdon kasvu, jossa henkilresurssit on mitoitettu oikein. Varsinaiseen myyntityhn j tuen avulla enemmn aikaa, ja kun nm aikaresurssit kohdennetaan johdon avustuksella asiakkuuden arvoon nhden oikein, lopputulos voi olla vain hyv.Haastateltujen henkiliden tytehtviss ja -tavoissa on eroavaisuuksia, joten tuen saantikin mielletn eri tavoin tai tukea hydynnetn vaihte-levasti. Haastateltavat mainitsivat yleiset markkinointitoimet myyntityn tukena, ja painettua materiaalia hydynnetn asiakasyhteydenpidossa. Myynnill on oltava yritysjohdon ja esimiesten tuki. Baronalla or-ganisaatio on matala ja esimiesalaisyhteisty on tiivist. Yhteiskyntej tehdn mielelln ja osaamista jaetaan. Palveluratkaisuja kydn lpi yhteisiss palavereissa. Tuen saanti esimiehelt vaikutti itsestn selvlt, eik avun kysyminen tuntunut ongelmalliselta. Yrityksell on kytssn asiakastietojrjestelm, jonka kytt on tehostettu, ja suunnitelmissa on hankkia uusi ohjelmisto. Yrityksen eri toimialat kyttvt samaa jrjestelm, ja siten tietoa jaetaan yrityksen sisll. Toimialat jakavat asiakasinformaatiota keskenn ja toimivat so-veltuvin osin yhteistyss, etenkin esimerkiksi toimisto- ja IT-toimialan asiakkaiden hankinnoissa voidaan tarvita molempien toimialojen erityis-osaamista. Haastatellut tyskentelevt psntisesti itsenisesti. Yrityksess on kuitenkin hallinnollinen yksikk, jonka palveluita toimialat voivat tarvit-taessa hydynt. Organisaation jakama tuki on pitklti tietopohjaista, muun muassa lainsdntn ja palkkahallintoon liittyv. Myynnill on kytss valmiita dokumenttipohjia tarjouksia ja sopimuksia varten, ja mys hinnoitteluun lytyy tykaluja.Muutoskyky on jatkuvuuden edellytysOrganisaatio on kasvanut nopeasti ja prosessin kehittminen on jnyt kasvun jalkoihin resurssien riittmttmyyden vuoksi. Vakiintuneita toimintamalleja ja tapoja tytyy kehitt, koska toimintaympristkin muuttuu.Olemassa olevien asiakassuhteiden hoito on mritelty tiimin toi-mintatavoissa, ja snnllist asiakassuhteen yllpitoa ja sen kehittmist pidetn trken. Suurimmille ja strategisille asiakkaille on kytss asia-kaskohtainen suunnitelma. Tt ohjelmaa sovelletaan niiss tapauksissa, BARONA 120joissa halutaan kehitt asiakkuutta, sen kannattavuutta ja mahdollisesti mys ohjata asiakkaan ostokyttytymist.Asiakashankintaa toteutetaan monipuolisilla tavoilla, mutta uusia tapoja ei ole helppo lyt. Ajankyttn liittyvt ongelmat nkisin uus-asiakashankinnan suurimpana haasteena. Mikli myyntituloksia halutaan parantaa nykyisill henkilstresursseilla, on myyntitehtville annettava enemmn aikaa. Asiakasinformaation kerminen ja asiakashistorian tuntemus lisvt asiakastyytyvisyytt. Asiakkaan tiedot on syyt pit rekisteriss ajan tasalla. Tm helpottaa mys markkinointitoimenpiteiden kohdentami-sessa. Yhdess on hyv mritell, mit tietoa kertn, sill muuten infor-maatio saattaa olla riittmtnt ja hajanaista tai sit ei voida yrityksess hydynt halutulla tavalla.Haastattelujen perusteella yksikn sisinen tiimityskentely vaikut-taa sujuvalta ja tiedonkulku toimivalta. Kirjallinen muistio tapaamisista takaa mys poissaoleville tasa-arvoisen tiedonkulun ja mys alueyksi-kiden tiedonsaanti on huomioitu. Yrityskoon kasvaessa tiedonkulun ja tiedottamisen merkitys korostuvat: kun yritys ei toimi yhdess osoitteessa, joudutaan tapoja uudistamaan.Joustava ja muutoskykyinen yritys selvi parhaiten ja antaa pahimman vastuksen kilpaileville toimijoille. Yrityksell on kiinnostusta myyntipro-sessin kehittmiseen ja aktiivinen ote muutoksiin. Hankkeen tuloksena myyntiprosessi kuvattiin kaavioksi. BARONA 121Barona LogistiikkaMika Metelinen Baronassa myyntityt ja myynnin prosesseja lhdettiin tutkimaan toimialakohtaisesti. Tavoitteena oli koota best practice -toimintapoja, muodostaa linjaltaan yhtenevisi prosesseja ja kehitt toimialojen vlist yhteistyt. Sain toimeksiannon kuvata Barona Logistiikan myynnin prosessit kehityspllikk Tarja Takala-Valtoselta. Tavoitteena oli kartoittaa Barona Logistiikan myyntiprosessit ja myynnin tukeen liittyvt toiminnot. Tutkimuskysymykset olivat seuraavat: miten tuloksellinen myyn-tiprosessi muodostuu, mitk ovat myynnin keskeiset prosessit, mitk myyntiprosessit tarvitsevat tukea ja miten tehostaa toimialojen vlist tiedonvaihtoa? Aineisto kerttiin haastattelemalla Logistiikan myyntipro-sessissa tyskentelevi tyntekijit. Koska suoritin samanaikaisesti oman tyharjoitteluni Barona Logistiikalle, minulle kertyi omia kokemuksia yrityksen tyskentelytavoista ja keskeisist toiminnoista. Baronalla on mys aiemmin dokumentoitua informaatiota aiheesta.Barona Logistiikan myyntiMyyntitoimintaa johdetaan Baronassa toimialakohtaisesti, koska toimialojen vliset toimintamallien erot voivat olla suuret. Myyjt toimivat itsenisesti omalla toimialallaan ja tekevt mys tarjoukset itse. Vastuu on myyjll, mik koetaan motivoivaksi. Toimintamallien yhdenmukaistamisessa on kuitenkin kehitettv, koska yhdenmukaisuus selkeyttisi tilanteita, joissa useat toimialat tekevt yhteistyt. Toimialaosaaminen ja liiketoimintaymmrrys ovat olleet Barona Logistiikan trkeimpi menestystekijit. Nm nhdn usein jopa trkemmiksi kuin varsinainen myyntiosaaminen. Toisaalta nkemyst tukee Barona Logistiikan myyjien vahva myyntiosaaminen: kun myyn-tity osataan hyvin, voidaan antaa enemmn huomiota muille tekijil-le. Toimialan yhteishenki on hyv, ja toimintaa pyritn kehittmn aktiivisesti. Vapaus ja vastuu -ajattelumalli motivoi myyji soveltamaan omaa osaamistaan tyssn. Tiedonkulku on avointa, onnistumisia osa- BARONA 122taan jakaa ja tiimin myyntihenkisyys sek yhteinen tekemisen meininki tehostavat myyntityt.Markkinatuntemus on trke tekij myyntityn taustalla. Markkinat tulee tuntea ja niit tulee ymmrt: ketk ovat kilpailijoita, ketk tr-keimpi asiakkaita, miten eri yritysten toiminnat eroavat toisistaan sek mit ja miten millekin yritykselle tulisi tarjota? Markkinoilla tulee toimia asiakkaan ehdoilla ja asiakkaaseen tulee aina muodostaa henkilkohtai-nen suhde. Toimialan asiakassuhteet ovat hyvi, ja niiden hoitamiseen kiinnitetn paljon huomiota ja resursseja. Myynnin tukiRekrytointi-tietotaito sek sopimus- ja TES-osaaminen ovat trkeimpi myyntiprosessissa korostuvia tukitoimia. Tt informaatiota saadaan hallinnosta. Mys juridista osaamista on tarjolla. Tietotaidon on oltava eksaktia ja aina kuranttia, eik virheisiin ole varaa, joten mys vastai-suudessa kyseisiin asioihin tulee keskitty. Mys asiakastietorekisteri on trke myynnin tuessa.Palkkahallinnon toiminta on trke tukiprosessi Baronan toimin-nan laadun varmistamiseksi. Kun palkanmaksu toimii, tyntekij on tyytyvinen ja tllin mys asiakas on tyytyvinen. TES-maailma on kuitenkin haasteellinen ja vaatii Barona Logistiikan tyntekijilt vahvaa osaamista, jota tytyy jatkuvasti kehitt. Opinnytetyn hydyt yritykselleLopputuloksena Baronan nkkulmasta tulee olemaan prosessikaavion mallintaminen, myyntiprosessin haasteiden kartoittaminen, esiin tulleisiin haasteisiin vastaaminen ja kehitysehdotusten kokoaminen. Mys kehityksen mittaaminen kuuluu kokonaisuuteen.Ty tehostaa ja kehitt Barona Logistiikan myynnin toimintamalleja ja nin ollen luo nostetta kokonaisvaltaisesti. Lisksi ty on osa suurempaa kokonaisuutta, jossa tarkoituksena on saada yhtenistetty kasvavan orga-nisaation myynnin prosesseja ja jakaa eri toimialojen parhaita kytnteit. BARONA 123Barona RakennusTero Kalsta Barona Rakennus -toimialan osuus koko Baronan liikevaihdosta on noin 10 miljoonaa euroa. Tst itse rakennuspuolen osuus on 80 % ja siihen liittyvn kiinteisthuollon/siivouksen 20 %.Vuonna 2008 kiinteisthuolto ja siihen liittyvt toiminnot sulautettiin rakennustoimialaan. Barona Rakennuksen Rakennusala on hyvin sykli-nen, mik korostuu mys Baronan myyntitoiminnassa. Toimeksiantajan sanojen mukaan kevt myydn (trkein myyntiaika maalis-, huhti- ja toukokuu), kesll kertn hedelmi ja syksyll vedetn henke. Tm konkretisoituu vlitettvn tyvoiman osalta niin, ett kesll Baronan kautta tymailla on kolminkertainen henkilstmr talveen verrattu-na. Kolminkertaisen henkilmrn hallinnointi teett luonnollisesti paljon enemmn tyt. Rakennuspuolen henkilstvuokrauksessa ei pde 20/80-snt vaan 30/70-snt. Tm tarkoittaa, ett suurten toimijoiden, Barona mukaan lukien, markkinanosuus tyvoiman vuokrauksesta on 30 % ja loput 70 prosenttia menee pienille alihankkijoille, jotka myyvt itsens suoraan paikallisille tymaille.Kyseisell toimialalla on pystytty tunnistamaan liiketoiminnalle tyy-pilliset tilanteet. Muutamia yrityksi lukuun ottamatta rakennusfirmat eivt tee puitesopimuksia henkilstvuokrausyritysten kanssa. Nin ollen tymaajohtajat (jotka ovat tulosvastuullisia tymaista) saavat itse ptt, mist tyvoimansa hankkivat. Tm tarkoittaa kytnnss, ett myyjien on kontaktoitava tymaajohtajat ja jalkauduttava tymaille myymn. On huomattu, ett asiakkaat arvostavat tai jopa vaativat myyjlt varsin korkeaa ammattitaitoa ja ymmrryst rakennusalalta. Tt kautta on huomattu kauppojen usein henkilityvn tietyille myyjille: jokin yritys haluaa toimia vain tietyn myyjn kanssa. BARONA 124ToimeksiantoBarona Rakennuksen toimeksiantona oli kartoittaa nykyinen myynti-toiminta ja tuottaa kehitysehdotuksia myyntiprosessin parantamiseksi. Asiaan haluttiin konkreettisia ehdotuksia. n Kuinka uusasiakashankinta olisi hoidettava? n Miten lhesty potentiaalisia asiakkaita? n Mit sanoa esitteiss? (Voidaanko kiteytt jokin vahva palvelu-lupaus?) n Miten luoda Best Practice -toimintoja myyjille?Edellisen listan viimeiseen osaan lydettiin jo aloituspalaverissa joitakin argumentteja, joilla mahdollisesti voitaisiin erottautua kilpailijoista (eri-tyisesti pienist): n luotettavuus (vrt. alalla rehottava kuittikauppa, harmaa talous) n taloudellinen luotettavuus n nopea reagointikyky (tyvoiman killinen listarve) n laaja valikoima tyvoimaa.Myyntiprossessin mritys nhtiin erityisesti investointina tulevaisuuteen, siihen hetkeen kun talous jlleen kntyy nousuun ja myynti pstn tekemn toden teolla. Kartoitin Barona Rakennuksen nykyist myynti-prosessia haastattelemalla toimeksiantajan nimemi myyji. Haastattelut toteutettiin lomakekyselyn.Myyntiresurssit ja myyntiprosessiBarona Rakennuksen myyjien tyhn kuuluu posin uusasiakashankinta ja vanhojen asiakassuhteiden yllpitminen. Lisksi myyjt saattavat tietyiss tapauksissa toimia mys itse tyvoiman rekrytoijina, kun valitaan parhaita mahdollisia tyntekijit trkeiden asiakkaiden tymaille.Myyntiprosessissa oli tunnistettavissa tiettyj elementtej. Asiakas-valinnassa kytetn kriteerin asiakkaan luottoluokitusta (Asiakastieto). Tmn lisksi yrityksen myynnille ostetaan tietoa kynniss olevista ja kynnistettvist tymaista (Faktanet). Niden listojen pohjalta tehdn soittotyt suoraan tymaajohtajille, eli myyntity on kytnnss hen-kilkohtaista myynti. BARONA 125Baronan myyntiprosessin elementtej: n Rakennusliikkeell ei ole keskitetty hankintasopimusta, mestarit saavat tymaakohtaisesti valita ja ptt tyvoimantoimittajat. n Henkilstvuokrausyritysten edustajat kiertvt rakennusliikkeiden tymaita, jakavat esitteit, soittelevat mestareille yms. Thn kuluu noin puolet henkilstvuokrausyrityksen resursseista. n Kaupankynti tehostetaan jakamalla mestareille erilaisia yritys-lahjoja sek jrjestmll lounaita ja muita asiakastilaisuuksia. n Tymailla mestarit kilpailuttavat edustajia, valitsevat yleens hal-vimman tai muutoin parhaiten markkinointiponnistuksissaan on-nistuneen toimittajan. n Tymaat pyrkivt itse tarkistamaan ja kontrolloimaan toimittajien lakisteisten yhteiskuntavastuiden noudattamista. n Rakennusliikkeen lomautuksia on vaikea sovittaa yhteen vuokra-tyvoiman kytn kanssa eri tymaiden vlill. n Eponnistumiset toimituksissa pyritn hoitamaan hyvittmll tapahtumat suoraan mestareille, ei viemll asioita yritystasolle. n Baronassa on noin kolme vuotta sitten otettu kyttn laatujrjes-telm, jonka nykyinen tila ja kytt tulee viel kartoittaa. Joitakin vuosia sitten on kirjoitettu mys rakennustoimialan liiketoiminta-suunnitelma. Myynnin tukiMyynnin tukitoiminnoiksi luettiin ennen kaikkea tyntekijiden rek-rytointi sek laadukas palkanlaskenta. Ensimminen tarkoittaa hyv tuotetta eli laadukasta tyvoimaa, joka vastaa asiakkaan tarpeisiin. Tm on kaikkein trkein. Jlkimminen viittaa tyntekijiden luottamukseen ja tyytyvisyyteen Baronaan tynantajana. Myynnin tuen voimavaraksi luettiin vahva osaaminen tyehtosopimusasioissa, tynantajan imago ja luotettavuus. Myynnin tukena on ollut mys toiminnanohjausjrjestelm, josta lytyvt tiedot vuokratyvoimasta (esim. miss, milloin ja miten pitkn henkil on tyskennellyt Baronan kautta), asiakkaista sek myynnin seu-rannasta (potentiaaliset asiakkaat, kontaktoinnit, palaverit, tarjoukset, kaupat). BARONA 126KehitysehdotuksiaMyyntiprosessiMyyntiprosessin ensi vaiheessa halutun kohderyhmn identifioiminen onnistuu varsin tehokkaasti ostamalla tieto alkavista tymaista tai rakennus-kohteista. Kontaktointi ja sen seuranta tulisi tehd johdonmukaisemmin myynninseurantajrjestelmn avulla. Tll hetkell kontaktointi on osit-tain satunnaista ja tapahtuu shkpostitse. Prosessiin olisi hyv mritt vaiheittaiset tavoitteet ja toimintatavat (esim. tavoitteena tapaaminen ja primrikontaktointi on soitto).Uskon yhtenisen myyntikoulutuksen olevan harkinnan arvoinen asia. Samalla myyjt voitaisiin kert yhteen vertailemaan kokemuksiaan ja toimivimpia metodeja (esim. avausrepliikkej soittoihin, palaveritak-tiikoita jne.).Asiakkuuksien hoitamiseen tulisi kehitt malli kaikki asiakkaat saavat samaa palvelua, toiset vain saavat sit enemmn. Asiakkuudet tulisi voida jakaa esimerkiksi liikevaihdon tai myyntikatteen perusteella kategorioihin, jotka toimisivat perusteena asiakkuuden hoidolle, esimer-kiksi nin: n kategoria A: kontaktoidaan vhintn kerran viikossa n kategoria B: kontaktoidaan joka toinen viikko n kategoria C: kontaktoidaan vhintn kerran kuukaudessaKoko yrityksen prosesseja olisi hyv avata toimialalla.Myyntitavoitteet vaihtelivat, joskin osa tavoitteista oli hyvin konk-reettisia ja mitattavia. Toisaalta tavoitteet olivat hyvin abstrakteja ja vai-keasti mitattavia: n vanhojen ja uusien asiakkuuksien yllpitminen n snnlliset kontaktit n myynnin asioiden ksitteleminen viikkopalaverissa. Tuote (Myynnin tuki)Kyselyss tuli ilmi, ett tuote, joka tss tapauksessa on yht kuin tyn-tekij, nhdn yrityksen parhaana kyntikorttina. Yksi haastateltavista sanoi hyvn tyntekijn olevan jopa kauppojen paras clousaaja (sulkija). Nin ollen on rimmisen trke pit rekrytointiprosessi tehokkaana.Myynnin tukipalvelut koettiin psntisesti hyviksi ja riittviksi. Barona Rakennuksessa korostettiin erityisesti palkanmaksun trkeytt: maksujen pit olla oikein ja tapahtua ajallaan. BARONA 127Markkinointi ja viestintHaastatteluissa ilmeni, ett jotkut mieltvt vuokratyvoimaa vlittvt yritykset imagoltaan kyseenalaisiksi. Mielestni olisi hyv mietti brndi ja viestint mys potentiaalisen tyvoiman nkkulmasta. On trke antaa Baronasta kuva hyvn ja luotettavana tynantajana, jotta pystytn houkuttelemaan mahdollisimman laadukasta tyvoimaa. Tss on suuri haaste Baronan imagonrakennukselle.Tyn hydyt toimeksiantajalleNkemykseni mukaan tyn hydyt konkretisoituvat kahdessa asiassa. Ensinnkin yritys saa ulkopuolisen ja puolueettoman nkemyksen omasta myyntiprosessistaan sek siihen liittyvst myynnin tuesta. Jokapivisess tyss menett helposti objektiivisuuden omaan tekemiseen. Toiseksi Barona Rakennus saa myynnin kehitystyhn punnittavakseen ehdotuksia, joita voidaan kytt sellaisenaan tai jalostaa tarpeen mukaan. BARONA 128Barona TeollisuusPetteri Kataja Barona Teollisuus tarjoaa henkilstratkaisuja eri teollisuuden alojen yrityksille. Henkilstresursointi- ja rekrytointipalveluita tarjotaan esi-merkiksi metalli-, telakka-, elektroniikka-, elintarvike- ja muovi- ja kemian-teollisuudelle. Barona Teollisuuden vahva toimialaosaaminen varmistaa, ett asiakas saa yksilllist ja ammattitaitoista palvelua. Perusajatuksena Barona Teollisuudelle tehdyss tutkimuksessa on ollut, ett yrityksen kannalta myyntiprosessin trkein osuus on myyjn toiminta myynnin eri vaiheissa. Kun myyjn prosessi jokaista yksityis-kohtaa myten hoidetaan huolellisesti, syntyy varmasti sek lyhyell ett pitkll aikavlill yritykselle kannattavia ja pitki asiakkuuksia.Organisaatio on kasvanut viime vuosina erittin voimakkaasti, ja lhes jokaiselle myyjlle on muotoutunut omanlaisiaan myynnin toi-mintamalleja. Projektin aikana ksitykseni myynnin prosessista Barona Teollisuudessa hahmottui haastattelujen kautta kokonaisuudeksi. Psin perille organisaation myyntikulttuurista ja asenteista myyntityt koh-taan. Opin mys ymmrtmn Barona Teollisuus Oy:n liiketoiminnan ominaispiirteit ja keskeisimpi kilpailukeinoja.Myynnin organisointi mahdolliset kehityskohteetToimialan myynti- ja rekrytointijohtajat olivat sit mielt, ett Teollisuu-della on paljon hyvi toimintamalleja ja kytntj, jotka pitisi avata ja kirjata, ja nin ne pystyttisiin sisllyttmn myyntikoulutukseen ja niist voitaisiin saada paremmin osa myynnin arkea. Nin ollen myyjien ty tehostuisi ja tulos voisi parantua.Barona Teollisuuden myyjt kaipasivat myyntityhns lis tavoit-teellisuutta ja tavoitteiden aktiivista seuraamista. Ongelmaksi koettiin se, ett vaikka tavoitteita asetettiinkin, niiden seuranta ja lpikyminen ji usein tekemtt, jolloin tavoitteen saavuttaminen ei tuottanut myy-jlle onnistumisen tunnetta tai selke tulosta. Toisaalta taas myyjille sallittu tekemisen vapaus sai kiitosta. Baronan tapana on ollut ruokkia BARONA 129myyjien vapautta, mutta toisille tarkemmin kontrolloitu toimintamalli olisi mieluisampi.Myyjt kokivat mys tarvetta myyntityn liskoulutukseen. Myyntikou-lustarpeet olivat kuitenkin erilaisia: toiset ovat pitkn linjan myyntitylisi, toiset ajautuneet tyhn ilman koulutusta tai kokemusta koulutuksen avulla tyskentely voitaisiin yhtenist. Haasteita Teollisuudella onkin myyntitaito-osaamisen yllpitmisess ja uusien myynti aloittavien tyn-tekijiden perehdyttmisess ja kouluttamisessa, niin ett myyj psee oikeasti yrityksen kannalta mahdollisimman hyvn tulokseen jo uransa alkuvaiheessa. Tehokkaalla perehdyttmisell ja koulutuksella potentiaa-lisia asiakaskontakteja ei hukkuisi.Myyjt tekevt asiakaskontaktien yllpidon lisksi mys uusasiakashan-kintaa. Uusmyynnin prosessi ja toimintatavat eivt ole selkesti avattuja, joten uusmyynti tuntuu monista hieman vieraalta ja epmiellyttvlt. Yksittisen myyjn myyntiprosessi voi olla Barona Teollisuudessa hyvinkin erilainen. Kaikki tutustuvat asiakkaaseen ennakolta ja tekevt kyntivalmistelut suurin piirtein samalla kaavalla. Varsinaisen asiakasta-paamisen lpiviemisess on kuitenkin suurimmat haasteet ja toimintamallit eroavat hyvin paljon toisistaan. Myyntikynneill esimerkiksi tarvekartoi-tus saatetaan jtt tekemtt tai kynnin loppupuolelle tai keskitytn Baronan nkkulmaan asiakkaan nkkulman sijaan. Kaupan pttmi-sess useimmat onnistuvat hyvin. Kaupan jlkihoidosta huolehtii asiak-kuudesta vastaava yhteyspllikk tai henkilstkonsultti, joka nimetn heti kaupan syntymisen jlkeen. Erityisen paljon Barona Teollisuudessa panostetaan kaupan jlkeiseen aikaan ja lupausten lunastamiseen niin, ett asiakas yllttyy positiivisesti. Reklamaatioihin panostetaan paljon ja niihin reagoidaan hyvin.Teollisuuden myynniss erityisen hyv on, ett myyjt ymmrtvt asiakkaan tilanteen ja toimintaympristn ja todelliset haasteet, koska myyjill on itselln usein kokemusta aikaisemmalta tyuraltaan juuri tuotantopllikn tai vastaavan tyst ja heill on nin kyky tarkastella asioita asiakkaan nkkulmasta. Erityisen paljon hyv palautetta saivat mys snnllisesti tehtvt yhteiskynnit asiakkaiden luona vanhempien kollegoiden kanssa.Eniten tukea myyntiprosessissa tarvitaan myyntikoulutuksen osalta. Koulutuksissa huomiota tulisi kiinnitt erityisesti asiakaskynnin lpi-vientiin yhteisten sopimusten mukaisesti ja asiakkaan ehdoilla. Kiinnit-tmll huomiota nihin tekijihin Teollisuuden kaupanptsprosentit saataisiin todennkisesti nousemaan. BARONA 130Barona ToimistoMeri Havu Baronan Toimisto-toimiala palvelee yrityksi, joiden henkilsttarpei-siin kuuluvat toimistotehtvien, asiakaspalvelun, taloushallinnon, myynnin ja markkinoinnin tyntekijt. Asiakasyritysten lisksi Toimisto-toimi-ala palvelee luonnollisesti mys tynhakijoita, jotka ovat kiinnostuneita tyskentelemn edell mainituissa tehtviss. Toimisto-toimialan yksikn henkilkuntaan kuuluvat toimialajoh-taja, rekrytointijohtaja, myyntijohtaja, yhteyspllikt sek henkilst- ja rekrytointikonsultit. Toimistot sijaitsevat Helsingiss ja Tampereella. Tyni kuuluu hankkeeseen, jossa kartoitettiin myynnin ja myynnin tuen prosesseja kaikilla Baronan kuudella toimialalla. Yksi hankkeen tavoitteista on ollut koota ajatuksia toimialayksikkjen yhteistymahdol-lisuuksien kehittmisest. Kaikilla yksikill on myynniss omat hyvksi todetut toimintatapansa, joista kartoitusten avulla pyrittiin lytmn parhaat toimintatavat, joita voisi hydynt mys muilla toimialoilla. Olen kuvannut Toimisto-toimialan B-to-B-myyntiprosessin vaiheet ja koonnut ne prosessikaavioksi. Prosessikaaviota voidaan kytt esi-merkiksi uusien tyntekijiden perehdyttmisess. Selvitin mys, mit myynnin tukea prosessin eri vaiheissa tarvitaan ja miten sit saadaan. Tietojen kokoamiseksi haastattelin Toimisto-toimialan myyntijohtajaa ja yhteyspllikit.Miten toimistotoimialalla myydn?Toimisto-toimialan myyntitiimist huokuu erittin energinen ote myynti-tyhn. Myyntijohtaja on rekrytointialan pitkn linjan tekij ja yhteys-pllikt nuoria kykyj. Toimisto-toimialan uusmyynti on toiminut erittin hyvin.Erityisesti yhteyspllikt keskittyvt aktiivisesti prospektointiin eli uusien myyntimahdollisuuksien lytmiseen nykyisist ja uusista asiak-kaista. Myyntijohtaja ja yhteyspllikt ovat snnllisesti yhteydess asiakkaisiinsa. Tyvoimaan liittyvt asiat hoituvat asiakasyrityksen asioita hoitavan konsultin kanssa. BARONA 131Myyntityt tehdn sek puhelimessa ett asiakastapaamisissa. Uus-asiakashankinnassa tavoitteena on ensimmisen puhelun jlkeen pst tapaamaan potentiaalinen asiakas kasvotusten, jotta asiakkaan tilanne ja tarpeet voidaan kartoittaa kunnolla. On selv, ett yritys ei osta hen-kilstpalveluja, jos henkilstn tarvetta ei juuri sill hetkell ole. On-nistuneen myyntineuvottelun seurauksena ei nin ollen aina synny heti toimeksiantoa, vaan tulos tulee vasta myhemmin, kun asiakkaalla tulee tarve esimerkiksi rekrytoida uusi tyntekij. Myyjn tulee antaa myyntineuvottelussa sek itsestn ett Baronasta kuva henkilstalan asiantuntijana ja luotettavana yhteistykumppanina, jotta asiakas ostaa tarpeen tullen palvelut juuri Baronalta, vaikka sopi-musta ei heti syntyisikn. Koko Baronan yhteiset buukkauspivt on koettu toimistotoimi-alalla erittin hyvksi tavaksi kontaktoida mahdollisimman monia po-tentiaalisia asiakkaita pivn aikana ja saada sovittua heidn kanssaan myyntitapaamisia. Myynnin tukiBaronan Toimisto-toimialan myyntity on sujuvaa, hyvin organisoitua ja toimivaa. Myynnin tuen mritteleminen olikin aluksi melko haasteellista. Toisaalta on trke huomioida, ett kun myyjt ja johto ovat tyytyvisi tyn tuloksiin, ovat taustalla toimivat tukitoimenpiteet todennkisesti kunnossa, vaikkei niit osattaisikaan mielt myynnin tueksi.Prosesseja tutkiessa lytyi kuitenkin selvi toimintoja, jotka ovat myyjien tukena heidn pivittisess tyssn. Tunnistettuja myynnin tukikeinoja ovat esimerkiksi juuri uudistettu CRM-jrjestelm, myyntimateriaali, markkinoinnin ja viestinnn toteuttamat suorakampanjat, erilaiset asia-kastilaisuudet, mediankyvyys, shkiset lomakepohjat, myyntikoulutus ja avun saaminen tysuhteisiin (TES) liittyviss asioissa. Mys konsulttien ja myyjien vlinen yhteisty voidaan mritell myynnin tueksi. ENERSYSEUROPE 132EnerSys EuropeAjankyttjatiedonkulkuhallintaanuusillatoimintamalleillaVirpi Lehtola EnerSys Europe Oy:n toimialaa ovat teollisuusakkujen maahantuonti ja B-to-B-myynti sek tuotteisiin liittyvt palvelut, kuten huolto ja asennus. Yritys kuuluu amerikkalaiseen konserniin, joka on maailman suurin teol-lisuusakkujen valmistaja. EnerSys Europe Oy:n markkinaosuus Suomessa on merkittv. Toimialalla painottuvat asiantuntemus, tuotteiden laatu ja kestvyys sek oikea-aikaiset toimitukset. Yrityksen sisll on kaksi tulosyksikk: paikallisakut ja ajovoima-akut. Tulosyksikkjen asiakas-kunnat poikkeavat merkittvsti toisistaan. Paikallisakkuja ostavat usein suuret yritykset, joilla on ammattiostajat ja kehittyneet jrjestelmt, kun taas ajovoima-akkuja (tai trukkiakkuja) ostavat kaikenkokoiset yritykset pienist nyrkkipajoista suuriin teollisuuslaitoksiin. Paikallisakkuyksikss asiakaskunta koostuu posin suurista teollisuuslai-toksista, teleoperaattoreista ja voimalaitoksista. Siell myydn usein projekteja, kokonaispaketteja, joihin sisltyvt akut, tarvikkeet, asennus ja huolto. Nihin projekteihin myyjilt kuluu usein paljon aikaa, koska tarjouksen tekeminen edellytt huolellista perehtymist kohteeseen. Suuri osa tilauksista tulee kui-tenkin shkpostitse niin sanottuina kotiinkutsuina, jotka perustuvat vuosi-sopimuksiin. Tllin hinnat ja pakettien sisllt on jo valmiiksi mritelty. Trukkiakkuja tilataan yleens puhelimitse, ja asiakaskunta arvostaa henkilkohtaista kontaktia. Hinnat sovitaan usein tapauskohtaisesti, ja koska on olemassa lukemattomia eri trukkimalleja, mys niiden akut ovat erilaisia. Myyjn on oltava hyvin perill tavallisimmista trukkimalleista. Myynnin tukiTavoitteena oli lyt organisaation toiminnoissa ja rakenteissa jo olemas-sa olevia elementtej, jotka osaltaan tukevat myynti. Samalla haluttiin kartoittaa ne osa-alueet, joilla kaivattaisiin lis panostusta. Yrityksess EnerSysEurope ENERSYSEUROPE 133myynnin tueksi ymmrretn kaikki toiminta, mink ansiosta myyjien aikaa ja resursseja vapautuu asiakastyskentelyyn. Lhtkohtana oli ajatus, ett henkilkunnan osaaminen ja motivoituneisuus sek toimivat it-jrjestelmt, prosessit ja yrityskulttuuri ovat trke osa myynnin tukea. Kun prosessit on suunniteltu hyvin toimiviksi, sstetn kustannuksia ja aikaa, ja samalla tuotetaan lisarvoa asiakkaalle, mik puolestaan on parasta mahdollista tukea myynnille.Myynnin tuen nykytilannetta kartoitettiin kyselyin, haastatteluin ja havainnoimalla. Tulokset vahvistivat sen mit jo alustavasti tiedettiin: myyjt ilmoittivat toiminnan suurimmiksi haasteiksi toisaalta ajankytn hallinnan, toisaalta prosessien ja tiedonkulun hankaluuden. Johtoryhm puolestaan nki suurena haasteena resurssien vhisyyden, etenkin va-rastossa. Nihin ongelmiin pyrittiin lytmn vastauksia. Huomiota kiinnitettiin etenkin prosesseihin ja myynnin tukena toimivien henki-liden resurssien jakamiseen.KehittmiskohteitaYrityksess oli jo pidempn pyritty keskittmn myynti tukevat toiminnot ernlaiseen palvelukeskukseen, Service Centeriin, joka koostuu neljst henkilst: myyntikoordinaattorista, myynti- ja talousassistentista, varasto-pllikst ja huoltomiehest. Tarkoitus oli, ett myyjt voisivat jtt Service Centerin tehtviksi rutiininomaiset toimisto- ja varastotyt, jolloin heilt vapautuisi lis aikaa varsinaiseen myyntityhn. Service Centerin trkeiksi tehtviksi koettiin 1) varastotasojen seuranta ja tarvittavat toimenpiteet, jotta ne pysyvt sovitulla tasolla, 2) saapuvien ja lhtevien toimitusten seuranta, 3) selkeiden myyntitilausten sytt jrjestelmn sek 4) myyjien pitminen ajan tasalla mahdollisista muutoksista ja poikkeamista. Ongelmana oli, ett Service Center oli tystyllistetty eik aika riittnyt kaikkiin edell mainittuihin tehtviin, vaan osa niist ji myyjien huoleksi. Yritykseen ei myskn tiukan taloustilanteen takia haluttu palkata lis vke.Suurin ongelma oli kuitenkin se, ett yrityksen varastopllikk, joka vastasi yksin saapuvasta ja lhtevst tavarasta, pakkaamisesta sek kaikesta tavaraliikenteeseen liittyvst paperityst, ei yksinkertaisesti ehtinyt tehd kaikkea. Myyjt yrittivt jokainen saada oman trken asiakkaansa etu-sijalle, ja nin varastopllikk tyskenteli jatkuvassa paineessa. Toisinaan myyjt kvivt varastolla itse pakkaamassa tavarat, mik luonnollisesti vei heidn aikaansa varsinaiselta myyntitylt.Muitakin yrityksen sisll olevia aineettoman tuen muotoja tutkit-tiin. Esimiestuki sai hyvt arvosanat kaikilta myyjilt, samoin yrityksen ENERSYSEUROPE 134sisinen ilmapiiri koettiin mynteiseksi ja kannustavaksi. Niin sanottu informaatiopoma sai heikoimmat arvioinnit, ja sielt valikoitui kehit-tmiskohteiksi kolme kohtaa: toimivat ja riittvt tietokannat tuotteista, toimivat ja riittvt jrjestelmt sek shkisen liiketoiminnan mahdol-lisuuksien hydyntminen.Raakaa tyt myynnin tuen alueella olisi paljon, ja resurssit kaiken sen toteuttamiseksi ovat liian pienet. Tavoitteena oli kevent mahdol-lisimman monien tykuormaa ja lyt keinoja, joilla tynteko saatai-siin sujuvammaksi. Lisksi haluttiin parantaa tiedonkulkua sek tyn suunnittelua ja ennakointia, koska niiden avulla helpotettaisiin paineita varastossa. Prosessien paremman toimivuuden lisksi myyjien toivomuk-sena oli kehitt osaamista, it-ratkaisuja ja sisist viestint sek list tiimi- ja yhteistyt.KehittmistoimenpiteitTutkimustulosten perusteella prosessien kehittminen nhtiin trkeimpn tekijn myynnin tuen tysimrisess toteutumisessa. Toisaalta nhtiin mys, ett resurssien rajallisuuden takia tilanteen kohentaminen ei ole mahdollista.Yritysjohdon kannattaisi kiinnitt huomiota mys myyjien toivo-muksiin liskoulutuksesta. Teknologia kehittyy koko ajan, lainsdnt muuttuu, samoin myynti- ja neuvottelutekniikassa on aina parantamisen varaa. Koulutus antaa uutta potkua ja motivaatiota myyntityhn. Myyjt toivoivat mys parempia tykaluja asiakashallintaan.Tulokset toimivat johtoryhmlle vahvana kimmokkeena lhte miettimn konkreettisia keinoja ratkaista resurssipula. Tulokset osoittavat selvsti, ett milln prosessien kehittmisell ei saada lis ksipareja, ja epsuhta yhdell avainalueella sy resursseja kaikilta muilta. Yrityksess ptettiinkin ulkoistaa varastotoiminnot eli ostaa varastopalvelut ulkopuoliselta yritykselt. Tt kir-joitettaessa varasto on toiminut ostopalveluna viisi kuukautta hyvin tuloksin.Lisksi yrityksess otettiin kytnnksi pit tykokous jokaisena maanan-taiaamuna koko henkilstn kesken. Kokouksessa kydn lpi tulevan viikon tilaukset ja toimitukset ja samalla vaihdetaan tietoa muistakin ajankohtaisista asioista. Tm on trke koko tyyhteisn toimivuuden kannalta. Parantunut tiedonkulku on lisnnyt suunnitelmallisuutta ja ennakointia tyskentelyss. Mietittyn erinisi parannuskohteita tyympristssn tyntekijt ovat valmiimpia esittmn omia ehdotuksiaan ja yleinen asenne on muuttunut kehitysmynteisemmksi. Uusia toimintatapoja esitetn ja otetaan kyttn aiempaa innokkaammin. Kun iso ongelma varaston osalta on selkiintynyt, voidaan mys muihin myynnin tuen muotoihin keskitty paremmin. FOILTEK 135FoiltekMe-hengellparempaanprosessinhallintaanMinna Laine Foiltek Oy on Vantaalla sijaitseva muovilevyjen maahantuonti- ja tukkuliike, joka edustaa alalla tunnettuja ja arvostettuja merkkej. Ny-kyisin yritys kuuluu Etra-konserniin, mutta sen toiminta on jatkunut tysin itsenisen mys yrityskaupan jlkeen. Sen palveluksessa oli vuonna 2009 13 henkil, joista kuusi tyskenteli psntisesti myyntityss.Tarkoituksena oli selvitt, miten yrityksen myyjt kokevat saavansa tukea omaan tyhns ja olisiko mahdollista lyt uusia tapoja auttaa heit tyssn. Tyskentelin itse kohdeyrityksess, joten kyselyn laatimi-nen olennaisista asioista oli helppoa. Tarjouduin haastattelemaan myyji henkilkohtaisesti, mutta yht lukuun ottamatta he halusivat mieluummin vastata shkpostitse silloin kuin heille itselleen parhaiten sopi. Kysymykset koskivat myynti prosessina, tyt eniten hiritsevi asioita, kokemuksia tuen saannista ja listuen tarpeita.Tyn alussa itsellni oli kaksi ajatusta myynnin tuen parantamisek-si: myyntiassistentin palkkaaminen tekemn niin sanottua vhemmn vaativaa teknist myynti ja tiden uudelleen jrjestely niin, ett joku tai jotkut myyjt lakkaisivat tekemst varsinaista myyntityt ja kes-kittyisivt ostoprosesseihin. Haastatteluissa kvi ilmi, ett mys myyjt toivottaisivat lisavun tervetulleeksi, mutta idea tiden uudelleenjrjes-telyst ei saanut kannatusta.MyyntiFoiltek myy muovilevyj ja muovipuolivalmisteita psntisesti yritys-asiakkaille (osuus n. 95% koko myynnist). Myyntiprosessi on hyvin perinteinen, eli asiakkaan ottaessa yhteytt myyj pohtii hnen kanssaan ostajan tarpeisiin sopivimman tuotteen, tekee siit tarjouksen, ja mikli kaupat syntyvt, laittaa tavaran varastohenkilkunnan toimitettavaksi Foiltek FOILTEK 136kirjoittamalla lhetteen. Koska asiakaskaan ei aina tied, millainen ma-teriaali hnen kytttarkoitukseensa parhaiten soveltuu, myyjn ty on haastavaa: hnen tehtvns on osata neuvoa oikea materiaali kuhunkin kyttkohteeseen.Myynnin kaupallinen arvo vaihtelee suuresti: osa kaupoista on suu-ruudeltaan muutamia kymmeni euroja, toisinaan toimitetaan tuhansien eurojen arvoinen rekkakuorma tavaraa suoraan tehtaalta asiakkaan varas-toon. Foiltekilla on lisarvopalveluna kytss muovilevyjen sahauspalvelu. Ty on kuitenkin teetetty alihankintana omilla asiakkailla, koska heidn kanssaan ei haluta kilpailla.Myynnin tuki ja sen kehittminenHaastatteluissa myyjt vastasivat yksimielisesti, etteivt he saa mitn tukea myyntityhn. Mielestni kyse on ensisijaisesti siit, ettei kyseist termi ollut mritelty Foiltekissa aikaisemmin. Osa myyjist katsoi, etteivt he edes tarvitse tukea, koska he ovat tyskennelleet yrityksen palveluksessa jo useita vuosia, toiset jopa vuosikymmeni. Nin heille on muodostunut oma tapansa toimia. Kytnnss myyjille oli kuitenkin tukea tarjolla. Trkeimmksi tueksi myyjt kokivat avokonttorin, jossa kaikki kuulevat toistensa avoimet asiat ja voivat pyyt tarvittaessa toisiltaan apua. Avokonttori mys yhdist myyji: se luo yhteenkuuluvuuden tunnetta ja me-henke. Moni myyjist mainitsikin jonkun toisen myyjn mys henkilkohtaiseksi ystvkseen, jota tapailee tyajan ulkopuolella.Yrityksen myynnin haasteiksi nousi selkeimmin kiire virheit ja stressi aiheuttaa uusien tiden jatkuva virta ennen edellisten valmiiksi saamista. Mys yritykseen ennakkoon ilmoittamatta tulevat henkil-asiakkaat ovat haaste, koska heit pyritn palvelemaan mahdollisimman hyvin siit huolimatta, ettei heist ole taloudellista hyty yritykselle. Tm vie myyjlt aikaa varsinaisesta myyntityst. Henkilasiakkaista ei kuitenkaan haluta eik toisaalta pystytkn luopumaan tysin. Syy thn on, ett Foiltekiin ohjataan Etran myymlist henkilasiakkaita, joita tytyisi joka tapauksessa palvella. Niinp on pdytty palvelemaan kaikkia asiakkaita tasapuolisesti. Foiltekissa pidettiin erilaisia myynti- ja tulospalavereita tai kehityskes-kusteluita harvakseltaan, lhinn toimitusjohtajan kutsusta. Yrityksess ha-luttiin vltt tarpeettomia palavereja, joita leikillisesti kutsuttiin mik-mi-k-palavereiksi. Osa myyjist olisi kuitenkin kaivannut oman myyntins tueksi enemmn tietoa siit, millaisia tapauksia kollegoilla on menossa, ja niden asioiden ksittely nimenomaan myyntipalavereissa tai muissa ko- FOILTEK 137koontumisissa. Ehdotin, ett Foiltekissa otettaisiin kyttn kahvitauot, jolloin henkilkunta kokoontuisi kahdesti pivss samaan tilaan, mik voisi osaltaan paikata tt tarvetta.Myynnin tueksi, tai tss tapauksessa sen puutteeksi, koettiin se, ettei Foiltekissa ole olemassa yhteist tietokantaa, johon jokainen myyj voisi laittaa tarjoukset, hintamuutokset, asiakastiedot jne. Yhteinen tietokanta helpottaisi muiden myyjien tyt muun muassa lomien ja poissaolojen aikana.Osa myyjist piti myynnin tukena mys erilaisia yrityksen yhteisi vapaa-ajantoimintoja, joissa yhteishenki nousee ja tyntekijt tutustuvat toisiinsa, mink seurauksena tyntekokin on hauskempaa. Tllaiset tilaisuudet ovat varmasti tarpeellisia joka yrityksess. Osallistumisen tulisi olla tietysti va-paaehtoista, mutta osallistujat varmasti kokisivat yhteishengen lisntyvn.Myynnin tukea voisi kehitt mys siten, ett tietoa jaettaisiin entist aktiivisemmin, samoin kuin jaettaisiin sellaisia tit, joita ei itse ehdi tehd. Mys myyntiassistentti olisi yritysjohdon mukaan tarkoitus palkata auttamaan myyji niss tehtviss, mutta taloustaantuman vuoksi se jnee myhemmksi. Yksi trke myynnin tuen kehittmisen kohde olisi ostoprosessien kehittminen. Nykytilanteessa on toisinaan pssyt kymn niin, ett ostoista vastaava myyj ei ole huomannut tavaran vhenemist, ja se on pssyt loppumaan. Kun tavaraa on varastossa tasaisesti, ei myyjn tar-vitse kytt aikaa tavaran haalimiseen kilpailijoilta tai mietti, tuleeko kaivattu tuote tnn vai vasta ensi viikolla. Asiakastyytyvisyys kasvaa, kun tilatut tavarat voidaan toimittaa asiakkaan toivomaan aikaan.Toinen, tulevaisuudessa trke kehittmiskohde on asiakassegmentointi. Foiltekissa kaikkia asiakkaita palvellaan yht hyvin heidn ostovolyymistn huolimatta, mik on toisaalta hienoa, mutta toisaalta myyntihenkilst on jo nyt resurssiensa rajoilla, joten olisi trke keskitty yrityst eniten hydyttviin asiakkaisiin. Satunnaisemmille asiakkaille voitaisiin suunnata snnllisesti tiedotteita tuoteuutuuksista ja tarjota erilaisia etuja, mik li-sisi asiakasuskollisuutta. Satunnaisia asiakkaitakaan ei olisi tarkoitus lakata palvelemasta, heidn tarpeensa vain priorisoitaisiin toiseen vaiheeseen yri-tyksen resursseja ja myyntiprosesseja. Henkilasiakkaat, joita yritys haluaa palvella vastakin, voitaisiin ohjata ensisijaisesti varastopllikn palvelta-vaksi. Hnen asiantuntemuksensa riitt mainiosti heidn auttamiseensa, ja myyjt voivat keskitty omaan ydinosaamiseensa.Yliptn yritys voisi pyrki luomaan tietyn myynnin tuen koko-naisuuden, joka mys dokumentoitaisiin. Kun perustiedot olisivat pa-remmin kaikkien kytettviss, voitaisiin keskitty kulloinkin ajankoh-taiseen ongelmaan ja sstettisiin aikaa. Tekemni selvitys on auttanut niin myyji kuin yritysjohtoakin kehittmn omaa toimintaansa entist mrtietoisempaan suuntaan. FUJITSU 138FujitsuAsiantuntijuuttajaprojektinhallintaaprosessiorganisaatiossaEija Krn Fujitsun prosesseja lhti minulle avaamaan marraskuussa 2009 pitkn linjan fujitsulainen, johdon konsultti Ossi Syrj, jolla on kokemusta jota-kuinkin koko tutkitun alueen myynnist ja myynnin tuesta eri nk-kulmista. Syrjn tausta on Fujitsun markkinoinnin ja viestinnn puolella, ja tll hetkell hn tukee myynti Fujitsulla palvelun kehityspuolella kehittmll, tuotteistamalla ja kuvaamalla palvelukonsepteja sek asian-tuntijana myyjn apuna ja tukena mukana muun muassa asiakaskynneill ja tarjousten tekemisess. Syrj suositteli seuraavaksi haastateltavaksi myynnist kehityspllikk Miia Lhdest. Lhdes kertoi minulle jou-lukuussa 2009 tarkemmin Fujitsun myynnin prosesseista kytnnss ja niiden kehittmisest. Lisksi haastattelin helmikuussa 2010 Bid Manager Jyrki Hemminki. Tuntuma oli, ett Fujitsun myynti on dynaamista, kehitysorientoitunutta asiantuntijatyt, jossa koko organisaation tuki on trkess asemassa. Fujitsu yrityksen Fujitsu on Suomen johtava tietotekniikan palvelu- ja laitetoimittaja, jonka tavoitteena on helpottaa yritysten ja yhteisjen toimintaa edistyksellisten ICT-toimintamallien ja teknologioiden avulla. Fujitsun trkeimpi tieto- ja viestinttekniikan tuotteita ovat Patja- ja Sohva-palvelut tukipalveluineen, joiden piiriss on 130 asiakkaan yhteens yli 130 000 tyasemaa. Fujitsun asiakkaita ovat erikokoiset yritykset ja organisaatiot julkishallinnossa, terveydenhuollossa, kauppa-, elintarviketeollisuus- ja kuluttajapalveluissa, finanssialalla, teollisuudessa ja yrityspalveluissa. Teknologiatuotteiden valikoima kattaa tietokoneiden koko kirjon kannettavista ptelaitteista aina konesaliratkaisuihin saakka. Fujitsun muita vahvoja osaamisalueita Fujitsu FUJITSU 139ovat muiden muassa liikkuvan tyn palvelut, shkinen asiointi sek Microsoft-, SAP- ja EMC Documentum -pohjaiset ratkaisut. (Fujitsu 2009.) Suomen Fujitsun tausta on Nokiassa: Nokia myi tietotekniikan liike-toimintansa vuonna 1991 Fujitsulle, joka liitti toiminnot aiemmin osta-maansa eurooppalaiseen ICL-it-alan yritykseen. Japanilainen isnt ji taustavaikuttajaksi ja Fujitsu kehittyi Lontoon komennossa. Pohjoismai-sen yhteistyn kehittminen on ollut tavoitteena jossain vaiheessa ja on sit taas tt nyky. (Syrj, O. 2009.) Fujitsu toimii yhteistyss monissa maailmanlaajuisissa verkostoissa, merkittvi kumppanuussopimuksia on muun muassa Microsoftin, SAPin, Ciscon ja Nokian kanssa. Yhteistyt tehdn mys useiden ohjelmisto- ja tuotekehitysyritysten, tietoturvayri-tysten, palveluntuottajien, alan yhteistyfoorumien, omien tytryhtiiden ja Fujitsu-yhtiiden kanssa. (Fujitsu 2009.)Suomessa Fujitsu Services Oy -konsernin liikevaihto vuonna 2008 oli 395 miljoonaa euroa ja se kasvoi 16% edellisvuodesta. Suomessa ja Baltiassa Fujitsu tyllist lhes 2 800 ihmist neljss yhtiss, jotka ovat Fujitsu Services Oy, Fujitsu Technology Solutions Oy, Isoworks Oy ja Nice-business Solutions Finland Oy. Fujitsu Services Oy:n toimitus-johtaja on Yrjn Ahto. (Fujitsu 2009.)Fujitsulla toteutettiin vuonna 2006 laaja organisaatiouudistus, jossa toimialavetoisesta organisaatiosta siirryttiin yhteisesti mriteltyihin pro-sesseihin yli toimialarajojen. Nykyinen toimintamalli on joustava matriisi-organisaatio, jossa toimialat ja prosessit tukevat toinen toisiaan. (Lhdes, M. 2009.)Fujitsu on mys joustava prosessiorganisaatio, jonka keskeiset strategiset tavoitteet ovat taloudellinen tulos, laatu, asiakastyytyvisyys, paras palvelu ja kehittyneet prosessit. Fujitsun tavoitteena on mys olla Suomen paras typaikka. Fujitsun ydinprosessit ovat asiakkuuden hallinta ja palvelu. Myynnin tuki Fujitsulla sisltyy ydinprosesseihin ja tukee ydinprosesseja monelta taholta. (Syrj, O. 2009, Fujitsu 2009.)Fujitsun prosessit Kaikki toiminta ja prosessit toteuttavat strategiaa. Strategian toteutumista seurataan tuloskortilla, jossa keskeisin mittareina ovat suorituskyky, toi-minnan laatu eli parhaat palvelut ja prosessit, asiakastyytyvisyys ja tavoite olla Suomen paras typaikka. Strategioihin suhtautuminen Fujitsulla on Syrjn mukaan (2009) usein mutkatonta: strategia nhdn tieksi, joka vie kohti visiota, ja se voi olla vhn erilainen eri yksikiss ja projekteissa. Strategioita trkemmiksi Syrj kokee vision ja arvot ja niden pohjalta FUJITSU 140rakennetut prosessit. Selke visio ja toimivat prosessit tuovat joustavuutta toimintaan, ja prosesseihin liittyvt mittarit tukevat seurantaa. Myynniss taas strategiat koetaan trkemmiksi, sill ne ohjaavat toimintamallien kehittmist. (Lhdes, M. 2009.)Fujitsun toiminta perustuu visiota, arvoja ja strategiaa tukeviin ydin-prosesseihin, mahdollistaviin prosesseihin sek tukiprosesseihin. Fu-jitsun ydinprosesseja ovat liiketoiminnan ja tuotannon asiakasrajapinnan prosessit eli asiakkuuden hallintaprosessit, jotka sisltvt myynnin ja palvelun hallinnan, projektiprosessin ja palveluprosessin. Kaikki muut prosessit tukevat nit prosesseja. Mahdollistajaprosessit kuvaavat ja oh-jaavat toimintaa. Nit ovat johtaminen, palvelukehitys ja osaami-sen johtaminen. Tukiprosessit tukevat ydin- ja mahdollistajaprosessien toimintaa ja tuottavat lisarvoa sisisille asiakkaille. Tukiprosesseja ovat markkinointi, tiedotus, resursointi, hankinta, talous ja HR. HR:n tavoitteena on olla lhell liiketoimintaa. Kaikkien yksikiden toimin-ta noudattaa soveltuvin osin nit prosesseja. Fujitsun perusprosessit on kuvattu kuviossa 1. (Syrj, O. 2009.)Kuvio.1..Fujitsun.ydin-,.mahdollistaja-.ja.tukiprosessit.(syrj,.O..2009).Resur.-sointiHankinta Talous HRMarkki-nointiTiedotusTulevai-suus-turvatut.ja.kokonais-valtaisesti.toteutetut.palvelut.luovat.ylpeytt.ja.mieli-hyvAsiakkaan..tarpeet.ja..odotuksetprojekti palveluJOHTAMInEn pALVELuKEHITYS OSAAMISEn JOHTAMInEnpalvelun hintaTukiprosessitYdinprosessitMahdollistajaMyynti FUJITSU 141Johtaminen jaetaan strategiseen, operatiiviseen ja prosessijohtamiseen. Tietoa analysoidaan, tavoitteita asetetaan ja suunnittelua tehdn sek strategisella, operatiivisella ett prosessitasolla. Tavoitteista keskustellaan ja projektien onnistumista seurataan yksiltasolla. Prosessien johtaminen ja kehittminen toteutetaan ISO9001:2000 sertifioidun laatujrjestel-mn mukaisesti. Toimintaa on kehitetty muutaman viime vuoden ajan EFQM-mallin pohjalta ja laatutyss on saatu pisteit erityisesti hyvin toimivista prosesseista. Hyvist toimintamalleista on saatu kiitosta mys asiakkailta. (Lhdes, M. 2009, Syrj, O. 2009.)Fujitsulla johtaminen seuraa vuosikelloa, joka linkittyy maaliskuussa vaihtuvaan tilikauteen. Strategiset linjaukset kydn lpi kesn jlkeen. Strategian jalkauttamisessa sisinen viestint on keskeisess roolissa: joka kuukausi jrjestetn esimerkiksi stiedotus, jonka toimitusjohtaja vet koko henkilstlle. Strategian toteuttaminen on Fujitsulla niin konk-reettista, ett ruohonjuuritasollakin tiedetn, mit tehdn ja miksi. Strategia toteutuu niin kutsuttujen strategisten taisteluiden kautta, must win battles. Tavoitteena on voittaa itselle asetetut tavoitteet. Tll het-kell nit taisteluita on kynniss nelj, ja ne liittyvt tuotteisiin ja palveluihin sek henkilstn ja toiminnan kehittmiseen. Taisteluiden vetovastuussa olevat henkilt kyvt hankkeen etenemisen lpi Fujitsun kehitysjohtoryhmss kuukausittain. Hankkeet voivat olla vuosia kest-vi ja monialaisia. Kehitysjohtoryhm, hankesalkku ja taistelut koetaan hyvksi kytnnksi: ne mahdollistavat innovatiivisen kehitystoiminnan. Joka yksikss on laatu- ja kehityshenkil ja kehittmiseen on aina suh-tauduttu positiivisesti, huolimatta esimerkiksi talouden suhdannevaih-teluista. (Lhdes, M. 2009.)Palvelukehitysprosessi on kuvattu kuviossa 2. Prosessin tavoitteena on kehitt Fujitsun tarjoomaa. Palvelukehitysprosessi alkaa ideaprosessista ja etenee idean ksittelyprosesseihin (Roadmap-prosessi). Palvelukehitys suunnittelee ja tuotteistaa asiakaslhtisi palvelukonsepteja ja yhteisty-kumppaneiden tuotteita palveluiksi, jotka ovat taloudellisesti kannattavia, hyvin kuvattuja ja hinnoiteltuja. Palvelut testataan ja ajetaan yls usein yhdess asiakkaan kanssa niin, ett tuote varmasti toimii. Testauksen jl-keen tuote etenee tuotantoon ja myyntiin. Seuranta- ja kehitysprosessista voidaan edet uuteen ideointiprosessiin. Palvelukehitys mys tukee myyn-ti ratkaisukonsultoinnin avulla. Palvelukehityksen konsultit kouluttavat myyji ja ovat mukana asiakasyhteistyss asiantuntijoina. (Lhdes, M. 2009, Syrj, O. 2009.) FUJITSU 142Osaamisen johtamisen prosessista vastaa HR, joka osallistuu liiketoimin-nan kehittmiseen. Osaamisen ja liiketoiminnan kehittmisess Fujitsulla on tyn alla myynnin kehitysprojekti, jossa tavoitteena on saada myynnin tarvitsema tuki ja osaaminen nykyist tehokkaammin myynnin kyttn prosessin eri vaiheissa. (Syrj, O. 2009.)Fujitsun myynti ja sit tukevat prosessit Kaikki myynnin prosessit lhtevt liikkeelle palvelunkehitykses-t ja sit kautta muodostuvasta palvelusalkusta. Palvelusalkku sislt tuotteistetun tarjooman tuotteita ja palveluja, joita Fujitsu myy. Myyj on asiakaskontaktissa ja havaitsee asiakkaalla tarpeen tai asiakas on itse yhteydess Fujitsuun. Myyj kuvaa palvelua asiakkaalle ja tarjoaa asiak-kaalle ratkaisua. Jos ratkaisu sopii asiakkaalle, tehdn sopimus, johon sisltyy palvelun kuvaus ja laatutoteutus esimerkiksi helpdeskin vasteaikoja myden. (Lhdes, M. 2009.)Keskeiset rajapinnat asiakkaaseen ovat myynnin ja palvelunhal-linnan organisaatiolla sek palvelutuotannossa kytttuella. Myynniss PalveluprosessiProjektiprosessiResursointiprosessiMarkkinointiprosessistrategiaprosessiPalauteprosessiProjektiprosessiResursointiprosessiMarkkinointiprosessiTalousprosessiIdeaprosessiPalvelunhallintaprosessiRoadmap-prosessiPalvelutuotteistusprosessipoistoIdean ksittelyIdea-prosessiSeuranta ja kehitysYlsajoTuotteistusPilotointiMark-kinatKump-panitFujitsuKuvio.2..Palvelukehitys.Fujitsulla.(syrj,.O..2009). FUJITSU 143myyj eli asiakaspllikk tekee sek uusmyynti ett markkinoi tuotteita nykyisille asiakkaille. Painopiste nykyisten asiakkaiden hoitamisessa on viime vuosina siirtynyt yh enemmn asiakkuuden palvelupllikille, jotka vastaavat sovitun palvelun tasosta ja laadusta. Tavoitteena heill on mys palvelun lismyynti. (Lhdes, M. 2009.) Palvelunhallinnan prosessit nkyvt kuviossa 3.Myynti on enemmnkin asiakkuuden hallintaa ja aktiivista vuoro-puhelua asiakkaan kanssa. Tavoitteena on auttaa asiakasta hnen liike-toiminnassaan ja tarjota kokonaisvaltaisia elinkaaripalveluja asiakkaan ongelmiin. Myynti on nykyn pasiassa ratkaisumyynti (Lhdes, M. 2009). Periaatteessa Fujitsu myy asiakkailleen laitteita, jrjestelmi ja palveluja, mutta niden ohella tarjotaan palvelupaketti. Tavoitteena ja pitklti mys kytntn on kuitenkin myyd yh vaativampia ratkaisuja ja vastata asiakkaan koko IT:st ja ymmrt, miten asiakkaan IT palvelee hnen liiketoimintaansa. Asiakkaan IT-palvelukokonaisuutta kehitetn yhdess asiakkaan kanssa, mik edellytt yhdess toteutettua hyty- ja muutosjohtamisen toteutumista. (Syrj, O. 2009.)Toimialarajat ylittvn matriisiorganisaation toiminnassa korostuu verkostoitumisen merkitys: henkiliden tunteminen organisaation eri puolilta on joustavan toiminnan edellytys, ja uudella ihmisell tm ottaa aikansa. Toisaalta selket ja kuvatut prosessit edistvt uuden ihmisen orientoitumista. Myynnisskin yhteiset prosessit tarkoittavat hyvin suun-niteltuja, joustavia ja toisiaan tukevia toimintamalleja. Prosessit toimivat Myynti Kynnistysprojekti palveluKehittminenOhjaaminenPALVeLUN-HALLINTAAsiakkuuden..pttyminenRoolitJrjestelmt.ja.vlineetTavoitteet,.tuotokset,.prosessin.mittaaminenKuvio.3..Fujitsun.palvelunhallinta.(syrj,.O..18.11.2009). FUJITSU 144niin hyvin, ett se nkyy sek asiakastyytyvisyydess ett tuloksessa: muun muassa Talouselm on luokitellut Fujitsun kympin yritykseksi useana viime vuonna. (Lhdes, M. 2009.)Lhdeksen mukaan (2009) Fujitsun myyj tarvitsee monenlaista osaamista tyssn. Lhtkohtana on tietotekninen osaaminen: myyjn tytyy ymmrt koko Fujitsun tuoteportfoliota ja toimialaa. Niss asiois-sa tukena ovat ratkaisukonsultit, sovelluskonsultit ja projektipllikt. Myyjn on erittin trke mys ymmrt asiakkaan liiketoimintaa ja tilannetta; asiakkaan luona pit olla tuntosarvet pystyss, pit olla psykologista pelisilm ja hyvt neuvottelutaidot. Toimialajako auttaa myyj ymmrtmn asiakkaan toimialaa. Mys juridisten asioiden, kuten sopimusten ja hankintamenettelyjen, ymmrtminen on trke erityisesti julkishallinnon puolella. Juristit ovat myyjll apuna, mutta perusasiat pit itsekin tiet. Hyv myynti onkin tiimityt, jossa eri-laiset osaajat pelaavat yhteen yhteisen tavoitteen pohjalta.Myynti on pasiassa projektitoimintaa. Joka tiistai pidetn han-kehyvksyntkokous, jossa myyjt esittelevt uusia hankkeitaan, joita on noin 310 joka viikko. Kokouksessa hankkeille annetaan GO-lupa ja sovitaan resursseista. Jokaiselle projektille kootaan parhaista ja kytett-viss olevista resursseita tiimi. Sisisen tyn panostustarve arvioidaan ja jokaiselle hankkeelle budjetoidaan myynnin tuki. Bid Manager kokoaa tarjouksen, pit projektin langat ksissn ja tekee parhaansa, ett tarjous prj kilpailussa. (Lhdes, M. 2009.)Sek maajohtoryhm ett myynnin johto ovat mukana pivittisess myyntityss ja siten lhell sek myyj ett asiakasta. Toimitusjohtaja ja myynnin johtaja kyvt yhdess asiakkaalla kertomassa uusista tuotteista. Organisaatio on hyvin matala: toimitusjohtajasta lhtien kaikki istuvat avokonttorissa ja johtoa on helppo lhesty. Lhdeksen mukaan (2009) johdon lhestymisess ei ole minknlaista kynnyst. Koko toimiala istuu lhell toisiaan ja yhteisty on sujuvaa. Asiakasyhteistyhn myynnill on selket toimintamallit, jotka sovi-taan yhdess asiakkaan kanssa asiakastiimeiss. Asiakkaan kanssa sovitaan snnllinen kokousrytmi ja kuka on kehenkin yhteydess yrityksess. Tm tekee toiminnasta tehokasta ja joustavaa esimerkiksi pllekki-syyksi ei yleens esiinny. Asiakasyhteistyn tekee intensiivisemmksi mys asiakkaille tarjottava toimintatapa, jossa asiakkaan it-osaajia siirtyy yhteisprojektien myt Fujitsun palvelukseen. Liikkeenluovutus voi koskea jopa yli 100 ihmist kerrallaan. Tm toimintamalli on osoittautunut toimivaksi ja asiakkaat ovat olleet siihen erittin tyytyvisi. Fujitsulla on panostettu paljon mys siirtyneiden asiantuntijoiden vastaanottamiseen ja tss on onnistuttu hyvin. (Lhdes, M. 2009.) FUJITSU 145Myynnin tuen tavoitteena on tarjota parasta mahdollista osaamista myynnin toimintojen tueksi. Osaaminen voi olla esimerkiksi tuote- ja palveluosaamista palvelukehityksen puolelta, juristin osaamista lakiosas-tolta sopimusasioissa, markkinointi- ja viestintosaamista jne. Fujitsulla myynnin tuki ei sinns ole oma prosessinsa, jolla olisi prosessinomista-ja. Esimerkiksi markkinoinnin myynti tukevaa roolia pidetn itses-tn selvn ja erittin trken: markkinointi tekee ICT-markkinoiden tutkimusta, ker ja yllpit asiakas- ja prospektitietoa, tekee yritysku-va- ja brndimarkkinointia, hoitaa suhdetoimintaa ja tuottaa myynnin kyttn esitteit, tuotekuvauksia jne. Markkinointi ja viestint tekevt hyv yhteistyt niin, ett markkinointiviestinnn tuotteet on keskitetty viestintosaston toimintoihin. Myynnin tuen kokonaisuutta Fujitsulla on koottu kuvioon 4. (Lhdes, M. 2009, Syrj, O. 2009.)MYYnnIn TuKIKuvio.4..Myynnin.tuen.prosessit.Fujitsun.ydintoimintojen.tukena.(syrj,.O..2009).muu..myynnin.tuen.osaaminenSuuRI YLEISKOHdERYHMTASIAKKAATMyyntipalvelu-kehityspalvelun kynnistys, projektitpalvelun-hallinta ja jatkuva palveluAsiakastiedon hallintaLiidien.hallintaMarkkinointi.uusilleMarkkinointi.nykyisilleMarkkinointi:Tarjous:..ratkaisut,ratkaisukonsultitPalvelu-tuotteisto:kuvauksetsopimus-.neuvottelut:.juristit. Markkinat,. Asiakkaat,. Kumppanit. (teknologiat)KehitysAnalyysi PalauteYrityskuva-.ja.brndimarkkinointi FUJITSU 146Palvelukehityksen konsultit ovat trkess roolissa myynti tukevina tuoteasiantuntijoina esimerkiksi asiakaskynneill, kun etsitn asiak-kaalle parasta ratkaisua, sek tarjouksen tekemisess. Koska myytvt tuotteet ja palvelut ovat hyvin abstrakteja, palveluiden kuvaus on trke. Palvelukehityksen asiantuntijoiden keskeinen rooli on palveluiden kuvaus ja kuvausten kokonaisuuden hallinta ja suunnittelu niin, ett kuvaukset ovat myynnin saatavilla kyttkelpoisessa muodossa ja ne sopivat esittely-materiaaliksi. Yhteisty asiakkaan kanssa voi olla pitkkestoinen projekti. Fujitsun tavoitteena on hallita projektin kokonaisuus ja nhd, miss vaiheessa asiakkaan liiketoiminnan johdon olisi hyv osallistua prosessiin niin, ettei asiakasta kuormiteta liikaa. Palvelukehityksen asiantuntijat mys kouluttavat myyji tuotteissa ja palveluissa. HR:n rooli on olla osana liiketoimintaa tukemassa sit. Osaamisen johtamisen kautta haetaan myynnin kannalta kriittisi osaamistekijit. (Syrj, O. 2009.)Myynnin tukena ovat mys sihteerit joka osastolla ja toimialalla. Sihteerit ovat aktiivisesti mukana arjen myyntityss, tarjousten teke-misess, hankehyvksynnss ja hanketyskentelyss. Johdon apuna on mys henkilsihteereit. Sihteerit eivt ole mitn puhtaaksikirjoittajia, vaan mukana operatiivisessa toiminnassa. (Lhdes, M. 2009.)Viestint myynnin tukenaFujitsulla sisist, ulkoista ja markkinointiviestint hoitaa keskitetysti viestintyksikk. Markkinointiviestint tehdn hyvss yhteistyss myynnin kanssa. Esimerkiksi asiakastilaisuuksiin on yleiset linjaukset, joiden mukaan toimitaan. Yksittisiss asiakastapaamisissa voidaan sooloilla, mutta isommissa ja perinteisiss asiakastapahtumissa toimitaan yhteisten linjausten mukaan. Perinteisi asiakastapaamisia ovat olleet esimerkiksi Fujitsu Christmas, Kiret siimat -kalastuskilpailut ja EDE-seminaarit (Executive Discussion Event), joihin on kutsuttu mys maan ptksen-tekijit. Ylimmn johdon linjauksen mukaisesti psponsorointikohteina ovat kulttuuri ja lasten hyvinvointi. Kulttuurinkkulmasta pyhteis-tykumppani on ollut Kansallisteatteri, jonka kanssa on jrjestetty isoja asiakastapahtumia. Lasten hyvinvoinnin merkeiss on jrjestetty Linnan-mkipivi koko henkilstlle perheineen. (Lhdes, M. 2009.)Toiminnan ja laadun kehittmisess trkeksi tekijksi on nouse-massa Lean-laatuajattelu, jonka pohjalta muun muassa tiimiviestintn panostetaan. Tiimi on keskeinen tietolhde; tm tuo kommunikaatioon tehokkuutta ja ajan sst. Tiimiviestinnss virtuaaliviestinnll on iso rooli. Tiimeill ja keskeisill hankkeilla on sivustot, joita kutsutaan FUJITSU 147nimell Cabin. Cabiini on tiimin keskeinen infolhde, tyskentely- ja kohtauspaikka. Virtuaaliviestint ei kuitenkaan tysin korvaa kasvokkaisia tapaamisia, vaan niit pidetn yh trkein. Esimerkiksi tiimi, jossa Syrj tyskentelee, tapaa kaksi kertaa viikossa puolen tunnin ajan, niin ett mys alueiden ihmiset ovat televiestinnn keinoin mukana. Projek-tien myt face to face -viestint voi olla enemmnkin. Tiimiviestinnn ohella esimiesalaissuhdetta pidetn erittin trken ja sen kehitykseen panostetaan. Viestinnss suurin haaste ovat yksikkjen rajapinnat. Tss prosessiajatteluun perustuva yrityskulttuuri auttaa viestint ja vie kui-lujen yli. (Syrj, O. 2009.)Sisisen viestinnn kanava, Sissi-intranetsivut, on trke osa myyn-nin tukea. Sissist lytyy monenlaista myyjn tarvitsemaa tietoa muun muassa markkinoista, prosesseista ja tarjoomasta sek hinnastoja, esitteit ja tuotekuvauksia helppokyttisess ja nopeassa muodossa. Kun myyj lhtee asiakkaalle, hn lyt Sissist tarvitsemansa tiedon ja materiaalin. Sississ on mys sisisi uutisia ja kiinnostavia juttuja. (Syrj, O. 2009.)Asiakkaisiin pin viestitn pasiassa palvelunhallinnan ja myyn-tiorganisaation kautta. Uusmyynniss myyjll on trkein rooli. Van-hassa myynniss vuorovaikutus tapahtuu asiakkaan kanssa perustetun asiakkuustiimin kautta. Asiakashallinnassa on selket, asiakkaan kanssa sovitut toimintamallit ja viestint on aktiivista vuoropuhelua. Asiakkuus-tiimiss palvelupllikn rooli korostuu. Konsultit voivat mys olla suo-raan yhteyksiss asiakkaaseen ja asiakkaat konsultteihin. Konsulttikin voi osallistua myyntiin, mutta pkanava on aina myynnin henkilst, jotta pllekkisyyksi ei tulisi. Siksi viestint myyjien ja konsulttien v-lill on trke. Yhteisty asiakkaiden kanssa on ollut niin intensiivist, ett tt nyky Fujitsulla toimii useita asiakkaiden henkilit, jotka ovat siirtyneet projektien myyt Fujitsulle. (Lhdes, M. 2009, Syrj, O. 2009.)Asiakkaalle trke viestinnn kanava on mys Fujitsun ulkoiset sivut. Erittin trke ja iso asiakasrajapinta asiakkaan arjessa on mys Fujitsun kytttuki. Fujitsu kouluttaa ja vastaa kytttuesta, mutta kytttuki jakaantuu ympri maailmaa Intiaan, Tallinnaan, Kasaniin jne. Kyt-tpalvelun tavoite on, ett mahdollisimman usein asiakkaan ongelma ratkaistaan puhelun aikana. (Syrj, O. 2009.)Jrjestelmt myynnin tukenaMyynnin ohjauksessa keskeinen jrjestelm on Siebel: kaikki myynnin hankkeet kirjataan siihen ja myynnin johto seuraa myynti pivittin Siebelist. Siebelin lisksi kytss on toiminnanohjausjrjestelmn SAP, FUJITSU 148jolla taloushallinto ja laskutus pyrivt, sek Ahaa-jrjestelm, josta voidaan tehd laajemmin hakuja ja saadaan raportteja esimerkiksi asiakastyy-tyvisyydest, myynnist ja asiakkaista. Myyjn ei kuitenkaan tarvitse pivitt tietoja kuin yhteen jrjestelmn eli Siebeliin. Tavoitteena on, ett myynnille trket tiedot asiakkaista olisivat helposti ja tehokkaasti saatavilla ja asiakastilanne aina selvill. Tss on Lhdeksen mukaan (2009) onnistuttu hyvin. Ainahan myyj kokee, ett byrokratiaa on liikaa, myyj on ihmisen sen kaltainen, se kuuluu myyjn luonteeseen. Trkeit tuki-jrjestelmi ovat mys Microsoft Officen Cabiinit myynnin hankkeisiin liittyvn yksittiseen, tiimikohtaiseen dokumentointiin. Raportoinnin automatisoinnilla on onnistuttu vhentmn hallinnollisen tyn mr.Kun henkilst Fujitsulla on tietoteknisi osaajia, rtlityj sovel-luksia ja Exceleit on turhan paljon. Ongelmaksi muodostuvat helposti sovellusten hajanaisuus ja henkilriippuvaisuus. Asiakashallinnassa yh-tenisempi, asiakkuuden hallinnan nkkulmasta rakennettu jrjestelm olisi hyv tavoite Fujitsullakin. Toisaalta jrjestelmt tukevat hajanaisuu-destaan huolimatta myynti ninkin. Ossi Syrjn mukaan (2009) myynti on ihmisten vlist luottamuksellista toimintaa, eik se ole jrjestelmist kiinni.Bid Managerin rooli myynnin tukenaErityisen kiinnostava Fujitsun myynnin tuen muoto on Bid Managerin ty. Teollisuus ja palvelut -toimialan Bid Manager Jyrki Hemminki (2010) kertoi, ett Bid Manager tai tarjouspllikk on Fujitsulla myynnin tukea parhaimmillaan ja myyjn paras kaveri. Myyj voi lhesty Bid Manageria vaikka pivittin ja pyyt apua pieniinkin asioihin. Kynnys lhesty Bid Manageria erityisesti pienemmiss asioissa on matalampi kuin kynnys lhesty esimiest. Bid Manager pit ison myyntihankkeen kaikki langat ksissn ja huolehtii, ettei myyjn aika mene rutiinien kanssa tahkoamiseen toimistolla vaan vapautuu asiakasrajapintaan ja myymiseen. Fujitsulla on haastatteluhetkell kaksi henkil Bid Managerin tehtv-nimikkeell. Bid Manager voi tarvittaessa hoitaa useita myyntihankkeita yht aikaa, mutta varsinkin isommat myyntihankkeet tyllistvt Bid Managerin joskus tyspivisesti.Myyntihankkeet etenevt hyvksynnn jlkeen monien vaiheiden kautta tarjouskatselmointiin. Erilaisia vaiheita voi olla jopa 4050 kappaletta ja tarjoukset voivat olla satasivuisia kokonaisuuksia liitteineen. Isoimmat myyntihankkeet voivat edellytt jopa 60 henkiln mukanaoloa ja or-ganisointia ja sit kautta varsin kattavaa projektinhallintaa. Myyjt eivt FUJITSU 149Hemmingin mukaan vlttmtt ole parhaita projektien hallinnassa vaan enemmnkin luovia vuorovaikutusosaajia. Siksi isommissa projekteissa on nhty hyvksi antaa myyjn keskitty vuorovaikutukseen asiakkaan kanssa ja antaa Bid Managerin hoitaa background-tyt. Bid Manager organisoi hankkeeseen nimettyjen yhteistyt, auttaa myyj tarjouksen laadinnassa ja potkii tarjoustiimi pitmn kiinni aikatauluista. Ty-panos erityisesti projektin alkuvaiheessa on trke, sill myyjll pit olla jo myyntihankkeen alkuvaiheessa selke win strategy. Bid Managerin tuki myynnille on olla mukana sek isommissa ett pienemmiss myyntihankkeissa. Isoimmat ovat useimmiten nykyasiakkai-den kanssa yhteistyss toteutettavia, jolloin luottamus on jo rakennettu aiemmin ja pstn heti rakentamaan monisikeisi asiakkaan liike-toimintaa tukevia kokonaisuuksia. Tllin henkilkohtaisilla suhteilla on erityisen suuri merkitys ja myyjn rooli kentll korostuu. Suuri osa myynnist on kuitenkin yksittisi, pienempi tarjouksia ja tapahtuu tarjouspyyntjen pohjalta. Kokemusten mukaan uusille asiakkaille ollaan tllin enemmn haastajan asemassa. Nisskin tapauksissa Bid Manager on myyjn apuna tarjouksen laadinnassa. Tarjousten pit olla tiiviit ja havainnollisia. Oleellinen on tiivistettv johdantoon ja loppukoontiin, joissa myyjn pit pysty perustelemaan, kuinka asiakkaan tarve pys-tytn tyydyttmn. Bid Managerin rooli on ensisijaisesti olla myyjn taustatukena, mutta Bid Manager voi mys tarvittaessa osallistua neuvotteluihin asiakkaiden kanssa esimerkiksi tarjousesittelyiss tai sopimusneuvotteluissa. Henkilt ptetn asiakkaan ja tilanteen mukaan: jos asiakkaalta tulee toimitus-johtaja mukaan palaveriin, Fujitsultakin pit olla korkeampi edustus pai-kalla. Useimmiten asiakasrajapinnassa toimivat myyj ja ratkaisukonsultti. Julkishallinnon tarjouksissa tiettyjen tarjousrutiinien (julkisten hankin-tojen menettelymallit) vaatimusten tunteminen ja huomioon ottaminen on henkilkohtaisia suhteita trkemp, ja nin Bid Managerin rooli myyjn tukena korostuu. Tarjoustiimiin voi kuulua lisksi assistentti tai markkinoinnin edustaja, joka huolehtii esimerkiksi esittelymateriaalien viimeistelyst.Tarjoustiimiss viestint on avointa: palautetta annetaan ja otetaan vas-taan sujuvasti. Tiimiss voi toimia melko vapaasti ja erilaiset toimintatavat hyvksytn ja myyjn luovuudelle annetaan tilaa. Fujitsulla hyvksytn mys, ett myyj saa olla vhn omanlaisensa persoona, jonka ei tarvitse pysty esimerkiksi pitkjnteisempn projektinhallintaan. Vapaus pit kuitenkin ansaita, eli pit tehd oikeita asioita. Mys myyntihanketyss pyritn shkpostiviestinnst sisisten virtuaaliryhmien (Cabiinit) hydyntmiseen ja visuaaliseen viestintn. FUJITSU 150SharePoint toimii tarjoustiimin dokumenttiarkistona ja kokoustilana. SharePointissa voi olla esimerkiksi myyntihankkeen aikatauluja, kon-taktitietoja ja nakkilistoja. Virtuaaliviestinnn lisksi henkilkohtaiset kontaktit ja vuorovaikutus ovat myyntihanketyss todella trkeit, koska asiat voidaan ymmrt vrin, jos niist ei keskustella. Yhtenevinen kuva asioista on projektinhallinnassa trke. Toimialan myyntiryhm kokoontuu kerran viikossa ja tavoitteena on ollut kyd vuoroviikoin lpi kovia asioita ja vuoroviikoin uusia ja keskustelua edellyttvi asioita niin, ett paikalla voi olla ulkopuolisia asiantuntijoita kertomassa asioista. Myyjt ovat Hemmingin mukaan sosiaalisia elimi, joille vuorovaikutus on trke. Myyjill on paljon hiljaista tietoa ja sen jakamiseen tarvitaan keskustelufoorumeja, joissa parhaita kytntj voidaan kyd lpi. Myynniss strategioiden pit olla hallussa. Strategiat tulevat ylemp annettuina, mutta myyjien ja palvelupllikkjen kautta tuleva palau-te kentlt ja asiakkailta on trke strategioiden laadinnassa. Kanavat thn viestintn ovat Hemmingin mukaan toimivia. Henkilstkyselyt ja tavoitekeskustelut eli leirikeskustelut ovat tllaisia. Kehityskeskus-telut pidetn strategiaprosessin mukaisesti vuosittain, mutta nopeampi reagointi asioihin on sitkin trkemp. Myyjill pit olla koko ajan tuntosarvet pystyss kentll ja myyjlt edellytetn oma-aloitteisuutta tuoda kentn viesti organisaation tietoon. Viestin pit kulkea suoraan ja epvirallisempiakin teit kuin vain vuosittaisissa kehityskeskusteluissa. Myyjn pit pysty ottamaan pomoa hihasta. Johtajan ei tarvitse olla pomottaja vaan enemmnkin tasaveroinen tiiminjsen, jolla on oman-laisensa rooli: myyj esitt ja pomo vie asiaa eteenpin. Nykypivn johtaminen onkin enemmn toimintaedellytysten luomista.Hemmingin mukaan myynniss tyskentely on antoisaa, koska myyjt ovat yleens tyytyvist porukkaa, joiden kanssa soi kivasti, toinen tois-taan tuetaan ja tihin on aamulla kiva tulla. Mahdollisia kehityskohteita Hemminki nkee asiakashallinnassa, kuten asiakkaan analysoinnissa, pro-sessien mallintamisessa, myyntihankkeiden kytnnn tarkistuslistojen kokoamisessa, osaamisen jakamisessa, tarjousten moduulien kokoamisessa, materiaalien kntmisess jne. Kun kytss on hyvi toimintamalleja ja tyvlineit, tyskentely voidaan jrkeist Lean-ajattelumallin idean mukaisesti. FUJITSU 151Myynnin ja myynnin tuen kehittminen FujitsullaMyynnin kehittmisen lhiajan panostuskohteet ovat Lhdeksen mukaan (2009) prosessien, ihmisten ja tykalujen kehittminen. Myynnin prosessien kehittmisess lhtkohta on toiminnan laadun kehittmisess. Tavoitteena on, ett prosessien vaiheet toistuvat samanlaisina niin, ett minimivaatimukset toteutuvat kaikessa toiminnassa Lean-laatuajattelun pohjalta. Osaamisen johtamisen projektissa on tarkoitus mritell myyn-nin osaamisvaatimukset ja kartoittaa myyjien ja hankkeisiin kuuluvien tukihenkiliden osaaminen. Tavoitteena on nykytilan ja vaatimusten v-lisen kuilun umpeen kurominen niin, ett palveluosaamista kasvatetaan. Myyjn osaamista halutaan kehitt erityisesti palvelujen osalta. Projektia tehdn HR:n kanssa yhdess ja osaamisen johtamisesta vastaava henkil on vastuussa tst osaprojektista. (Lhdes, M. 2009.) Tykalujen kehittmisess tavoitteena on virtuaalisten tytilojen, Cabiinien, yhtenistminen ja kehittminen. Ongelmana on, ett yhdelle hankkeelle voi olla monta tytilaa, ja tavoitteena on yhtenist tilannetta. Jokaisella hankkeella on oma tytila, jota hallinnoidaan kyttjryhmien kautta. Esimerkiksi juristit voivat olla mukana monessa hankkeessa ja saavat kyttoikeudet kaikkiin tytiloihin, joissa ovat mukana. (Lhdes, M. 2009.)Lean-ajatteluun liittyen Fujitsulla on tavoitteena kehitt visuaalista viestint ja raportointia, Visual Managementia. Myynniss kehitys-hankkeena on visuaalisempi myynnin raportointi. Tavoitteena on, ett johto nkee yhdell silmyksell, milt tilanne myynniss nytt. En-simmisi kokeiluja on jo tehty. (Lhdes, M. 2009.)Lhdeksen mukaan (2009) Fujitsu on hyvin kehitysorientoitunut organisaatio, jossa kehittmiseen on aina panostettu paljon. Yhteistyt tehdn sujuvasti yli yksikkrajojen; tsuhataan kerrosten vlill. Sek sisist ett ulkoista kehittmist pidetn trkein. Lhdeksen mukaan noin puolet kehitystyst on sisist ja puolet ulkoista, josta osa tehdn yhteistyss asiakkaan kanssa. Fujitsu suhtautuu positiivisesti yhteistyhn oppilaitosten kanssa. Myynnin kehityshankkeisiin liittyen saattaisi lyty kehityskohde HAA-GA-HELIAn opiskelijalle. Opiskelija voisi lhte kehittmn Presailsiin liittyv myynnin kohtaamisten kalenterin hallintaa. Tavoitteena on ke-hitt Outlookissa toimiva, elv toimintamalli, jonka avulla tapaamisten sopiminen ja jrjestminen sujuisivat. (Lhdes, M. 2009.) FUJITSU 152LhteetFujitsun verkkosivut 2009Fujitsulla haastatellut:Hemminki, J, Bid Manager, Fujitsu Services Oy. 11.2.2010Lhdes, M., kehitysjohtaja, myynti, Fujitsu Services Oy. 1.12.2009Syrj, O., johdon konsultti, Fujitsu Services Oy. 18.11.2009 METSO 153Metso Endress+HauserLuotettavuuttajatehokkuuttashkiselltilauksellaHeidi Ikonen Metso Endress+Hauser Oy (jatkossa Metso E+H) kuuluu Metso-konserniin. Yritys on syntynyt suomalaisen konepajateollisuusyrityksen, Metso Automation Oy:n, ja sveitsilisen kenttinstrumenttivalmistajan, Endress+Hauser AG:n, yhteistysopimuksen tuloksena. Yhteisyritys myy ja toimittaa prosessiteollisuudelle emoyhtiidens, Metso Automationin ja Endress+Hauserin tuotantoyksikiss valmistettuja teollisuusventtiilej, kenttinstrumentteja, analysaattoreita, jrjestelm- ja ohjelmistotuotteita sek kokonaisia stratkaisuja ja tarjoaa erilaisia palveluja prosessin koko elinkaaren ajaksi. Kummallakin emoyhtill on myyntiyksikit ympri maailmaa ja Metso E+H on niden kahden yhteinen Suomen markkinoilla toimiva myyntiyksikk.Myynnin tukiMyynnin tuki yrityksess ksitt tilaustenksittelyn, jonka hoitavat myynti-koordinaattorit. Tilaustenksittelyprosessi alkaa tilauksen saapumisesta ja pttyy laskutukseen sek tuotedokumenttien toimittamiseen asiakkaalle. Prosessi sislt kuitenkin monia vlivaiheita, joita ovat esimerkiksi osto-tilauksen tekeminen tuotantolaitokselle, tilausvahvistuksen lhettminen asiakkaalle ja toimitusseuranta.Myyntikoordinaattorit toimivat myyjien ja tuotantolaitosten vliss ja ovat aktiivisesti yhteydess asiakkaisiin. Heidn vastuullaan on tilaus-prosessin onnistuminen niin, ett se parhaiten vastaa asiakkaiden tarpeita. Haasteellisinta prosessissa on varmistaa asiakkaille nopeat toimitusajat. Toimitusaikaan vaikuttaa tuotteiden valmistuksen ja kuljetuksen lisksi se, kuinka tehokkaasti tilaustenksittelyprosessi kokonaisuudessaan toimii.Metso METSO 154Tilaustenksittelyn kehitysprojektiTilaustenksittelyprosessin tehostamiseksi yrityksess siirryttiin shkiseen tilaukseen maaliskuussa 2009 tilaustenksittelyn ja Endress+Hauserin tuotantolaitosten vlill. Shkinen tilaus oli aiemmin kytss vain suo-malaisen Metso Automation -emoyhtin kanssa, mutta Endress+Hauser -tuotteiden tilausmrn jatkuvan kasvun vuoksi oli shkisen tilauksen kyttnotto mys toisen emoyhtin suuntaan tarpeellista. Metso E+H:n ja Endress+Hauserin kytss olevien erilaisten ohjelmien vuoksi shkisen tilauksen mahdollistaminen vei oman aikansa. Projektin voidaan katsoa alkaneen jo vuoden 2005 lopulla, jolloin yrityksen tietoon tuli, ett silloin kytss ollut konfiguraattori eli ohjelma, jolla tilattavien tuotteiden tekniset ominaisuudet mritelln, tultaisiin lakkauttamaan. Varsinaisesti projekti alkoi alkuvuonna 2006. Silloin aloitettiin kytss olevien ohjelmien mrittminen ja toimintaympristn selvittminen. Vuonna 2008 pstiin tekemn ensimmisi testej ja vuoden 2009 alussa testit siirrettiin tuotantoympristn. Useiden testien ja korjaus-ten jlkeen saatiin aikaiseksi tykalu, joka toimii molempien osapuolien toimintaympristss ja mahdollistaa shkisen tilauksen.Kehitysprojekti uuden konfiguraattorin ja shkisen tilauksen tii-moilta pttyi kesll 2009. Ennen tt mriteltiin kuitenkin yllpito-projekti, jolla turvataan resurssit konfiguraattorin ja shkisen tilauksen toiminnan yllpitoon. Sen tarve ei en tulevaisuudessa ole jatkuvaa, mutta toiminnan yllpitminen ja jatkuva kehittminen on kuitenkin otettava huomioon. Tmn lisksi aloitetaan tilaustenksittelyprosessin kehittmisprojekteja, joilla pyritn muun muassa shkisen laskun ja tilausvahvistuksen kyttnottoon.Olin mukana tilaustenksittelyn kehitysprojektissa vuoden 2009 hel-mikuusta toukokuuhun. Edustin projektissa tilaustenksittelyprosessin kytnnn tuntemusta, sill olin tyskennellyt yrityksess myyntikoor-dinaattorina. Tein testitilauksia ensin testikannassa ja myhemmin tuo-tantoympristss. Avustin esimiestni kyttjohjeiden laatimisessa ja osallistuin kyttjkoulutuksiin. Yhden kyttjn koulutin itse erikseen. Kun shkinen tilaus otettiin kyttn, olin ensimmisten tilausten ajan tilaustenksittelijiden tukena. METSO 155Kehitysprojektin onnistuminenShkisen tilauksen kyttnoton jlkeen haastattelin yrityksen myynti-koordinaattoreita saadakseni selville heidn mielipiteens uudesta konfi-guraattorista, shkisest tilauksesta sek koko tilaustenksittelyprosessin toimivuudesta. Tutkimukseni ptavoite oli selvitt, kehittik uuden konfiguraattorin ja shkisen tilauksen kyttnotto tilaustenksittely-prosessia?Haastatteluista kvi ilmi, ett uusi konfiguraattori koettiin helpoksi ja selkeksi kytt. Sen kytt koettiin mielekkmmksi kuin aikaisem-man konfiguraattorin. Koordinaattorit pitivt erityisesti siit, ett tuot-teen ominaisuuksia mriteltess uusi ohjelma nytt tuotteen kuvan, jolloin on helpompi ksitt, millaisesta tuotteesta on kysymys. Tmn lisksi positiivista palautetta annettiin mys siit, ett konfiguraattoriin ei en tarvitse menn erillisen ohjelman kautta vaan sinne psee suo-raan tilaukselta. Uusi konfiguraattori koettiin mys erittin luotettavaksi ja sill tehdyt tilaukset laadukkaammiksi kuin aiemmin, sill ohjelma vaatii tietyt tiedot eik pst tilauksen tekij eteenpin ennen kuin tiedot on sytetty.Shkisen tilauksen haastateltavat kokivat erittin mielekkksi ja hel-poksi. Ennen tilaus liitettiin shkpostin liitteeksi, ja jos samalla tilauksella oli monia toimittajia, piti lhett monta shkpostia. Nyt tilaus siirtyy napin painalluksella suoraan tuotantolaitoksen jrjestelmn. Tm on nopeuttanut mys tuotantolaitosten tilausvahvistusten saapumisaikaa. Nopeimmillaan tilausvahvistus oli saatu kuuden minuutin kuluttua ti-lauksesta. Kun tilausvahvistus saapuu nopeammin, mys sen tarkistaminen sujuu nopeammin, sill tilaus on viel tuoreessa muistissa.Negatiivista palautetta uudesta jrjestelmst tuli hyvin vhn, ja se liittyi yleens pieniin yksityiskohtiin ja ominaisuuksiin. Suurissa tilauksissa konfiguraattori koettiin hieman kmpelksi. Kaikki haastateltavat koki-vat uuden konfiguraattorin ja shkisen tilauksen helpottaneen tytn. Tyvaiheiden mrn ja tilausprosessiin kytetyn ajan katsottiin vhen-tyneen. Uuden konfiguraattorin ja shkisen tilauksen kyttnotto siis kehitti tilaustenksittelyprosessia.Kehitysprojektin jlkeen?Toimintoja shkistetn, mik nopeuttaa toimintaa ja tekee prosesseista tehokkaampia. Shkisen tilauksen jlkeen Metso E+H:ssa pyritn otta-maan kyttn tuotantolaitoksilta saapuvat shkiset tilausvahvistukset METSO 156ja laskut. Nisskin haasteena on kahden eri toimintaympristn yhteen-sovittaminen. Myyntikoordinaattorit pohtivat, millaista olisi, jos heill ja tuotan-tolaitoksilla olisi kytettviss sama ohjelma. Tm ei tll hetkell ole mahdollista, mutta siihen voitaisiin tulevaisuudessa pyrki, tai ainakin nykyisi ohjelmia voitaisiin kehitt niin, ett ne muistuttaisivat enemmn toisiaan. Myyntikoordinaattorit tuntuvat kokevan tilaustenksittelypro-sessin sit mielekkmmksi, mit enemmn heill itselln on saatavilla tietoa niin tuotteiden teknisist ominaisuuksista kuin tilausstatuksestakin. MTVOY&SUBTVOY 157MTV Oy:n,Subtv:njamaksu-tv:nmyynnintuenprosessitEija Krn MTV3:n maksu-tv-kanavapaketti ja Subtv kuuluvat MTV MEDIA -viestimiin ja ovat MTV Oy:n omistamia mediaorganisaatioita. MTV MEDIAlla on vahva asema suomalaisessa mediakentss ja sen rooli kasvaa koko ajan. MTV MEDIAn omistaa ruotsalainen Bonnier AB. MTV Oy:n toimitusjohtaja on Pekka Karhuvaara, ja organisaatiossa tyskentelee noin 500 tyntekij, suurin osa Helsingin Pasilassa. Yhtill on myyntitoimistot mys Jyvskylss, Lahdessa, Tampereella, Turussa, Oulussa, Vaasassa ja Varkaudessa. (MTV MEDIA 2008, 2009.)MTV:n ja HAAGA-HELIAn yhteisty myynnin tuen kehittmiseksi alkoi toukokuussa 2008 Pasilan Plllaaksossa pidetyss palaverissa, johon MTV:lt osallistuivat myyntijohtajat Risto Wibom ja Mikko Laakso ja myyntipllikt Jari Jauhiainen ja Juha Mustonen. Tuolloin sovittiin, ett opiskelijatyn selvitetn MTV3:n maksu-tv-kanavapaketin ja Subin myynnin prosesseja, tehdn niist kuvaukset ja haetaan kehityskohteita. Johdon assistenttiopiskelijat Jaana Blomqvist ja Hanna Yliviuhkola suo-rittivat tyn opinnytetinn.MTV:n haasteina ovat alan nopea kehitys eri mediamuotojen kasvun myt ja kilpailun kiristyminen. Subtv oli vuonna 2008 Suomen nopeim-min kasvava tv-kanava. Maksulliset tv-kanavapaketit ovat uusi, nopeas-ti kehittyv toiminta, joka hakee viel parhaita toimintakytntjn. MTV3 kanavapaketti oli vuonna 2008 Suomen myydyin maksutele-visiopalvelu. Sen tilaajamr oli tuolloin kasvanut noin 1,5 vuodessa nollasta 400000:een. Mys MTV:n Internetsivustojen ja tekstikanavan interaktiivinen liiketoiminta on kasvanut voimakkaasti. Toiminta on ke-hittynyt ja laajentunut nopeasti ja toimintojen selvittminen ja prosessien mallintaminen nhtiin trkeksi tss vaiheessa liiketoimintaa. (Jauhiai-nen, Laakso, Mustonen, Wibom 2008.)Suomen Markkinatutkimusliitto ry:n jsenyritys Finnpanel Oy:n mukaan maksutelevisio lis televisio-ohjelmien tarjontaa ja kilpailu saa perinteiset kanavat tarjoamaan parastaan. Finnpanelin tv-mittaritutkimuk-sen mukaan vuonna 2008 Suomen katsotuimmat maksutelevisiokanavat MTVOy&SubtvOy MTVOY&SUBTVOY 158olivat MTV Oy:n kanavat. (Finnpanel 2009.) Mys Digita Oy nkee, ett digitelevision myt mahdollistunut maksutelevisio tuo katsojille lis vaihtoehtoja ja kilpailu saa perinteisetkin tv-kanavat parantamaan tuotantoaan. Digita on Suomen johtava langattomien viestintverkkojen verkko-operaattorisek tietoliikenneverkkojen ja verkkoinfrastruktuurin kehittj. (Digita 2009.)LhteetJauhiainen, J., myyntipllikk, 7.5.2008Laakso, M., myyntijohtaja, 7.5.2008Mustonen, J., myyntipllikk, 7.5.2008Wibom, R., myyntijohtaja, 7.5.2008 MTV3 159MTV3KanavapaketinjlleenmyyjyhteistynkehittminenHanna Yliviuhkola / Eija Krn Keskusteluissa myyntipllikk Jari Jauhiaisen ja tuotekoordinaattori Anne Martikaisen kanssa Hanna Yliviuhkolan tyn tavoitteeksi muotoutui MTV3:n kanavapaketin jlleenmyyjyhteistyn kehittminen. Ty tehtiin MTV MEDIAn maksutelevisiotiimille, joka vastaa MTV3-kanavapaketin markkinoinnista ja myynnist. Tutkimuksen tarkoituksena on selvitt yhteistykumppanin tyytyvisyys yhteistyhn ja kehitt yhteistyt toimivammaksi. Lisksi selvitettiin uusia mahdollisuuksia yhteistyhn MTV3-kanavapaketin myynnin lismiseksi. Yhteistykumppani, jota tutkittiin, on PlusTV, joka on MTV3-ka-navapaketin jlleenmyyj antenniverkossa ja tekee ison osan kanavapake-tin myynnist. Tutkimuksella haluttiin selvitt, miten MTV MEDIAn maksu-tv-tiimin ja PlusTV:n vlinen yhteisty toimii sek millaisia ovat yhteistykumppanin odotukset ja mielipiteet yhteistyst ja MTV3 ka-navapaketin myynnist tulevaisuudessa. Ty oli toimeksiantajan mukaan trke, koska maksutelevisio on suuressa muutoksessa jo lhitulevaisuu-dessa ja trken jlleenmyyjn odotusten ja nkemysten kartoituksella myynti voitaisiin list kiristyvss kilpailussa.Yhteistyt tutkittiin markkinointikanavien, kumppanuuksien ja suhdemarkkinoinnin nkkulmasta. Tutkimus toteutettiin haastatte-lemalla PlusTV:n myynnist vastaavaa kolmea henkil: myyntijohtaja Risto Pyykkst (2008), avainasiakaspllikk Kim Sussmania (2009) ja Business Manager Sami Kokkosta (2009). Haastateltavat valittiin Jari Jauhiaisen ehdotuksesta.MTV3-kanavapaketin myynti tapahtuu jlleenmyyjien, eli anten-ni-, satelliitti- ja kaapelitelevisioyhtiiden kautta. PlusTV vastaa 60 pro-sentista MTV3-kanavapaketin jlleenmyynnist. MTV MEDIA toimii sisllntuottajana eik siis myy itse suoraan loppuasiakkaille. PlusTV:n jlleenmyyji lopulliselle kuluttajalle on paljon, ja ne ovat hyvin erilaisia, MTV3 MTV3 160esimerkiksi kodintekniikkaliikkeit, R-kioskeja, tavarataloja, supermar-ketteja sek puhelin- ja suoramyynti postitse ja shkpostitse. PlusTV:n myyntijohtaja Risto Pyykknen luonnehtii MTV MEDIAn ja PlusTV:n vlist yhteistyt strategiseksi kumppanuudeksi. Pyykknen nkee, ett PlusTV on asiakasmrien valossa Suomen suurin maksutelevi-so-operaattori ja MTV MEDIAlle paras kumppani, koska se on tv-mark-kinoilla ja liiketoiminnassa johtava sisllntuottaja. Sussmanin mukaan kummankin tavoitteet ovat yht kunnianhimoisia. MTV MEDIA isona organisaationa mys tukee kumppaniaan hyvin. Kokkosen mukaan MTV MEDIAn maksutelevisiotarjonta on laadukasta ja kattavaa, se edustaa suomalaista nkkulmaa ja on suomalaisia kiinnostava brndi.plusTV:ll koettuja kehityskohteitaPlusTV on Pyykksen mukaan kasvuyritys, joka kasvaa nopeasti, mik ei aina ky yksiin lyhyell aikavlill MTV MEDIAn kanssa. PlusTV:ll toivottaisiin mys kaupallisempaa otetta MTV:lt. Maksutelevisiokanavien tytyy jatkuvasti lunastaa asiakkaiden odotukset ja jos tss ei onnistuta, asiakkaat kaikkoavat. PlusTV:ll odotetaan, ett MTV MEDIAlla olisi uskallusta siirt parempia sisltj maksutelevisioon, jolloin myynti voitaisiin list.PlusTV:n ja MTV MEDIAn vlinen viestint toimii hyvin. MTV MEDIAn maksu-tv-tiimi tapaa snnllisesti PlusTV:n myynnin vas-tuuhenkilit kuukausittaisissa palavereissa ja yhteisten projektien yhtey-dess. Tietoa vaihdetaan puolin ja toisin ja vuorovaikutus on suoraa ja mutkatonta. Voidaan sanoa, ett yhteisty perustuu sopimuksen lisksi mys luottamukseen, avoimeen kommunikaatioon ja samansuuntaisiin tavoitteisiin. Viestinnss nhdn kuitenkin mys kehityskohteita. Vaikka vies-tint toimii hyvin, se voisi olla intensiivisemp. Viestint voisi mys olla enemmn jo kampanjoiden suunnitteluvaiheessa. Vlill matkan var-relle j asioita ja viestej, jotka voisivat olla myynnillisesti arvokkaita. Haastateltavat nkivt, ett nit ongelmia voitaisiin vltt tynjakoja selkiyttmll. Viestinnss on mys aikataulullisia haasteita: MTV ME-DIAlta saattaa tulla hyvi sisltj, mutta aikataulusyist niihin ei ehdit reagoida myyntikampanjoissa. PlusTV haluaisi uusista hyvist sisllist tietoa aikaisemmin, jotta jlleenmyyntiketjuissa saataisiin nkyvyytt ja kampanjoita jo hyviss ajoin. Nit asioita olisi hyv tiedostaa, jos ka-navapaketin myynti halutaan list. Mys luottamuksen rakentamista toivottaisiin niin, ett jopa salaisuuksia voisi paljastaa puolin ja toisin. MTV3 161Palautteen antaminen PlusTV:n ja maksu-tv-tiimin vlill toimii hyvin. Systemaattista palautteenantojrjestelm ei ole, mutta sellaista ei vlt-tmtt kaivatakaan. Avoimen keskustelun ansiosta palautetta voidaan antaa helposti. Konkreettisen palautteen antamista esimerkiksi katsoja-mrist voisi sen sijaan list.Myyntikanavankkulmasta Pyykknen nkee, ett PlusTV:ll on hyv osaamista, nkemyst ja kokemusta. Myyntikanavia voitaisiin ke-hitt ja laajentaa yhteistyss MTV MEDIAn kanssa. PlusTV:ll ja MTV MEDIAlla on Pyykksen mukaan etsikkoaika ja mahdollisuus rakentaa tulevaisuuden myyntikanavia ja -tapoja ensimmisen. Yhteistyn vahvuudet ja mahdollisuudetPlusTV:n ja MTV MEDIAn vlisess yhteistyss PlusTV arvostaa eri-tyisesti hyvi sisltj eli kanavia ja ohjelmia. Hyv ovat mys tunnet-tuus, kotimaisuus ja televisiomarkkinan osaaminen. MTV:ll on hyv markkina-asema ja brndi sek kattava nkyvyys ja peittoalueena koko Suomi. MTV MEDIAa pidetn vahvana, hyvn yhteistykumppanina. Snnllisi palavereja ja avointa keskustelua arvostetaan mys.Trkeimpn MTV MEDIAn myynnin tukena PlusTV nkee sislln informaation jakamisen ja uudistuksista tiedottamisen hyviss ajoin, sill tm informaatio on maksu-tv-kanavien myynnin perusta. Konkreetti-sempaa myynnin tukea on materiaali- ja viestintyhteisty jlleenmyyjien suuntaan. Tm tarkoittaa myynninedistmiskeinoja, kuten pehmoleluja tms. Asiakaskannan jatkuva kasvattaminen merkitsee yhteisi projekteja ja investointeja. Maksu-tv:ll voisi olla omia myyntipisteit esimerkiksi marketeissa, mik edellyttisi myymlkalusteisiin investoimista. Yhteisi myynnin ponnisteluja haluttaisiin lis, esimerkiksi myyntikilpailujen ja tapahtumien jrjestmist jlleenmyyjille MTV MEDIAn resursseja ja suhteita hydynten. Resursseja voivat olla esimerkiksi liput Idols-finaaliin. Yhteinen hyv henki ja luovuus myyntikampanjoissa ja tilaisuuksissa ympri Suomen olisivat hyv myynnin tukea. Mys sopimusasioista kaivattiin MTV MEDIAlta enemmn tietoa.Heikkoutena yhteistyss pidetn vahvan maksu-tv-strategian puu-tetta. Mys uusia ohjelmia kaivataan. Heikkous on mys se, ett kaikki MTV-kanavapaketin kanavat eivt ny antennitalouksissa. Mainokset ja markkinointikampanjat voisivat olla paremmin kohdistettuja ja suun-niteltuja.Uudet tekniikat, kuten HDTV, nhdn sek mahdollisuuksina ett uhkina tekniikan riittvyyden kannalta. Mys televisiolupamaksu nhdn MTV3 162sek mahdollisuutena ett uhkana. Taloudellisen tilanteen muutokset mietityttvt mys markkinan kehittymisen nkkulmasta. Kuluttajat ovat huonompina aikoina entist tarkempia rahankytssn ja maksu-tv-kanavat voivat olla sstkohde, jos kuluttajat eivt koe saavansa rahalle vastinetta. Sisltjen ja luvanvaraisten ohjelmien lupien menettminen samoin kuin ilmaiskanavien sisltjen paraneminen nhdn uhkina. Tulevaisuudessa MTV MEDIAlta odotetaan PlusTV:ss vahvaa mak-sutelevisiostrategiaa, vahvoja sisltj ja maksu-tv-markkinan ja kysynnn kasvattamista. Mys suoraa myynnillisyytt ja yhteistyn lismist kai-vataan. MTV MEDIAn ja PlusTV:n pitisi mietti yhdess tiiviimmin ja dynaamisemmin, miten myynti voitaisiin kehitt. Konkreettiset keinot voisivat olla yhteisi kampanjoita ja kiertueita, myynninedistmisma-teriaaleja myymliss tai yhteisten jlleenmyyjien myyjkoulutuksia. Kumppanuutta kehittmll voitaisiin yhdist voimia ja list yhteis-t nkyvyytt. Liittoutumalla myynniss ja markkinoinnissa voitaisiin kasvattaa myynti ja markkinaa. Yhteistyt voitaisiin tehd laajemmin mys taulutelevisiovalmistajien, digiboksimaahantuojien tai jonkin muun laitteisiin, kotiin ja olohuoneeseen liittyvn asian vlill. Niden kump-panuuksien hoitoon voisi lyt uusia keinoja, kuten seminaareja, koulu-tuksia, jlleenmyyjtapahtumia ja roadshow-kiertueita ympri Suomen.Haastatelluilla on positiivinen mielikuva MTV3-maksu-tv-tiimist, ja kokonaisuutena yhteisty MTV MEDIAn maksu-tv-tiimin ja PlusTV:n vlill toimii hyvin. Kehityskohteita lytyy viestinnst, yhteistyn tiivis-tmisest, kumppanuudesta ja yhteisist projekteista. PlusTV toivoo MTV MEDIAlta vahvempaa maksutelevisiostrategiaa. Mys MTV MEDIAn resurssien hydyntmist maksutelevisiopalvelujen markkinoinnissa ja myynniss kannattaisi list ja muistaa, ett uusien ohjelmasisltjen lisminen maksutelevisiokanaville lis myynti. Lhitulevaisuudessa maksutelevisioliiketoiminnassa on otettava huomioon kilpailun kiristy-minen, tekniikan kehitys sek asioita, joille MTV MEDIA ei voi mitn, kuten televisiolupamaksun ja sisltoikeuksien muutokset.LhteetJauhiainen, J., myyntipllikk, 21.5.2008Kokkonen, S. Business Manager, 6.5.2009Martikainen, A., tuotekoordinaattori 21.5.2008Pyykknen, R., myyntijohtaja, 3.12.2008Sussmann, K., avainasiakaspllikk, 18.2.2009 SUBTV 163SubtvSelkettynkuvatjahyvyhteishenkiJaana Blomqvist Tavoitteena oli tutkia Subtv Oy:n myynnin toimintoja ja prosessia, luoda mallinnus myynnin ja myynnin tuen prosesseista sek pohtia, miten myynti voisi kehitt. Tutkimuksessa pyrittiin lytmn keinoja, joiden avulla myyntiryhmlle jisi mahdollisimman paljon aikaa itse myyntitylle ja myynti olisi nin mahdollisimman tehokasta. Lisksi tutkimuksessa paneuduttiin asiakassuhteiden yllpitoon. Tutkimus keskittyi Subin myyntiorganisaatioon sek myynnin kannalta olennaisiin yksikihin ja henkilihin. Sub on muutaman vuoden sisll kasvanut merkittvsti. Kilpailun kiristyess oli myyntijohtaja Mikko Laakson mielest hyv selvitt pe-rusteellisesti eri myyntitiimien toimintaa, jotta sit osattaisiin kehitt oikeaan suuntaan. Myynnin prosesseista ei ole aikaisemmin tehty tut-kimusta Subille. Subin myynnill tarkoitetaan television mainosajan ja Internet-mainostamisen myynti asiakkaille. Subin myynti on kasvanut hyvin voimakkaasti: vuonna 2006 se oli noin 10 miljoonaa euroa, vuonna 2007 21 miljoonaa euroa, ja vuodelle 2008 myynnin ennuste oli 30 mil-joonaa euroa. Vuonna 2008 Sub tavoitti pivittin 1,5 miljoonaa.Nkkulmina tutkimuksessa olivat myyntity, myynnin prosessit, myynnin edistminen sek asiakassuhteiden yllpito. Subilla haastatellut henkilt on lueteltu tekstin lopussa. Mys sislttiimi, tutkimusosasto ja mainonnan hallinta tekevt yhteistyt myynnin kanssa, mutta koska ne eivt suoranaisesti linkity myyntiryhmn tyhn, ne jtettiin vhemmlle huomiolle. Haastattelujen jlkeen prosesseja tarkennettiin yhteistapaa-misessa, johon osallistui Subilta myyntijohtaja Virpi Leskinen ja myyj Rona Pomoell sek HAAGA-HELIAsta Jaana Blomqvist ja Eija Krn. Tlt pohjalta mallinsin Subin myynnin ja myynnin tuen prosessit Ms-Officen Vision avulla.Subtv SUBTV 164Subin myyntiorganisaatioSubin myyntiorganisaatio koostuu myyntijohtajasta, kahdesta markki-nointipllikst, tuotepllikst ja tuotetiimist, myyntiassistentista, kahdesta myyntiryhmn pllikst ja kahdesta myyntiryhmst, joissa on yhteens 11 myyj.Leskisen mukaan myyntijohtajan trkein tehtv on valvoa, ett myynti tapahtuu oikealla tavalla. Hn johtaa myynti ja ohjeistaa myyji niin, ett myynnin laatu pysyy halutulla tasolla. Hn tekee tiivist yhteistyt myyntiryhmn pllikiden kanssa. Tavoitteiden suunnittelulla on iso rooli myyntijohtajan tehtviss. Myyntiryhmn pllikt muuttavat tavoitteet kytnnn tekemiseksi ja opastavat myyji heidn tyssn. Myyntijohtaja tekee mys yhteistyt tuotepllikktiimin kanssa ja vaikuttaa muun muassa tuotteiden hinnoitteluun. Markkinoinnin ptehtv Leskisen mukaan on nimenomaan tukea myynti kaikella toiminnalla. Markkinointi voi olla kasvokkaista, mutta psntisesti Subin markkinointi tapahtuu mediassa. Markkinointipl-likk Wagellon mukaan markkinointiin kuuluvat muun muassa erilaiset tapahtumat, seminaarit sek asiakkaille ja sidosryhmille jrjestettvt tilai-suudet. Markkinoinnissa suunnitellaan, mit asiakkaalle kerrotaan median vlityksell, millaisia mainoksia julkaistaan ammattilehdiss, markkinointi-, mainos- ja kauppalehdiss. Markkinointi rakentaa mys Subin brndi.Tuotepllikktiimi on nimenomaan Subin myynnin tukiyksikk. Myytvt tuotteet on tunnettava perusteellisesti, ja uusia ideoidaan koko ajan. Tiimi jsentelee ja hinnoittelee tuotteet niin, ett myyjien on helppo myyd pakettia. Tuotepllikt osallistuvat mys myyntityhn myyjn tai asiakasvastaavan tukena. Myyjien trkein tehtv on hankkia asiakkaita ja saada myyty tuo-tetta. Myyntityn kautta ja mediaa seuraamalla he tietvt, mit markki-noilla halutaan ja minklaisista asioista mainostajat ovat kiinnostuneita. Myyntiryhmien pllikt ovat trke tuki myyjille. He auttavat myyji tavoitteiden tyttmisess, ideoivat yhdess myyjien kanssa ja ovat mukana palavereissa. Myyntiassistentti toimii Subin myynnin tukena erilaisissa avustavissa tehtviss. Hn valmistelee asiakkaiden kanssa tehtvt sopimukset sek avustaa yleisesti muun muassa ostotapa-analyysien, seurantojen ja esitys-materiaalien tekemisess ja erilaisissa kytnnn jrjestelyiss. Subilla on puolen vuoden vlein mys assistenttiharjoittelija, joka avustaa myynti-assistenttia. SUBTV 165Myynnin ja myynnin tuen prosessitMyynnin prosessissa ensin tuotepllikk, -koordinaattori ja sislttii-mi tuotteistavat, kaupallistavat ja hinnoittelevat tuotteita. He paketoivat kevt-, kes- ja syyskauden ohjelmistot erikseen. He tekevt materiaalit valmiiksi, mink jlkeen tuotepaketit lanseerataan myyjille. Mys Subin markkinointi on mukana prosessin alkuvaiheessa: markkinointi tekee myyjien avuksi yleis- ja myyntipresentaatioita. Tmn jlkeen myyjt lhtevt myymn tuotteita. Ensimmisen myyj ottaa yhteyden asiakkaaseen joko puhelimitse tai shkpostitse, eli hn siis myy tapaamista. Tmn jlkeen hn tapaa asiakkaan ja he kartoittavat asiakkaan haasteet, tarpeet, suunnitelmat ja kohderyhmt. Kartoituksen jlkeen myyj lhtee rakentamaan ratkaisu-ehdotusta, joka toteutetaan tv-kampanjana, ohjelmayhteistyn, Inter-net-ratkaisuna tai muuna mediaratkaisuna. Jo olemassa olevien Subin asiakkaiden kanssa pyritn syventmn yhteistyt ja tarjoamaan hyvi ratkaisuja. Subilla myyntikynnit ovat psntisesti yksilkyntej, mutta mys pareittain tapahtuvaa myynti on jonkin verran. Myyntijohtaja Leskisen mukaan yhteiset myyntikynnit ovat mys oppimismieless kannattavia, sill toiselta voi saada hyvi ideoita ja uusia vinkkej myyntityhn. Subilla yhteiskynnit ovat useimmin myyjn ja esimiehen vlisi, ja kollegoiden vlisi yhteiskyntej voitaisiinkin hyvin list. Myynti edistetn mys sopimalla myyjille tietty aika, jolloin jokai-nen myyj soittaa ja varaa kyntej. On tehokasta, ett kaikki keskittyvt samanaikaisesti vain yhteen asiaan ja tunnelma nousee. Jotkut myyjt tekevt tt mys itsenisesti. Tavoitteena on saada kalenteri lhiviikoille tyteen. Markkinointipllikk Wagellon mukaan markkinointi on iso osa myynnin edistmist. Haastatteluissa selvisi, ett henkilkohtaisen myynti-tyn lisksi Sub kytt markkinointikanavana paljon mediaa: TV:t, omia Internet-sivuja, radio Novaa, yhteistysopimuksia eri lehti- ja printtime-dioiden kanssa. Asiakastilaisuuksia on usean sadan henkiln tilaisuuksista pienimuotoisiin workshopeihin. Erilaisia lanseeraus- ja ohjelmatilaisuuk-sia jrjestetn tarpeen mukaan. Subilla on mys Substanssi-lehti, joka ilmestyy kolme kertaa vuodessa. Siin esitelln kevn, kesn ja syksyn ohjelmistot erikseen. Myynnin vahvuuksina pidettiin hyv yhteishenke, myyntityss viihtymist, tuotteeseen uskovaa, osaavaa ja innostunutta myyntiryhm, joustavuutta, nopeutta, asiakkaille tarjottavia erikoisratkaisuja, tuotteiden rtlinti asiakkaan tarpeen mukaan sek laajaa asiakaskuntaa. Haas- SUBTV 166teena pidettiin median myynti yleisesti. Alalla on paljon omia sntj ja tapoja, ja monta eri tahoa pit saada vakuutettua myytvst tuotteesta. Mys mielikuva kanavasta on viel hieman vr. Subia pidetn monesti pienen nuorisokanavana, mik ei aivan pid paikkaansa. Monet saattavat mys mielt Subin MTV3:n pikkusiskoksi. Imagon parantamiseksi on tehty viime vuosien aikana kuitenkin paljon tit ja tuloksiakin on saavutettu. Subin kohderyhm on laajentunut, ja kohderyhmin pidetn kaikkia suomalaisia ja ulkomaalaisia yrityksi. Sen vuoksi Wagellon mukaan kanavalla voikin mainostaa hyvin laajasti erilaisia palveluita ja tuotteita. Subilla on CRM-asiakashallinta-/myynninseurantajrjestelm, johon myyjt raportoivat, mit asioita ovat kyneet asiakastapaamisessa lpi ja mit he ovat tarjonneet, ja jossa he pitvt asiakastiedot ajan tasalla. Ra-porttiin voi mys merkata puhelut, yhteiskynnit ja asiakastilaisuudet. Toiset myyjt tekevt raportoinnin kerran viikossa, kun taas toiset voivat tehd sen esimerkiksi heti asiakaskontaktin jlkeen. Jrjestelmn on yh-teydess mys myynninohjausjrjestelm, jonka kautta myyjt nkevt, jos mediatoimistot tai Subin kampanjasuunnittelu varaavat mainosai-kaa. Jrjestelmst nkee mys myyntitilanteen. Subin markkinointitiimi kytt samoja ohjelmia.Subilla taataan asiakkaan tyytyvisyys pitmll lupauksista kiinni, eik liikoja luvata. Myyntiorganisaatio pyrkii olemaan luotettava, nopea, ammattitaitoinen sek helposti lhestyttv. Avoin kommunikointi ja vuorovaikutus ovat trkeit. Subin asiakkaille pyritn tarjoamaan aina uusia ja mielenkiintoisia ratkaisuja. Asiakkaiden tyytyvisyytt seurataan asiakastyytyvisyystutkimuksilla, ja palautekyselyit tehdn tapahtumien jlkeen sek Internet-sivuilla. Asiakkaita tavataan virallisten tilaisuuksien lisksi esimerkiksi lounailla. Johtoptkset ja kehitysehdotuksetTutkimuksen perusteella Subin myynnin prosessit toimivat hyvin. Tyn-kuvat, vastuualueet ja roolit olivat selket, ja toimintaan, tuloksiin ja myyntilukuihin oltiin tyytyvisi. Osastojen vuorovaikutus toimi, ja tietoa oli runsaasti saatavilla. Yhteishenki Subilla oli hyv ja haasteltavat viihtyivt selkesti tyssn. Subin asiakashallinta- ja myynninseurantajrjestelmt toimivat hyvin. Myyjien tyss pllekkisyyksi ei juuri voi esiinty, sill jrjestelmn rekisteridn asiakaskynnit ja kaikki muut kontaktit. Jokaisella myyjll on mys omat nimetyt asiakkaat. Myynninseurantajrjestelmn kautta mys myynnin johto pystyy seuraamaan, mit myyjt tekevt. Myynnin SUBTV 167rtlinti voisi mietti viel enemmn, eli kenelle tarjotaan ja mit, sill myytv on paljon ja asiakaskunta on hyvinkin erilaista. Jokainen asiakas on kuitenkin trke, ja jokaiselle pitisi lyty mahdollisimman sopiva ratkaisu.Koulutusta jrjestetn kohtalaisen paljon ja siihen oltiin yleisesti tyytyvisi. Koulutusten lisksi myyntiryhmiss harjoitellaan myynti-tilanteita ja esimiehille jrjestetn valmennusta. Liskoulutusta ehdo-tettiin esimerkiksi esiintymistaidoista ja viestimisest. Uuden myyjn perehdyttminen yritykseen oli kattavaa. Perehdytyst voisi kehitt viel lismll opinnytetyss esitetyt prosessin mallinnukset perehdytys-kansioon. Nin uusi myyj nkisi mys tst nkkulmasta, miten talon sisll toimitaan. Uusia myyji tulisi ottaa mys mahdollisimman paljon mukaan asiakaskynneille, jotta he sisistisivt toimintatavat nopeasti. Tutkimuksen tulokset olivat erittin positiivisia, eik kehitysehdotuk-sia juuri tullut esiin. Myyntiprosessi toimii hyvin ja snnnmukaisesti. Tynkuvat ovat selket, myyjill on konkreettiset tavoitteet, ja myyjien tyt helpotetaan kattavalla ja toimivalla myynnin tuella. Subilla asiakas-ta arvostetaan, ja asiakassuhteita yllpidetn monin eri tavoin. Kilpai-lun kiristyess on hyv tiedostaa oman toiminnan luonne ja vahvuudet. Myynnin ja myynnin tuen prosessien mallinnuksia voi vastaisuudessa kytt pohjana myynnin kehittmisess.Subilla haastatellut:Laakso, M. myyntijohtaja, 9.6.2008Leskinen,V., myyntijohtaja, 14.1. ja 16.4.2009Wagello, Y., markkinointipllikk, 13.3.2009Bono, E., myyntiryhmn pllikk, 14.1.2009Lhdeoja, K., tuotekoordinaattori, 4.3.2009Pomoell, R., myyj, 16.4.2009Kujanp, S., myyntiassistentti, 4.3.2009 PFIZER 168pfizerHyvjohtajuuttajaihmistenaitoaarvostamistaEija Krn Pfizer on maailman suurin lkeyhti, joka toimii 150 maassa ja jonka palveluksessa on noin 85 000 ihmist. Suomessa Pfizer Oy:n pal-veluksessa toimii noin 150 ihmist. Pfizer on alkuperisvalmistaja, jonka liiketoiminnan ydin on tutkimuksessa ja tuotekehityksess. Maailman suurimpana lkeyrityksen ihmisten terveyden edistminen ja hyvin-voinnin kehittminen koko maailmassa on yritykselle trke. Pfizer valmistaa lkkeit sek ihmisille ett elimille, ja laajasta valikoimasta lytyy hoitomuotoja muun muassa sydn- ja verisuonisairauksiin, sy-psairauksiin, infektioihin, mahasuolikanavan sairauksiin, urologian ja gynekologian alueelle, tulehduskipuun, aineenvaihdunnan hiriihin, silmtauteihin ja keskushermostosairauksiin. (Pfizer 2009.)Pfizerin myyntiorganisaation tehokkuus arvioitiin Suomen kolmen parhaimman myyntiorganisaation joukkoon Talouselmss 2006. Tlt pohjalta lhdin kyselemn Pfizerilt, mik tekee heidn myyntiorgani-saatiostaan niin tehokkaan. Haastattelin Business Effectiveness Manager Tuula Haaramoa (7.9.2009) Pfizerin pkonttorilla Munkkiniemess.pfizer Oy:n myyntiorganisaatio ja myynnin toimintatavatPfizerin myyntiorganisaatiota on uudistettu viime vuosien aikana niin, ett liiketoimintayksikt (business unit) ovat itsenisi yksikkj, joilla on omat toiminnot kuten myynti ja markkinointi aikaisempien yhteisten toimintojen sijaan. Nin ollen myynnin organisaatiot ja toimintatavat voivat vaihdella jonkin verran yksikittin ja myynnin tuki jakaantuu liiketoimintayksikkihin. Vliportaita Suomen ja Euroopan organisaation vlill on vhennetty, ja yksikt raportoivat suoraan Eurooppaan. Vaikka muutoksia onkin tehty, ydinprosessit eivt ole varsinaisesti muuttuneet, vaan myyjn typiv on pysynyt entiselln. Pfizer PFIZER 169Pfizerin myynti on organisoitu alueittain myyntitiimeihin, joita vet myynnin esimies. Yksikill on apunaan assistentti tai pienemmill yksikill yhteinen assistentti toisen yksikn kanssa. Myynnin ydinprosessit on tark-kaan mritelty ja arvioitu asiakkaan lhtkohdista ksin tavoitteena lisarvon tuottaminen asiakkaalle. Prosesseja, joita asiakas ei pid trkein, on pyritty karsimaan. Sisisten prosessien laatukriteereihin kiinnitetn paljon huomiota ja assistentit auttavat laadun valvonnassa, etenkin ulkoisten toimintojen osalta. Pfizerill koetaan selkesti, ett ollaan amerikkalainen yritys, eik suo-malaista identiteetti ole ollut tarvetta korostaa. Pmiehelt tulevaa ohjeistusta arvostetaan ja pidetn tyt helpottavana tekijn. Ohjeisiin suhtaudutaan positiivisesti, eik vastarintaa ole ollut havaittavissa. Haaramon mukaan yri-tyksen arvojohtaminen tulee esiin jo tynhakutilanteissa, joissa arvoista kes-kustellaan avoimesti tynhakijoiden kanssa. Arvot ovat trke osa Pfizerin myynti ja toimintoja: niist puhutaan paljon ja ne nkyvt kytnnn tyss.Pfizerin myyjll pit olla terveysalan tuntemusta ja useiden tuot-teiden osaamista. Myyjt ovat posin terveydenhuollon ammattilaisia ja mys kaupallisen koulutuksen saaneet myyjt ovat saaneet kattavan koulutuksen tuotteisiin, terapia-alueisiin, alaan ja sen lainsdntn. Myyjlt vaaditaan nykyn aiempaa enemmn osaamista koko terveyden-hoitoalasta ja sen kehityksest, asiakkaiden tarpeista sek alan rajoitteista. Ennen asiakastapaamiset olivat posin yksiltapaamisia, mutta nykyn myyjll pit olla osaamista jrjest useiden tuotteiden ryhmesittelyj ja ymmrt erilaisia asiakasryhmi. Viestinnn tarve on lisntynyt alan nopean kehityksen myt ja ajankohtaiset asiat pit saada myynnin tie-toon nopeasti. Pfizerilla akuutit tiedotustilaisuudet hoidetaan tehokkaasti puhelinneuvotteluina jopa saman pivn aikana. Myynnin tuki pfizerillMyynnin keskeisimpn tukena Pfizerilla ovat hyvss yhteistyss toimivat myynnin esimiehet ja yksikiden assistentit, joilla molemmilla on hyv yhteys kenttn. Myynnin esimiehen pty on myynnin ohjaaminen ja tukeminen. Myynnin esimies auttaa myyji muun muassa jrjestelmien kytss. Tynkuvat ja tynjaot assistenttien kanssa vaihtelevat jonkin verran; joustavuus on lisntynyt toimenkuvissa yksikkjaon jlkeen. Assistentit jrjestvt ja koordinoivat esimerkiksi myyntitilaisuuksia ja tapahtumia, tekevt ostoihin liittyvi hankintoja ja asiantuntijatyt jrjestelmien hallin-noinnissa sek ohjaavat ja neuvovat sisisiin prosesseihin liittyviss asioissa. Tuoteasiantuntijuudessa brandimanagerit ovat trke tuki ja linkki Euroopan tason markkinointiin. Mys yksikiden asiantuntijalkrit PFIZER 170ovat trke osa myynnin tukea ja linkki kentlle. Asiantuntijalkrit tar-joavat myynnille kattavaa tuote- ja terapia-aluetietoutta sek osaamista. Terapia-alueilla Pfizerilla tarkoitetaan vastuuta erilaisista sairausryhmist, kuten vatsasairauksista tai sydn- ja verisuonitaudeista. Asiantuntijuuden tukemisessa koulutus, tiedotus ja viestint ovat trkess roolissa: ala kehittyy nopeasti ja myyjn pit olla jatkuvasti ajan hermolla. Toimintoja tukevat jrjestelmt ja selket prosessit ovat trke osa myynnin tukea. Asiakashallintajrjestelm tukee myynnin prosessia sen eri vaiheissa, ja prosessin koetaan olevan kunnossa. Systemaattisuus ja jr-jestelmllisyys luovat turvallisuuden tunnetta organisaatiossa. Myyjt tun-tevat prosessit ja tietvt, mit apua organisaatiosta on saatavilla prosessin eri vaiheissa. Monet ohjeet ja toimintamallit tulevat suoraan pmiehelt, mik koetaan enemmnkin positiivisena ja tyt helpottavana kuin tyt kahlitsevana asiana. Pmies itse asiassa kannustaa myynti luovuuteen ja hallittujen riskien ottamiseen: luovuutta jopa harjoitellaan ja siihen kou-lutetaan. Viestint on trke osa Pfizerin myynnin tukea. Sisisess viestinns-s kytetn eri kanavia aina tarpeen mukaan. Yksikiden johtoryhmt kokoontuvat snnllisesti ja niiss ptetyist asioista viestitn muulle organisaatiolle esimiesten kautta tai intranetin vlityksell. Esimiehet pitvt tiimilisilleen kuukausikokouksia, joissa ksitelln ajankohtaisia asioita ja sovitaan yhteisist toimintavoista. Mys yhteisi myyntikokouk-sia jrjestetn muutaman kerran vuodessa, ja niiss keskustellaan alan muutoksista useamman pivn ajan laajalla foorumilla. Pfizerilla panostetaan hyvn perehdytykseen, joka kest kuukau-desta puoleentoista. Perehdytyksest vastaa perehdytettvn esimies, joka laatii perehdytysohjelman. Perehdytettvlle nimetn tuutorikollega, joka neuvoo kytnnn asioissa. Lisksi on kytss perehdytyskansio. Pereh-dytys on Haaramon mukaan erittin hyv pohja myyjn osaamiselle ja tyytyvisyydelle.Vakaa yrityskulttuuri on trke osa Pfizerin myyntiorganisaation toi-mintaa. Sisisen ilmapiiritutkimuksen mukaan Pfizerilla tyntekijt tietvt tavoitteensa ja visio on kirkas. Ihmiset kokevat, ett heidn tytn arvoste-taan, heit kuullaan ja heill on mahdollisuus vaikuttaa asioihin. Hierarkia on matala ja yrityksess voi kaikilla tasoilla sanoa mielipiteens. Kerran kuussa pidetn pkonttorin auditoriossa kaikille pfizerilaisille avoin infotilaisuus Miss mennn, jossa ksitelln ajankohtaisia asioita mys hyvi tu-loksia sek tekijit nostetaan esiin. Pfizeria pidetn dynaamisena talona, jossa on hyv olla ja jossa saa tehd tit Suomen parhaiden ihmisten kanssa. Haaramon mukaan hyvn ilmapiiriin ovat vaikuttaneet ensisijaisesti hyv johtajuus, selket tavoitteet, avoimuus sek ihmisten aito arvostus. STOCKMANNITKESKUS 171Stockmann ItkeskusHvikinhallinnastatukeamyyntitylleAnne Jntti Vuonna 1862 alkunsa saanut Stockmann Oyj on vhittiskauppaa harjoittava prssiyhti. Sill on kolme liiketoimintayksikk: Seppl, Lindex ja tavarataloryhm, johon kuuluu etkauppa Hobby Hall. Tava-rataloryhmn Suomessa kuuluu seitsemn tavarataloa ja Akateemista Kirjakauppaa. Lisksi ryhmn kuuluvat Outlet-myyml sek Zara- ja Stockmann Beauty -myymlt ympri maata. Konsernin arvot ovat tulos-hakuisuus, asiakaslhtisyys, tehokkuus, sitoutuminen, ihmisten arvostus ja vastuullisuus.Tutkin opinnytetyssni Itkeskuksen Stockmannin asustetiimin toimintaa. Tarkemmin tyss keskitytn asustekassan tyskentelyyn ja muotikorujen tavararyhmn. Ajatus toimeksiantoon lhti yleisest tar-peesta puuttua hvikkiin. Tynantajan ehdotuksesta psin kehittmn myynnin tuen mrittely osana omaa toimenkuvaani yrityksess, yhten tavoitteena hvikin hallinta vhentmll myyntiosastolla virheiden mah-dollisuutta. Tarkoituksena oli kevent myyjien ja tiimiesimiesten teht-vi keskittmll myynti tukevia tehtvi. Lisksi tynkuvaan kuului tavaran tulotarkastuskytnnn kehittminen. Tyssni ptin keskitty tutkimaan asusteiden myynnin toimintoja, toiminnan tsmentmist ja hvikin pienentmist yhden tavararyhmn osalta. Tyni pohjana oli osallistuvan havainnoinnin ja pohjatietojeni perus-teella luotu prosessikuvaus korujen vaiheista osastolla. Prosessikuvauksen vlineen on kytetty palveluiden laadun kehittmisen puolelta palvelun rakennekuva -mallia (service blueprint). Etuna tss mallissa on sen yksi-tyiskohtaisuus ja syvyys, joka puuttuu perinteisist vuokaavioista. Mys kehitysehdotuksesta on tehty rakennekuva. Stockmann on perinteinen asiakaspalveluun nojaava vhittiskauppa, ja tuotteita myydn valtaosin kuluttajille. Henkilkohtaisen myynti-tyn kautta myyjien rooli on suuri yrityksen tuloksen teossa. Myyjien vastuulla on mys tuotteiden ksittely myyntitilassa, jossa tavaramr StockmannItkeskus STOCKMANNITKESKUS 172on suurin. Juuri tuotteiden huikea mrn takia myyjien tyhn kuuluu paljon muutakin kuin perusmyyntity. Tavaratalotasolla Stockmannilla on vahvoja myynti tukevia tahoja. Esimerkiksi visualistit avustavat tuotteiden esillepanossa ja vastaavat osaltaan kaupallisuudesta. Mys tavaratalojen logistiikkatiimit tukevat myynti organisoimalla tavaraliikennett. Myyntiryhmtasolla Itkeskuksen Stock-mannilla myynti tukevat palveluassistentit, jotka vastaavat myyntitiimien tiedonkulusta ja perehdytyksest. Myyntituotteiden saavuttua tydentjt purkavat tavaroita. He tyskentelevt yleens omissa myyntitiimeissn. Muuten myyntitiimien tukitoimet keskittyvt osastoihin, jotka tekevt tilauksia tai esimerkiksi jrjestvt huoltoa. Myyntiryhmssni tysken-telev, suoraan myyji avustava henkil on yksi harvoista Stockmannilla. Uskon, ett tulevaisuudessa myynnin tukeminen juuri myyntitiimi-tasolla on trke. Myynnin tuen tynkuva myyntiryhmssni osoittaa, ett osastoilta irrotettavia tehtvi riittisi yllin kyllin. Myyjien ja tii-miesimiesten tytaakan jakamiselle tulisi antaa entist enemmn arvoa ja huomioida sen mahdollisuudet myynti tukevana toimintona. Koska myynti tavaratalossa on kiinni myyjien typanoksesta, voisi kaupallisuutta edistv ratkaisu olla oma myynnin tuki myyntiryhm- tai tiimitasolla. TEHOKKUUTTAJAOSAAMISTATARJOUSTENULKOASUNKSITTELYYN 173TehokkuuttajaosaamistatarjoustenulkoasunksittelyynJenni Hyytiinen Nimelt mainitsematon asiantuntijaorganisaatio on kansainvlinen toimija, jolla on Suomessa yli 600 tyntekij. Organisaation tarjous-ten ulkoasussa on ollut huomattavia puutteita ja assistenttien tarjousten ksittelyss parannettavaa. Muun muassa nihin asioihin organisaation tarjouspohjista vastaava henkil halusi puuttua kyseisten pohjien pivityksen yhteydess. Ajateltiin, ett kouluttamalla assistentteja ja laatimalla hyv tarjouspohjaohjeistus voitaisiin vaikuttaa positiivisesti mys yrityskuvaan ja sit kautta myyntiin.Tavoitteeksi asetettiin organisaation assistenttien osaamisen paran-taminen erityisesti tarjousdokumentin ulkoasun ksittelyss. Projektissa kytettiin toimintatutkimusta, jossa tutkija osallistuu kiintesti kohdeyhtei-sn elmn ja pyrkii yhteisn jsenten kanssa ratkaisemaan ratkaistaviksi aiotut ongelmat ja saavuttamaan yhdess tavoitteet. Toimintatutkimuksen vaiheet noudattavat spiraalimaista mallia: prosessissa vuorottelevat suun-nittelu, toteutus, havainnointi, arviointi ja uudelleensuunnittelu. Kuvio.1..Tarjouspohjaohjeistuksen.kehittminen.Jatkuva kehitysUudelleenkartoitus.ja.kehittmisehdotukset.sek.loppuarviointiHavainnointi,.haastattelut,.kyselyt.ja.tarjousdokument-tien.tutkiminenTarjouspohjien..pivittminenKoulutuksen..ja.ohjeistuksen..suunnitteluKoulutuksen.toteutus.ja.tarjouspohjien.ja.ohjeistuk-sen.siirtminen.intranetiinArviointi..ja.palaute TEHOKKUUTTAJAOSAAMISTATARJOUSTENULKOASUNKSITTELYYN 174Ensin assistenttien toimintaa havainnoitiin, heille tehtiin kysely ja osaa heist haastateltiin. Saatujen tulosten perusteella tehtiin uudet tarjouspohjat, ja assistentit koulutettiin niiden kyttn. Koulutuksen jlkeen arvioitiin assistenttien osaamisen kehittymist, ja arviointia seurasi toinen pohjien muokkausvaihe, toinen koulutus ja loppuarviointi (ks. seuraava kuvio). Assistenttien osaamista havainnoitiin heidn ksittelemiens tarjousten avulla. Haasteelliseksi koettiin esimerkiksi tarjouksen ulkonn yhden-mukaisuus sek tarjoukseen sopivien elementtien valinta ja tietojen mah-dollinen pivittminen. Yhdenmukaisuutta toivottiin lis muun muassa vreihin, CV-valokuviin, tekstityyppeihin ja niiden kokoon. Tietyiss tarjousten osissa, kuten markkinaosuuskuvauksissa ja referenssitaulukoissa, ei aina ollut kyseiseen tarjoukseen soveltuvaa vaihtoehtoa. Esimerkiksi asiakkaan toimialaa ei ollut huomioitu tai tarjoukseen oli jnyt vanhasta tarjouspohjasta toiseen toimialaan liittyv tietoa. Tarjouksissa saattoi olla mys vanhentunutta tietoa organisaatiosta. Lisksi puutteita koettiin seuraavissa asioissa: n organisaatiokaavion teko PowerPointissa n PowerPoint-kuvion liittminen Wordiin kuvamuodossa n PowerPointin Masterdian kytt n kuvien ksittely n liitteiden lisys n dokumentin suojaus ja ksittely Acrobat Professionalilla n organisaation graafinen ohjeistus.Tarjouspohjia muokattiin niden tulosten perusteella, ja ensimmisen kiinnitettiin huomiota tarjouspohjien toiminnallisuuteen. Suurin muutos oli VBA-ohjelmoinnin avulla Microsoft Officen Word- ja PowerPoint-ohjel-maan tehty tarjoustykalurivi, joka tehtiin helpottamaan ja nopeuttamaan tarjousten ksittely. Lisksi olemassa olevaa tarjouspohja- ja kirjoitus-ohjeistusta muokattiin uusia pohjia vastaavaksi ja assistenttien toiveiden mukaiseksi. Ohjeistus siirrettiin organisaation intranetiin sek helposti selailtavaan muotoon ett ladattavaksi dokumentiksi.Myhemmin assistenteille jrjestettiin tarjouspohjakoulutus erityisesti niist aiheista, jotka olivat tulleet havainnoinnin, haastattelujen ja kyse-lyiden kautta esille. Koulutuksessa saatujen kommenttien ja palautteen sek havainnoinnin ja testauksen perusteella tarjouspohjia muokattiin edelleen. Muokatuista pohjista jrjestettiin toinen koulutus, jonka jlkeen oli loppuarvioinnin aika. Tavoitteiden saavuttamista mitattiin samalla tavalla kuin ennen koulutusta: havainnoinnilla, haastatteluilla ja assis-tenteille annetulla palautekyselyll. TEHOKKUUTTAJAOSAAMISTATARJOUSTENULKOASUNKSITTELYYN 175Assistentit olivat keskimrin tyytyvisi uudistettuihin tarjouspoh-jiin, mutta tarjouspohjaohjeistukseen he toivoivat lismateriaalia. Lisksi tarjousten ulkoasu parantui kahden vuoden aikana. Assistentit ovat olleet koulutuksien jlkeen aktiivisia kysymn tarjouspohjien teknisist asiois-ta, mik on edesauttanut osaamisen kehittymist. Samalla on korjattu tarjouspohjien ongelmia. Mys tietoisuus tarjouspohjista ja ohjeistukses-ta on lisntynyt ei vain assistenttien keskuudessa vaan mys yleisesti organisaatiossa. Tarkoituksena on kehitt tykalurivi edelleen ja nin list sen toiminnallisuutta. Lisksi assistenteille jrjestetn snnllist koulutus-ta Word- ja PowerPoint-ohjelmien kyttn, ja kaikki uudet assistentit koulutetaan kyttmn tarjouspohjia.projektin merkitys yrityksen myynnilleTarjousprosessien yhteydess tehdyiss palautehaastatteluissa tarjousdo-kumentti on saanut hyvt arvosanat. Assistenttien palautteen perusteella projektin ansiosta organisaatiosta lhtee ulkoasultaan yhtenisempi tarjouksia kuin aikaisemmin. Lisksi tykalurivi nopeuttaa tarjouksen tystmist, mik tehostaa organisaation myyntiprosessia. Tykalurivin avulla myyntimateriaaliin saa nopeasti erilaisia osioita, kuten organisaation yleisesittelyn ja palveluesittelyt. Nm piti ennen kehitysprojektia hakea muista tarjouksista tai pyyt tarjousryhmlt.Myynti on ottanut projektin hyvin vastaan. Uudet tarjouspohjat esi-teltiin ensin assistenteille, mutta mys organisaation asiantuntijat ovat olleet kiinnostuneita asentamaan tarjoustykalurivin koneilleen. TRADEDOUBLER 176TradedoublerTulospohjaisellamarkkinoinnillatukeamyynnilleMiia Avela ja Sini Kervinen TradeDoubler Oy on vuonna 2000 perustettu digitaalisen markkinoin-tialan yritys, jonka pkonttori sijaitsee Ruotsissa. Paikallisia konttoreita yrityksell on 16 valtiossa ympri Eurooppaa edustusta on 18 Euroopan maassa. Euroopan ulkopuolista toimintaa on muun muassa Japanissa. TradeDoubler Oy:n kautta tuotetaan transaktioita kaikenkaikkiaan noin 11,97 miljardia mainosnytt, 134 miljoonaa yksittist kvij kuu-kaudessa ja n. 7,6 miljoonaa kuukausittaista liidi.Yrityksen toiminta perustuu seurantateknologiaan, jonka avulla se mahdollistaa tuhansien mainostajien ja julkaisijoiden yhteistyn. Pe-rusperiaatteena yrityksell on jrjestelm, jossa mainostajia veloitetaan julkaisijoiden sivuilla olevista mainoksista niiden saamien klikkausten perusteella ei pelkstn mainosnyttjen perusteella.Opinnytetyn tarkoitus oli selvitt tulospohjaista markkinointia jul-kaisijan nkkulmasta Suomessa. Julkaisijalla tyss tarkoitetaan Internet-sivustoa ja sen omistajaa tai yllpitj, joka nytt sivustolla mainoksia. Tulospohjaisessa markkinoinnissa maksetaan ainoastaan toteutuneista tuloksista, jotka voivat olla esimerkiksi mainosten klikkaamisia Inter-net-sivustolla. Tutkimus tehtiin laatimalla kysely TradeDoubler Oy:n julkaisijaverkoston kyttjille.Julkaisijaverkosto koostuu yksityisist kotisivuista aina Suomen kes-keisimpiin julkaisijoihin. TradeDoublerin kautta valittava mainostajien mr mahdollistaa, ett julkaisijan on hyv lyt helpoimmin sivustolle sopivia mainoksia. Aktiivisia mainostajaohjelmia on Suomessa n. 120 kansainvliseen julkaisijatoimintaan liittyess mainostajia on jopa 1600. Kansainvlisess verkostossa pasiallisena vaatimuksena on, ett sivuston ja mainoksen kieli on sama.TradeDoubler Oy:n kautta mainostaminen toimi kytnnss niin, ett julkaisija hakee omalta julkaisijatililtn niiden mainostajien ohjelmiin, joihin julkaisija itse haluaa mukaan. Julkaisija voi hakea niin monien tai harvojen mainostajien ohjelmiin kuin itse haluaa. Mainostajat ksittelevt hakemukset TradeDoubler TRADEDOUBLER 177kahden viikon sisll niiden jtst. Kun hakemus on ksitelty ja hyvksytty, julkaisija saa koodin mainostajan mainoksesta, joka sitten listn Internet-sivuston koodiin niin, ett mainos nkyy kuluttajalle. TradeDoubler Oy:n jrjestelm on asettanut mainosten koodiin automaattisen seurannan, jonka avulla mainosten kautta tapahtuvat transaktiot rekisterityvt ja karttuneet komissiot maksetaan oikealle julkaisijalle. Kun haluttu mainos on listty julkaisijan verkkosivulle TradeDoubler Oy:n jrjestelmn koodia kyttml-l, tulee mys mainosten kytttapaan kiinnitt huomiota. Yrityksell on tarkat mritykset siit, kuinka mainoksia tulee kytt tm varmistaa laadukkaan yhteistyn yrityksen, mainostajien ja julkaisijoiden vlill. Mai-nosten tulee olla esim. selkesti nkyvill ja helposti klikattavissa.Jokaisen kolmen osapuolen on pohdittava omaa rooliaan yhteistyss ja kehitt toimintaansa sit tukevaksi. TradeDoublerin tulee varmistaa jrjestelmn toimivuus, helppous ja luotettavuus, mainostajien riittvyys ja kiinnostavuus ja niist tiedottaminen julkaisijoille. Julkaisijoiden tulee valita sivustoilleen sopivia mainostajia niin, ettei sivun kuluttajaystvllisyys krsi. Mainostajien taas tulee keskitty posin kuluttajiin tehoaviin mai-noksiin. Parhaassa tilanteessa oikea mainos on oikealla sivustolla ja oikeiden kyttjien klikattavissa, pahimmassa tapauksessa taas tysin pinvastoin. Esim. naisten lehden tai vihreisiin arvoihin perustavan verkkosivuston julkaisijan kannattaa mietti, onko moottoriljyn mainos jrkev, kun taas autoharrastajakerhon sivustolla mainos olisi ehdottomasti paikallaan.TradeDoubler Oy:n mainosten nyttminen ei rajoita mahdollista omaa mainosmyynti, vaan julkaisija saa itse ptt milloin ja miss valittuja mainoksia nytetn. Julkaisija saa mys itse valita ne mainnostajat, joiden kanssa halutaan tehd yhteistyt. Koska julkaisija voi halutessaan vaikuttaa mainostajiin, voidaan esimerkiksi mieluisille brndeille antaa lis nkyvyyt-t. Julkaisijana toimiminen ei maksa mitn, joten kaikki mainosten kautta tienatut komissiot ovat julkaisijalle plussaa. Tulot ovat veronalaista tuloa ja ne maksetaan suoraan julkaisijan jrjestelmn ilmoittamalle pankkitilille. Tyt varten tehdyss julkaisijakyselyss kvi ilmi, ett tulospohjai-nen markkinointi on Suomessa viel melko uutta. Aiheesta voi kuitenkin hyty menestyksellisesti, kun siihen tutustuu riittvn hyvin. Kyselyyn vastanneiden kesken ei ollut vli sill, oliko sivusto yksityisen henkiln vai yrityksen omistama oikein valjastettuna TradeDoublerin palvelu voi hydynt kaikenlaisia julkaisijoita. Jatkossa TradeDoublerin kannattaisi luoda julkaisijoilleen selke ohjeis-tus esimerkiksi kyttopas tulospohjaisesta markkinoinnista ja yrityksen toiminnasta. Jos julkaisijoilla ja mainostajille ohjestettaisiin selkemmin palvelun kytt ja sen tuomia hytyj, voisi palvelun suosio kasvaa enti-sestn ja sit voitaisiin kehitt yh kyttjystvllisempn suuntaan. TYELKEVAKUUTUSYHTIVARMA 178Tyelkevakuutusyhti VarmaTukeakumppaninmyyntiinAnne Kekki-Heleoja Kehittmistehtv koski Varman myynnin tuen kehittmist yhteis-tyss jakelutiekumppani Nordea Vahinkovakuutuksen (jljempn NVV) kanssa. Varma on Suomen suurin yksityisten alojen tyelkevakuuttaja, joka palvelee kaikissa lakisteiseen TyEL- ja YEL-vakuuttamiseen liittyviss asioissa. Mikroyritysten, yrittjien ja kotitalouksien asiakasssegmentiss Varmalla ei ole omaa myyntiorganisaatiota, vaan asiakkuuksia hankitaan yhdess jakelutiekumppaneiden kanssa. NVV toimii Varman jakelutie-kumppanina, ja Varman Jakelutieyhteyksiss vastataan asiakastuloksesta ja kumppanuussuhteista tss asiakassegmentiss. NVV on vuonna 2001 perustettu vahinkovakuutusyhti, joka palvelee vakuutusasioissa niin yrityksi kuin yksityisikin henkilit. NVV on vakuu-tuksenantajan, tanskalaisen TrygVesta Forsikring A/S:n Suomen sivuliike, ja se palvelee asiamiehen toimivan Nordea Pankki Suomi Oyj:n asiakkaita (Nordea 2009). NVV on toiminut Varman jakelutieyhteistykumppanina vuodesta 2007 myyden Varman tuotteita eli YEL- ja TyEL-vakuutuksia. TavoiteVarman 20082012 strategiassa sanotaan, ett pysykseen markkina-johtajana Varman on vahvistettava asemaansa pienten yritysten ty-elkevakuuttajana. On siis panostettava asiakashankintaan ja myynnin kasvattamiseen pienyrityssegmentiss ja hydynnettv kumppaniverkostoa, etenkin jakelutiekumppaneita. NVV ja sen myynti on kasvanut ja kasvaa koko ajan. NVV:sta on tullut merkittv jakelutiekumppani Varmalle. Jotta Varma voisi hydyn-t kumppaniaan paremmin, pit sen mys panostaa myynnin tukeen. Tavoitteena oli tutkia, tukeeko Varma tll hetkell oikealla tavalla ja oikeita asioita myynnin tuessa ja miten Varma voisi vastaisuudessa tukea paremmin NVV:n myyntityt Varman tuotteissa. Projektin aihe oli siis merkittv jo strategisistakin tavoitteista katsottuna. Toimintaa ha-luttiin kehitt hyvss yhteistyss NVV:n kanssa. Tutkimusta varten TyelkevakuutusyhtiVarma TYELKEVAKUUTUSYHTIVARMA 179haastateltiin NVV:n myyntiorganisaatiota: johtajia, aluemyyntipllikit ja vakuutusedustajia. Kaikkiaan haastatteluihin osallistui 32 henkil. Tutkimuksen kohteena oli Varman tyelkevakuutusten myynnin tuki NVV:lle. Varman Jakelutieyhteyksien NVV-tiimi toimii ensisijaisena NVV:n myynnin tukena. Tiimin vastuulle kuuluvat yhteistyn kehittmi-nen NVV:n kanssa, raportointi- ja palkkioasiat sek pivittinen myynnin tuki kaikissa vakuuttamiseen tai myynti- ja asiakastilanteisiin liittyviss asioissa sek konsultointi tarvittaessa mys muissa Varman toiminnoissa. Tiimin vastuulla on mys koulutusten jrjestminen NVV:lle. Merkitt-vss myynnin tuen roolissa toimivat mys Varman Vakuutuspalveluiden Pienyritysvakuutukset- ja Yrittjvakuutukset-osastot. Ne auttavat myyji psntisesti vakuutusten hoitoon liittyviss asioissa. Tavoitteena oli esitt konkreettisia toimenpidesuosituksia myynnin tuen kehittmiseksi ja kuvata myynnin tuen nykytilan palvelukartta sek tydent sit. Projektista rajattiin pois toimenpide-ehdotuksien toteutus ja seuranta. Tavoitteena oli saada: n tietoa myynnin tuen nykytilanteesta n kommentteja ja kehitysehdotuksia kumppanin osaamisen kehitt-miseen, kuten Varman jrjestmiin koulutuksiin n kommentteja ja kehitysehdotuksia Varman tarjoamiin palveluihin n mielipiteit ja ajatuksia myynnin johdolta yhteisen toiminnan ke-hittmiseen ja myynnin seurantaan.TuloksetHaastatteluiden avulla saatiin selville NVV:n myyntihenkilstn nkemyksi Varman myynnin tuen nykytilanteesta; asioita ei tarvitse arvailla ja toimintaa voidaan kehitt oikeaan suuntaan. Kumppanipalvelun sisltn tuli paljon hyvi kehitysehdotuksia. Haastatteluissa toivottiin muun muassa listietoa Varman tarjoamista verkkopalveluista sek lis palautetta ja yhteistyt koulutuksen, tarjouskirjepohjien ja asiakashallinnan kehitysasioissa. Eri-tyisesti uudet myyjt kaipasivat miksi asiakkaan kannattaa valita Varma -argumenteista listaa. Varman lhettmien myyntiraporttien selkeyteen oltiin posin tyytyvisi, mutta uusimmat hakemukset haluttiin selkemmin esille. Snnllisi myyntitilannekeskusteluja kvarttaaleittain tai puolivuosittain pidettiin hyvn uutena toimintamallina. Mys johtajien vlisi kokouksia toivottiin lis.Myynnin tuen nykytilan palvelukarttaa koottiin ja tydennettiin haas-tattelujen pohjalta ja toteutettiin yhteistyss HAAGA-HELIAn proses-silaboratorion kanssa. Toimenpiteiden toteuttaminen on jo aloitettu, ja se edistyy hyv vauhtia. UNILEVERFINLAND 180unilever FinlandInternalcommunicationsasakeyfactorofsalessupportEmilia Larke Unilever is a multi-national corporation that owns many of the worlds leading consumer product brands in foods, cleaning agents and personal care products. Unilevers brand portfolio has made them leaders in every field in which they work. With 400 brands spanning 14 categories of home, personal care and foods products the portfolio ranges from world favorites including Lipton, Knorr, Dove and Omo, to trusted local brands such as Blue Band and Suave. Unilever employs 179000 people in 100 countries worldwide and the revenue in 2007 was EUR40 billion. Unilevers line of business is wholesale trade, i.e. business-to-business retail and their major competitors include Nestl, Kraft Foods, Procter&Gamble, Mars Incorporated, Reckitt Benckiser and Henkel.Unilever Finland employs approximately 170 people and had a revenue of EUR213.4 million in 2007. Unilever Finland is a part of Unilevers Nordic sales and marketing organization. The business units are respon-sible for home and personal care products, foods and ice-cream. Unilever has operated in Finland since 1925 and has gained the trust and loyalty of Finnish consumers.Sales support at unileverWhen I received the assignment from Unilever Finland, they didnt have a specific research topic in mind, which is why they wanted me to do some research and find an area around sales support that needed to be developed. It was decided to conduct two rounds of interviews. The first round of interviews aimed at establishing how Unilever Finlands sales support operates, what its strengths and weaknesses are and define its potential development areas. After defining the research topic, a second UnileverFinland UNILEVERFINLAND 181round of interviews would be conducted, investigating the development needs of Unilever Finlands sales support in more detail.The interview process started with selecting the interviewees among Unilever Finlands personnel. To get a broad picture of the kind of sales support the personnel needs, the interviewees were selected from dif-ferent departments. A Human Resources Business Partner, a Customer Marketing Manager and a Key Account Manager were interviewed. The theme of the first interview round was sales support: how is sales support perceived at Unilever Finland, what constitutes sales support and the division of responsibility thereof. The answers varied according to the interviewees position within the company, but also a certain consistency in the answers was observed.The interviewees were well aware of the concept and meaning of sales support and it could be concluded from the interviews that everyones work is related to sales support extensively. The table below presents the results on the interviewees answers to the questions regarding what sales support includes and what kind of sales support they provide in their own work.Table.1..sales.support.by.Unilever.employees.The concept of sales support was clear and interviewees had a very similar kind of conception of sales support: it includes all of the functions and activities that help the company to operate better with its customers. In addition, sales support includes activities within the company e.g. InTERVIEwEE SALES SuppORT InCLudESSALES SuppORT In HIS/HER wORKHR Business partner The.functions.that.help.us.sell.and.predict.the.customers.needs.better.and.produce.innovative.solutions.that.benefit.us.and.the.customers.supporting.the.sales.team.by.providing.them.materials.and.information,.legislative.and.collec-tive.labor.agreement.issues.and.developing.of.the.teams.so.that.they.are.able.to.sell.better.Customer Marketing managerAll.of.the.activities.that.are.planned.in.the.customer,.communication.within.the.company.and.with.the.client,.marketing,.logistics,.knowl-edge.of.the.trends.and.the.competitors.ensuring.that.the.processes.are.pa-ralell.whithin.the.company,.market.knowledge,.predicting.consumer.trends,.expertise.on.consumer.behavior,.customer.knowledge,.making.of.competitor.analyses.and.knowledge.of.the.trade.field.Key Account Managersales.support.comprises.of.various.functions.that.ensure.that.we.always.know.where.we.are..Customer.marketing.plays.a.vital.role.in.providing.this.informaion.Communication,.analyzing.of.the.data,.knowledge.of.the.customer. UNILEVERFINLAND 182communicating important matters, providing the sales team with infor-mation on its competitors, development of the processes to stay current and media support.The first interviews highlighted a need for improvement in the flow of information at Unilever Finland. The employees in different depart-ments felt that they needed more information in order to do their work efficiently. Now they must seek the information they require, which con-sumes effective working time. Regular meetings on various topics and different assemblies are held but the hectic working pace does not always allow leaving ones duties, even for just 15-30 minutes. This situation is troublesome because the information shared in the meetings is essential for everyone to do their work well and efficiently.The interviewees mentioned an organizational change that took place in spring 2008. I was told that after the change the employees had been confused and unaware of the specifics of their duties, which also had a negative impact on internal communications. In addition to confusion, large changes may cause unawareness of what it is that is expected from each employee. This affects the quality and effectiveness of work and therefore it may also have a negative impact on the quality of sales sup-port. Effective and precise communication is the key to evading these potential problems.Research and analysis of the sales support functions and processes lead to an apparent secondary objective: revising and defining a potential improvement strategy for Unilever Finlands corporate and internal com-munication processes. The first interview round made it clear that com-munication within Unilever Finland wasnt at a level it needed to be for employees to receive the information they needed to do their work. The eventual aim of the research was to offer Unilever Finlands key account managers practical solutions to communicate more efficiently within the company. The answers of the first interview round clearly showed that many of the duties considered to be sales support are also a part of key account management and therefore it is also related to the work of a key account manager. This is why key account managers were selected as the main research group.In the second interview round a Key Account Manager was inter-viewed more thoroughly to get a picture on what key account managers do at Unilever Finland and how they communicate within the company. Business management is one of the most important roles of a key account manager - as well as is operating as the main contact to the customer. It became clear that a key account manager needs a vast amount of support from all of the companys departments. The support needed can take the UNILEVERFINLAND 183form of a report, a data sheet, sales figures, or a marketing plan. It can also be knowledge on consumer behavior and trends. The main respon-sibilities of a key account manager also include representing Unilever to the customer and communication with the customer, also within their own company.For the key account manager to receive the information and sup-port he needs from the key account team, he needs to give the team information. Even though sharing information is everyones job, the key account managers have more responsibility than others in exchanging information because of their special position. This was also consolidated by the interviewed key account manager by emphasizing that if he does not communicate the information he gets from the customer, the team cannot get it from anyone else.RecommendationsIn the future Unilever Finland needs to invest more time and thought to internal communication. Based on the interviews and theory of my thesis I came up with five different development areas. Applying at least one of the improvement recommendations will most certainly enhance the efficiency of communication at Unilever Finland and increase the employees ability to perform at their jobs faster, more accurately and with confidence.The first recommendation regards the lack of communication confi-dentiality guidelines. A perfectly reliable, fast and handy communication tool is not utilized to its full extent because employees are afraid to use it. They feel worried that the message may be forwarded to third parties. The modern tool in question is email. In the guidelines it should also be included other important communication related matters that may need to be written down for the sake of clarity: e.g. other communication tools such as cell phone, fax and letters could be dedicated their own chapters. The dos and donts of communication is a good way to begin the new era of communication at Unilever Finland.Unilever Finland already has a functioning intranet; however, it is not utilized as a communication medium. The Intranet can be an easy solution to several of the communication problems and there are many good motives for starting to use the intranet more actively. For example, it reduces the amount of internally sent emails because the information is available online, it is cost-effective, updating the material online is easy and everyone has access to the updated materials immediately. For the application to serve UNILEVERFINLAND 184its purpose, updating the information online must be assigned to someone. It can also be made everyones responsibility: the person who receives new information also updates the customers profile. Updating needs to be included in the processes of the employees responsible for the updating.All interviewees mentioned meetings being the main means for communication and sharing information at Unilever Finland. Since the meetings play such a significant role they need to be held as scheduled. A meeting does not serve its purpose if it does not take place at all. The meetings do not need to be long; often 15 minutes is enough for shar-ing the information needed. To make the meetings a part of the work routine they need to be arranged on a regular basis, e.g. at the same time every Monday morning or the first day of every month. A regular meet-ing time facilitates the employees to remember the time and keep it free of other appointments. Also, attending the meetings should be at least semi-compulsory because the meetings may be the only occasion when certain information is shared.Communication is used in various situations and it takes several forms every day. Because it is so mundane, the fact that communication is a skill that needs to be developed, is often forgotten. Offering personnel training on enhancing communication would point out the importance of communication and help personnel develop their communication skills. Communication is a pragmatic theory, which can be taught in inspiring and fun ways.Sales support is one of the success factors of virtually any company. Sales support can take many forms and the whole personnel of a company will partake in it in some form. Sales support for example for the key ac-count managers can be improved by making sure that everyone knows their responsibilities as sales support providers - and the importance of this responsibility. This can be achieved by elucidating everyones responsibili-ties and that they automatically remember e.g. the deadlines for certain recurring reports and to whom they are to be delivered. VALIO 185ValioAsiantuntijuuskyttnmatriisiorganisaationavullaEija Krn Vuonna 1905 perustettu Valio on alun perin tarkoitettu parhaiden suomalaisten meijereiden osuusliikkeeksi edistmn suomalaisen voin vienti ja valvomaan vientivoin laatua. Nykyisin Valio on suomalaisten maidontuottajien omistama konserni, jonka tavoitteena on turvata maidon-tuotanto ja maaseudun elinkelpoisuus Suomessa jalostamalla suomalaisesta maidosta hyvnmakuisia ja hyvinvointia edistvi tuotteita. Valio pyrkii olemaan suomalaisen ravitsemuksen suunnannyttj ja terveysvaikutteisten maitotuotteiden kansainvlinen edellkvij. (Valio 2009.)Valion trke kilpailuvaltti on koko maan kattava tuotanto-, myynti- ja jakeluorganisaatio. Tss raportissa selvitetn Valion Kotimaan myynnin organisaation toimintoja ja niit myynnin tukitoimintoja, jotka saavat koko maan kattavan myynnin toimimaan.Valion Tuoretuotteiden ja Kotimaan myynnin ja markkinoinnin joh-taja Annikka Hurmeen ehdotuksesta haastattelin lokakuussa 2008 asia-kasmarkkinointipllikk Hilkka Grnbergi. Haastattelussa selvitettiin koko Vhittiskaupan myynnin organisaatiota ja toimintaa sek Asiakas-markkinoinnin toimintoja myynnin tukena. Trke osa Valion myynti Vhittiskaupan rinnalla on suurkeittimyynti, jota Valiolla kutsutaan nimell Food Service. Marraskuussa 2008 haastattelin avainasiakaspl-likk Jukka Mkel ja ketjumyyntipllikk Matti Siukolaa Food Service -yksikss. Food Servicen tukena tyskentelev markkinointipllikk Monica Jalosta haastattelin helmikuussa 2009. Valio Tuoretuotteiden ja Kotimaan myynnin ja markkinoinnin organisaatio muuttui melko paljon organisaatiouudistuksissa 20092010. Raportin tietoja tydennettiin ja korjattiin tlt pohjalta huhtikuussa 2010.Lisksi opiskelija Henna Jokinen Master Degree Hospital Manage-ment -koulutusohjelmasta selvitti myynnin henkilstn kokemuksia ja motivaatiota organisaatiomuutoksesta sek uuden valio.fi-sivuston lan-seerauksen osalta. Valio VALIO 186Valio yrityksenValio on osakeyhti, jonka omistaa 22 maidontuottajaosuuskuntaa, joissa on yli 10000 maidontuottajajsent. Valio-konsernin liikevaihto vuonna 2008 oli 1,8 miljardia euroa. Liikevaihdosta lhes 30 % kertyi ulkomaantoiminnoista. Valio on markkinajohtaja Suomessa ja jalostaa yli 80 % kaikesta maassa tuotetusta maidosta. Valio on mys tunnetuin elintarvikebrndi Suomessa. Suomessa ja ulkomailla Valio tyllist noin 4200 henkil. (Valio 2009.)Toiminnallista ptsvaltaa Valiossa kyttvt toimitusjohtaja Pekka Laaksonen ja johtoryhm, johon kuuluvat liiketoiminta-alueiden johtajat. Liiketoiminta-alueita ovat Tuoretuotteet ja Kotimaan myynti ja markki-nointi, Juustot, Rasvat ja Teollisuustuotteet sek Ulkomaantoiminnot ja Innovaatiot. Lisksi johtoryhmn kuuluvat toimitusjohtajan varamie-hen hallintojohtaja, tutkimus- ja tuotekehitysjohtaja sek talous, rahoi-tus ja tietohallintojohtaja. Valion organisaatio/johtoryhm on kuvattu kuviossa 1. (Valio 2009.) Kuvio.1..Valion.organisaatio.(Valio.2009).Valion Tuoretuotteet ja Kotimaan myynti ja markkinointiTuoretuotteiden ja Kotimaan myynnin ja markkinoinnin ryhm (kuvio 2) johtaa Annikka Hurme ja hnen alaisuudessaan Kaupallista ryhm (kuvio 3) Kirsi Jaakkola. Kaupalliseen ryhmn kuuluvat kolme TjHallintojohtajaTalous,.rahoitus.ja..tietohallintojohtaja.T&K-johtajaTuoretuotteet.ja..Kotimaan.myynti..ja.markkinointiJuustot,.Rasvat..ja.TeollisuustuotteetUlkomaantoiminnot..ja.Innovaatiot VALIO 187asiakkuusryhm: Ruokakesko ja muu vhittiskauppa, S-Ryhm, Suomen Lhikauppa, Stockmann ja Lidl sek Food Service, kenttmyynti ja asia-kaspalveluyksikk sek asiakasmarkkinointi. Vhittiskaupan kentt-myyntiorganisaatiolla on eri puolella Suomea kenttmyyntipllikit ja myyntiedustajia sek vastaavasti Food Service -kenttmyyntiorganisaatiossa asiakkuuspllikit ja myyntiedustajia. Valion VK-myynnin ja asiakas-palvelun toimipaikat ovat Helsingiss, Jyvskylss ja Oulussa. Mark-kinointi Suomi tukee myynti koko organisaatiossa. Se tekee viestint keskitetysti niist toimenpiteist, mainonnasta ja aktivointimarkkinoinnin toimenpiteist, jotka kohdistuvat suoraan kuluttajaan.Asiakasmarkkinointia Kaupallisessa ryhmss vet asiakasmarkkinoin-tipllikk Hilkka Grnberg, joka vastaa oman toimensa ohella mys mehujen tuoteryhmpllikkyydest. Grnbergin alaisuudessa toimii tuoteryhmpllikkj, asiakaskouluttaja, tuote-esittelijit ja suunnit-telupllikk sek analyytikkoja. Myynnin organisaatiota on viimeisiss organisaatiouudistuksissa rakennettu asiakaslhtisemmksi, kevyemmksi ja joustavammaksi matriisiorganisaatioksi. Matriisissa tyskennelln asiakasvastuullisis-sa tiimeiss. Tiimej voidaan fokuksen mukaan tydent tarvittavilla asiantuntijoilla. Grnbergin mukaan on hyv, ett organisaatiossa on Tulosalueen.johtaja.(laktoositon.ja.tuore-tuotteiden.vienti)Kaupallinen.johtaja.(kaupallinen.ryhm)Markkinointi-johtaja.(brndi.ja.markkinointi-viestint)Viestintjoh-taja.(konser-niviestint)Tulosyksikn.johtaja.(mehut.ja.pakasteet)Tulosyksikn.johtaja.(vlipalat,.ruoanvalmis-tustuotteet.ja.hillot)Tulosyksikn.johtaja.(maidot,.piimt.ja.logistiikka)TalousjohtajaProjekti-johtajaJohtaja..Annikka.HurmeJohdon..AssistenttiKuvio.2..Tuoretuotteet.ja.Kotimaan.myynti.ja.markkinointi.(Malmi,.T..2010). VALIO 188tilannejoustoa ja herkkyytt reagoida asiakkaiden tarpeiden muuttuessa. Yhteisty kevennetyss matriisissa on toiminut hyvin, eik vastuunjaoissa ole alkuvaiheen jlkeen ollut ongelmia. Matriisiorganisaatio luo jonkin verran jnnitteit ja vaatii ihmisilt yhteisty- ja kommunikointikyky, mutta toisaalta nin saadaan nkkulmia eri tahoilta.Asiakasmarkkinointi toimii osana myynti myynnin, markkinoinnin ja tuoteryhmien vlimaastossa sek yhteistyss asiakkaan kanssa. Se on asiantuntijaorganisaatio, joka tuottaa, analysoi ja jakaa myynnin tarvitsemaa tietoa. Nykyn myynnin tuen sijaan puhutaan asiakasmarkkinoinnista (trade marketing). Osan asiakkaista kanssa ollaan strateginen kumppani ja toimintamallit rakennetaan ketjuittain yhdess asiakkaan kanssa. Asia-kasmarkkinoinnin tiedonlhteist trkeimmt ovat Grnbergin mukaan Valion oma myynninseurantajrjestelm, asiakaskohtaiset tiedonlhteet, kaikki talossa tehtvt kuluttajatutkimukset sek kuluttajapaneeli.Tuoteryhmpllikt toimivat vahvimmin myynnin, markkinoinnin ja tuoteryhmien rajapinnassa sek asiakasrajapinnassa. He vastaavat omien tuoteryhmiens osalta jaksoprosessista, nettohinnoittelusta ja kaikesta myyntimateriaalista, asiakaslehtimainonnasta ja promootioista eli aktivoin-Kuvio.3..Tuoretuotteet.ja.Kotimaan.myynti.ja.markkinointi.Kaupallinen.ryhm.(Malmi,.T..2010).Asiakkuus-johtaja.(Food.service.ja.Asiakaspalvelu-yksikk)Asiakasmarkki-nointipllikk.(asiakasmarkki-nointi)Markkinointi-johtaja.(mark-kinointi.suomi)Asiakkuusjoh-taja.(suomen.Lhikauppa,.stockmann,.Lidl,.myynnin-suunnittelu)Asiakkuus-johtaja.(Ruokakesko,.muu.vk,.vk-kenttmyynti)Kaupallinen.johtaja..Kirsi.JaakkolaMyynnin.ControllerMyyntisihteeri VALIO 189timarkkinointitoimenpiteist, jotka tehdn myymlss tai myymln lheisyydess. Tavoitteena on, ett promootiot olisivat asiakaslhtisempi ja rtlidympi. Samalla niiden pit olla brndin mukaisia esimerkiksi visuaalisesti. Tm edellytt kiinte yhteistyt markkinoinnin kanssa. Tuoteryhmpllikt ovat mukana jaksoesittelyiss, joissa kydn lpi seuraavan jakson asioita, sek myyntitilanteissa mukana esittelemss ja myymss toimenpiteit asiakkaalle. Asiakaskouluttaja vastaa asiakaskoulutuksista kaikissa asiakkuuksissa ja sopii koulutukset ketjuittain asiakkaiden kanssa asiakkaiden tarpeista lhtien. Tuote-esittelytoiminnassa on tuote-esittelijit ympri Suomea. Tuote-esittelykonseptin tavoitteena on yhdenmukainen toiminta koko Suomessa, niin ett teemat ja materiaalit tulevat keskitetysti, myynnin-edistjt myyvt tuote-esittelyn kaupoissa ja tuote-esittelijt toteuttavat sen. Kuukaudessa on pari teemaa tai parissa kuukaudessa kolme teemaa. Analyytikot vastaavat asiakasyhteistyt tukevan tiedon tuottamisesta, analyysien ja johtoptsten tekemisest hydynten useita eri tietolh-teit. Analyytikko tuottaa, analysoi ja tulkitsee useiden eri tietolhteiden tietoa markkinoista, kaupasta, tavarantoimittajista ja kuluttajista sek tekee johtoptksi tavoitteena Valion ja asiakkaiden liiketoiminnan kehittyminen. Mys valikoima- ja tilanhallinta (hyllykuvien tystminen asiakkaille) kuuluvat analyytikon tehtviin. Lisksi analyytikko yllpit ja kehitt oman asiakkaan raportointia muun muassa markkinaosuuk-sista ja kampanjoinnista. Food ServiceFood Service on Mkeln mukaan matriisimuotoinen asiantuntija-organisaatio, joka myy Valion tuoretuotteita, juustoja ja rasvoja sek pakasteita henkilstravintoloille, ravintoloille, kahviloille, liikennease-mille, HoReCa-tukuille, kioskeille, hotelleille, vapaa-ajan keskuksille sek julkisella puolella sairaaloille, kouluille, pivkodeille ja huoltolaitoksille. Yksikk johtaa Timo Malmi ja hnen alaisuudessaan toimivat myynti-sihteeri ja -assistentti, tukkumyyntipllikk, avainasiakaspllikt ja kenttmyyntipllikk. Vuonna 2008 organisaatiolla oli oma markki-nointiryhm koekeittiineen, mutta organisaatiouudistuksessa koekeitti keittimestareineen siirtyi Markkinointiyksikkn. Koekeittin myynti tukevat toiminnot kuitenkin jatkuvat. Alueorganisaatio purettiin vuoden 2009 kesn organisaatiouudistuksessa, ja nyt asiakkuuspllikt ja myyn-tiedustajat raportoivat suoraan kenttmyyntiplliklle. Mkeln mukaan VALIO 190mit sovitaan valtakunnallisesti toimii psntisesti mys kentll. Food Servicen organisaatio on esitetty kuviossa 4.Kuvio.4..Valion.Tuoretuotteiden.ja.Kotimaan.myynnin.ja.markkinoinnin.Food.servicen.organisaatio.(Malmi,.T..2010).Avainasiakaspllikt toimivat asiakasrajapinnassa tiiviiss yhteistyss tuoteryhmien kanssa, vastaavat yksikn nkymisest ulospin ja ohjeistavat myyntikentt. Organisaatiossa tehdn paljon yhteistyt yli yksikk-rajojen. Mkeln mukaan Food Service on pieni porukka ja erilainen maailma kuin vhittiskauppa, jossa on selket ketjut ja toimintatavat. Food Servicen asiakkaat vaativat yksilllisempi, omiin kytttarkoituksiinsa paremmin sopivia tuotteita. Suurkeittituotteeksi ei riit, ett vhit-tispuolen tuotteesta tehdn 10 kilon pntt. Ostajina on itsetietoisia keittimestareita, jotka ovat luonteeltaan vhn taiteilijoita.Yhten trken kehityskohteena Food Servicess ovat olleet asiakas-tiimit, eli tietyille trkeille asiakkaille on perustettu yhteistytiimi, jossa asiakas on mukana oman tarpeensa ja nkemyksens mukaan. Tiimeihin otetaan tarpeen mukaan Valion sisll asiantuntijoita yli rajojen, jos kysymys on esimerkiksi tuotekehityksest tai shkisen tilaamisen kehittmisest. Tiimien on tarkoitus olla pidempiaikaisia, mutta kuitenkin joustavia ja tilanteen mukaan elvi. Organisaatiossa toimi vuonna 2008 upotettuja Avainasiakkas-pllikk.(henki-lstravintolat,.liikennesasemat.ja.muut)Avainasiakas-pllikk.(ravin-tolat,.kioskit.ja.muut)Kenttmyynti-pllikkTukkumyynti-pllikk.(tukut)MyyntiassistenttiAsiakkuusjohtaja.Timo.MalmiMyyntisihteeri VALIO 191asiantuntijoita ja rajapinnassa muihin yksikkihin toimivia asiantuntijoita. Asiantuntijuus keskitettiin uudestaan organisaatiouudistuksessa, mutta Jalosen mukaan upotettujen toimintojen yhteistyt parantava vaikutus on jnyt. Vaikka toiminnot on organisoitu keskitetysti, hyvi yhteisty-malleja on jnyt elmn.Trke osa myynnin tukea on Koekeitti, joka toimii markkinoin-nin puolelta. Koekeittin keittimestari on mukana asiakastapaamisissa asiantuntijana. Food Servicen ostajina on paljon keittimestareita, jotka keskustelevat mieluummin alan osaajien kuin myyjien kanssa. Mkeln mukaan keittimestari petaa ensin asian ja sen jlkeen me yritetn nau-lata hinnat ja muut kiinni. Koekeittin lisksi myynnin tukena Food Servicess pidetn markkinointia ja asiakasmarkkinointia. Asiakaskou-lutukset, tuoteryhmasiantuntijuus ja kannattavuuslaskelmat koetaan trkeiksi. Shkisell myynnill on mys kasvava rooli. Siukola nostaa erityisesti viel logistiikan osaksi myynnin tukea: omat, osaavat kuljet-tajat ovat trke osa pr: ja toimintaa asiakasrajapinnassa. Food Service tuottaa posin itse tarvitsemansa raportit, tilastot ja analyysit. Henki Food Service -yksikss on yh enemmn suuntautumassa siihen, ett kaikki ovat myynnin tukena.Aiemmin Food Servicen myynti tapahtui puhelinmyynnin kautta, mutta shkisen tilaamisen myt kontaktit ovat vhentyneet. Pilotti-hankkeena on kehitetty mys automaattista tilaamista, niin ett seurataan asiakkaan tuotteen menekki tai ett tilaus tulee esimerkiksi suoraan ruokalistasta ja tilaisuuden koosta. Hyvin toimiva asiakastietohallinto on mys trke osa myynnin tukea. Tietojrjestelmiss ollaan tekemss suuria muutoksia. Haastatteluhetkell (2009) valmisteltiin vuoden vaih-teessa kyttn tulevaa uutta valio.fi-sivustoa, joka yhdist aiemmat kolme jrjestelm. Valion Ammattilaiset on iso ponnistus, johon koko kentt pit kouluttaa. Tavoitteena on kasvattaa shkist asiantuntija-hakua. Sivustolle on tulossa Valion virtuaalimyyj, jolle esimerkiksi kahvilayrittj voi laittaa palautetta. Valion puhelinmyyj antaa kasvot virtuaalimyyjlle. Henkilkohtaiset suhteet asiakkaaseen ovat trkeit, mutta Valiolla niiden luonne on viime vuosina muuttunut. Kun tilaukset sujuvat shki-sesti, kontakti vhenee rutiiniasioissa, mutta toisaalta panostetaan enem-mn strategiseen suunnitteluun asiakkaan kanssa. Asiakkaalla on kiire ja ketjuilla on tarkat ohjeet kontaktimrist: jotkin ketjut ovat jopa kieltneet soittamisen ja edustajien kymisen pisteiss. Hinnasta on tullut keskeinen tekij, joka pahimmillaan ratkaisee tilauksen kokonaan. Ketjuyhteistys-t on toisaalta hytykin: kun ketju ptt esimerkiksi kytt Valion kermaa, kerma menee ketjun jokaiseen ravintolaan ja tuo ison volyymin. VALIO 192Viestint on trke osa myynnin tukea. Erittin trke asiakkaalle nkyv kanava on Ruokavuosi-lehti, joka menee kaikille Food Service -asiakkaille nelj kertaa vuodessa. Lisksi lhetetn hinnastot ja esitteet. Asiakkaille voidaan lhett mys informaatiota ja linkkej shkises-ti, mutta myyntikirjeit ei voi lhett shkisesti. Vaikka asiakkaaseen oltaisiin puhelimitse yhteydess, asiakas haluaa kuitenkin vahvistuksen shkpostilla. Tmkin vhent puhelinviestint. Asiakastyytyvisyys-tutkimus tehdn joka toinen vuosi. Sisisess viestinnss trkeit ovat kolme kertaa vuodessa pidettvt jaksokokoukset. Niihin osallistuu vke alueittain. Intranet ja shkposti ovat trkeit sisisen viestinnn kanavia. Esimerkiksi tuoteongelmista tiedottamisen hoitavat sihteerit tai myyntiassistentit tiettyjen jakelujen kautta kentlle ja asiakkaille. Asiakasyhteyksiin on snnt siit, kuka on yhteyksiss mihinkin tasoon organisaatiossa. Tynjako on selv, eik pllekkisyyksi ole esiintynyt. Vastuiden lisksi ketjutasolla on mri-telty, saako asiakkaalla kyd ja miten asiat hoidetaan. Tarjoushintojen tasot ovat mys selvill. Byrokraattisena Mkel ja Siukola eivt organi-saatiota pid. Johtaminen on mys keskustelevaa ja hyvn vuorovaiku-tukseen pyrkiv.Valio Food Servicen strategia on osa Valion strategiaa. Strategian isot linjat tulevat annettuina, ja ne viestitn tehokkaasti organisaatioon. Valiolla ei ole ollut tapana, ett alhaalta pin tehtisiin strategiaa. Oman yksikn strategiatyss ollaan kuitenkin mukana esimerkiksi asiakas-strategioita tekemll. Myynnin tuella ei ole selke roolia tai strategiaa. Mkeln mukaan vaarana alastrategioissa on, ett niist tulee omia lin-nakkeitansa. Myynnin tuen kehittminen on hnest luonnollinen osa asiakasstrategiaa. Food Servicell oli haastattelujen aikaan oma markkinointiryhm, jonka markkinointipllikk Monica Jalonen toimi linkkin Valio-tason markkinointiin, vhittiskaupan markkinointiin ja Brndimarkkinointiin. Jalosen mukaan tyskentelyn kentt oli mielenkiintoinen ja haasteellinen, kun markkinointi oli upotettu osaksi myyntiorganisaatiota. Yhteisty eri suuntiin Food Servicen sisll ja muualle Valioon toimi hyvin: sijoitus paransi esimerkiksi yritysten yleisen ongelman myynnin ja markkinoinnin yhteistyn vaikeuksista. Mkeln mukaan oma markkinointi on vah-vuus markkinoilla, mutta verrattuna vhittiskaupan markkinointiin se on pienenp. Organisaatiouudistuksessa Jalonen siirtyi takaisin mark-kinointiyksikkn. Jalosen mukaan yhteisty yksikkjen vlill jatkuu kuitenkin hyvn.Asiakkaiden toiveet kulkevat hyvin markkinointiryhmn, esimer-kiksi viikkoraporttiin sek vhittiskaupassa ett Food Servicess, josta VALIO 193asiakkaiden toiveet kirjataan intranettiin eli Veetiin. Kokousaineistot kuten ryhmpalaveriraportit, pytkirjat ym. ovat alueittain saatavilla. Myynnin seurantajrjestelm kirjaa myynnit automaattisesti ja controller ker seurantaa asiakkaittain ja tuoteryhmittin. Markkinointiryhmn viestinnss oli erilaisia kokouskytntj. Jalonen osallistui monen eri tason yhteistyhn ja kokouksiin myynnin ja markkinoinnin kanssa eri-laisissa foorumeissa yli organisaatiorajojen. Rajat ylittvn yhteistyhn pyritn panostamaan mys keskitetyss organisaatiomallissa.Myynnin prosessitPivittistavarakauppa toimii jaksoprosessiperiaatteella. Asiakkaat pt-tvt valikoiman, hinnoittelun, tilanhallinnan ja markkinointitoimenpiteet psntisesti neljn kuukauden jaksoissa ja kaikki tavarantoimittajat toimivat sen mukaisesti. Jaksoprosessiaikataulutus rytmitt toiminnan kolmeen jaksoon vuodessa asiakasmarkkinoinnissakin. Asiakastapaamisia on Grnbergin mukaan kuitenkin esimerkiksi analyytikkopuolella enem-mn, sill kehitysasioita pyritn saamaan jaksotyn vliinkin. Myynnin prosessit ovat olleet tyn alla ja jaksoprosessi on mallin-nettu. Prosessien mallintamisen tarkoituksena on toimintojen vlinen yhteinen tapa vlitt tietoa Valion tuotteista, tapahtumista ja muutok-sista asiakkaille Suomessa ja Valion sisll eri toiminnoissa. Prosessin ytimen ovat tuotteeseen liittyvt tiedonmuutokset, valikoima, brndi, tuoteominaisuudet, hinta ja markkinointiviestint. Jaksoprosessi alkaa tuotesuunnittelusta (markkinointi, tuoteryhmt ja T&K) ja etenee asia-kaskohtaiseen suunnitteluun myynniss. Prosessi pttyy asiakkaaseen (valikoimaptkset ja alueiden jaksokokoukset). Kuvattuja toimintoja on mys verrattu Food Servicen myyntiin, ja eroavaisuuksia on todettu eniten prosessin etenemisess, koska erilaisten asiakkaiden kanssa toimi-taan hyvin eri lailla. Grnberg kartoitti prosessia aluksi ydintiimill Valion yrityssuunnit-telun kanssa. Sitten prosessin kehityst lhdettiin tekemn laajemmalla projektiryhmll, jossa oli henkilit ketjun myynnist, asiakasmarkki-noinnista, markkinointiviestinnst ja tuoteryhmist. Periaatteessa kaikki yritettiin ottaa laajasti mukaan tyhn. Asiakastarpeita ja kehityskohteita kartoitettiin yhdess. Aikataulutus on olennainen tekij jaksoprosessissa ja rytmitt kaikkea tekemist. Grnbergin mukaan prosessin tysts-t ja asioiden jrjestyksest pstiin aika nopeasti yhteisymmrrykseen tuoteryhmsuunnittelusta seurantaan. Tuotoksiin tarvittavat resurssit, VALIO 194osallistujat, vastuut ja ajoitus suunniteltiin ja rajapintojen koordinointi, huomioon otettavat asiat sek tiedotustarpeet kartoitettiin.Jaksoprosessi rytmitt mys Food Servicen myynnin prosesseja, vaikka rytmi on jaksoa aikaisemmassa kuin vhittiskaupassa, koska tuotteet pit esitell aina yht jaksoa aikaisemmin. Kahdeksan kuukautta on ruoanvalmistustuotteiden tuotekehityksess minimiaika, joka tarvitaan ennen kuin tuote on myytviss. Tuotteet liikkuvat hitaammin kuin vhittiskaupassa ja myynti vaatii enemmn malttia, koska puhutaan eri volyymeista. Food Servicen prosesseja on tehty ja mallinnettu asiakastiimeiss. Erilaisia asiakkaita on todella paljon ja isot ketjut ovat aika jhmettyneit kaavoihinsa. Joissain ravintolaketjuissa on kymmeni erilaisia ravintola-tyyppej ja konsepteja ja prosessien pit el niss mukana. Myynnin tukitoiminnot tiivistettynKeskeinen osa sek vhittiskaupan ett Food Servicen myynnin tukea on laajan asiantuntijaorganisaation monipuolinen hydyntminen. Mat-riisirakenne tukee asiantuntijuuden kytn joustavuutta ja yhteistyt organisaatiossa yli yksikkrajojen. Lhtkohtana on, ett koko organisaatio on myynnin tukena ja ett toiminnot tukevat monipuolisesti myynti koko Suomessa. Molemmissa organisaatioissa tuotetieto ja myynti- ja markkinoin-tiosaaminen kohtaavat joustavasti. Markkinointi toimii myynnin tukena sek maanlaajuisesti ett lhell asiakasrajapintaa. Vhittiskaupassa koko organisaation tason Markkinointi Suomi on oleellisempi, Food Servicen osalta taas rtlidympi markkinointi on trke. Vk-myynniss myynninseuranta- ja tuotetietojrjestelmt ovat keskei-si, Food Servicess taas asiakastietojrjestelm. Vk-myynniss keskeist on tuotehallinta ja markkinan seuraaminen, Food Servicess korostuvat asiakasrajapinnan ty sek koekeittin ja keittimestarin rooli. Shkisen myynnin merkitys kasvaa kummallakin puolella. Logistiikan pit mys toimia yhteen muiden toimintojen kanssa.Vk-myynnin ulkoisessa viestinnss keskeisess asemassa on Kerma-lehti tavallisille kuluttajille ja Food Servicess Ruokavuosi-lehti suurkeittiille. Verkkosivustoa kehitetn voimakkaasti molemmissa yksikiss. Toimiva sisinen viestint ja asiantuntijoiden koko organisaation kattava yhteisty on trke. Johtamisessa pyritn keskustelevaan, hyvn vuorovaiku-tukseen. Hyv yhteishenke myynniss rakennetaan yli yksikkrajojen. VALIO 195LhteetValion verkkosivut 2009, 2010 Haastattelut Valiolla:Grnberg, H., Asiakasmarkkinointipllikk, 17.10.2008Jalonen, M., Markkinointipllikk, 12.2.2009, 13.4.2010 (Markkinointiviestint-pllikk 2010)Mkel, J., Avainasiakaspllikk, 18.11.2008 (Kenttmyyntipllikk 2009)Siukola, M., Ketjumyyntipllikk, 18.11.2008 (Tukkumyyntipllikk 2009) Tietoja organisaatiouudistuksistaMalmi, T., Food Service ja Asiakaspalveluyksikk, Asiakkuusjohtaja, 9.4.2010 VALIO 196ValioMuutoksiakotimaanyksikntoiminnassamyyntihenkilstnmotivaatiokunnossa?Henna Jokinen Tein yhteistyt Valion kotimaan yksikn markkinointi- ja myyntipl-likk Vesa Nousiaisen kanssa. Hnen mukaansa osa Valion toiminnoista oli isojen muutosten edess, jotta Valio pystyisi silyttmn hyvn asemansa asiakkaiden keskuudessa ja olemaan trke ja haluttu yhteiskumppani. Yhteistyt ja kommunikointia asiakkaiden kanssa oli kehitettv laaduk-kaammaksi ja nopeammaksi viimeist teknologiaa hydynten. Valiolla oli panostettu huomattavasti voimavaroja shkisen palvelun kehittmiseen, jotta toiminta olisi tehokkaampaa ja tuottavampaa. Suurin osa Valion kotimaan yksikn myyntivolyymist liikkuu vhittiskaupan kautta, ja perinteiset vhittiskaupan toimintamallit edellyttvt tiivist yhteistyt. Uusi Valio.fi/ammattilaiset-palvelu mahdollistaa tuotteiden tilaamisen shkisesti, nopeasti ja helposti suoraan Valiolta ja mullistaa perinteisi toimintatapoja myynniss. Uusi palvelu helpottaa monia toimintoja, esi-merkiksi tarjousten ym. dokumenttien tyst, mutta edellytt mys ponnisteluja uuden asian oppimiseksi, tiedonhankintaa, johtamista ja uusia yhteistymuotoja. Yksilsuoritus ja yhteistyValion kotimaan yksikss lanseerattu uusi tekninen palvelumuoto vaikutti muun muassa tiden uudelleen organisointiin. Hain monien johtamis- ja motivaatioteorioiden kautta vastauksia siihen, miten tyntekijn hyv motivaatiotaso vaikuttaa yrityksen parempaan tuottavuuteen ja tulokselli-suuteen ja mik vaikuttaa tyntekijn motivaatiotasoon muutosten aikana. Koko tiimin suoritukset kuin mys yksilsuoritukset ovat yht trkeit huomioida. Menestys tulee jakaa projektiryhmn kesken. Tyskentelyss VALIO 197mukana olemista tulee mitata ilman ett etsitn syntipukkeja huonoon menestymiseen. Yhtenisen ryhmn ansiosta pstn parhaimpaan tu-lokseen. Tyntekijn tietoisuus omasta osaamisestaan ja kehittmistarpeis-taan vaikuttaa hnen motivaatiotasoonsa tysuorituksessa. Samalla koko ryhm menestyy ja tuottaa paremman tuloksen projektityskentelyss; tss kohtaa puhutaanluottamuksesta toisiintyntekijihin sek tietoi-suudesta omista ja toisten tyntekijiden vahvuuksista. Tyntekijiden pit pysty jakamaan sek vastuut ett voitot. Olennaista on huomata, ett johtavalla projektityntekijll on suurempi vastuu kokonaisuudes-saan projektin onnistumisesta.JohtajuusMiten organisaatiossa tai yrityksess kohdellaan tyntekijit? Miten tyntekij pit tarvittaessa kuulla ja antaa hnelle mahdollisuus osal-listua ptksentekoon, jotta tyntekij kokisi, ett hnen sanallaan on merkityst? Tuottavuus ja tyntekijiden tyytyvisyys paranevat samalla kun he saavat osallistua projektityskentelyyn liittyvnptksentekoon. Helpommin sanottu kuin tehty miten saavuttaa rento suhtautuminen tyhn ja samalla vied onnistuneesti ja tuottavasti jokainen projekti lpi?Hyvll johtajalla on luontaista kyky johtaa asioita oikeaan suun-taan. Hnelt lytyy aloitteellisuutta ja vastuunottokyky. Hn osallistuu tyntekijiden kanssa yhdess tyn tekemiseen ja antaa tunnustusta hyvin tehdyst tyst. Isossa organisaatiossa ja projektityskentelyss puhutaan osittain ristiriitojen ehkisemisest ja asioiden oikeanlaisesta organisoin-tikyvyst. Ehk yksi trkeimmist taidoista on tarvittavan tiedon hank-kiminen ja vlittminen. Samalla jokaisella tyntekijll pit olla aito ymmrrys omasta osastaan projektissa: jokaisen tulee tiet oma vas-tuualueensa ja siihen tarvittava taitotieto tulee olla saatavilla. Avainasia on yhteisty: ilman yhteistyt ja luottamuksellista ilmapiiri yhtkn projektia ei saada viety loppuun hyvin tuloksin. VALIO 198Yrityksen arvomaailma ja tiedottaminen yhteisist asioistaTyssni trmsin mys arvojen trkeyteen. Tyntekijn ja yrityksen arvomaailmojen pitisi kohdata ja tyntekijll pitisi olla mahdollisuus vaikuttaa tyhns. Nm kaksi tekij vaikuttavat olennaisesti tyntekijn motivaatiotasoon. Arvoihin kuuluvat yrityksen tavoitteet ja kaikki se, miten yrityksen toiminnasta puhutaan ja miten tyntekijit kohdellaan. Jokaisessa projektissa koulutus ja muutoksista tiedottaminen on tar-peen ja jokaisen tyntekijn tarpeet tulisi jollain tasolla huomioida. Asiat pit pysty laittamaan trkeysjrjestykseen. Kaikkein trkein ja olen-naisin taitaa kuitenkin olla se yksinkertainen asia, ett tyntekijn pit tiet, mink vuoksi hn tekee tytn ja mitk yrityksen pmrt ja tavoitteet ovat. Projektityskentelyss tulee vaikeuksia, jos omat arvot eivt vastaa yrityksen arvoja tai mikli tyntekijn taitotieto ei ole hnen tehtvns mukainen. Avoimessa yrityskulttuurissa kenenkn ei tarvitse puolustaa omia arvojaan, vaan jokaiselle on annettu mahdollisuus tehd tyt ja olla osallisena projekteissa omalla typanoksellaan. Toimintatavan muutok-sissa tiedottamisen trkeys ja luottamuksen silyttminen tyntekijiden keskuudessa on entistkin trkemp. Jokaisen typanos on trke. Hyv projektijohtaja pit huolta siit, ett kaikki tyskentelevt ty-dell kapasiteetillaan. Tiedotus, koulutus ja opastus ovat trkeit. Yhdess sovittuja pelisntj tulee noudattaa. Johtavan tyntekijn tulee huoleh-tia tyntekijiden hyvinvoinnista ja tarvittaessa parantaa tyolosuhteita. Tyntekijit tulee rohkaista kertomaan, mik askarruttaa, ja antaa heille mahdollisuus vaikuttaa asioihin. Johtajan taas tulee kuunnella, ymmrt, kannustaa, tarkkailla ja antaa kiitosta sek kritiikki. Tehokas johtajuus vaatii lukuisia taitoja, joista ehk trkein on kyky luoda hyv yhteishenki typaikalle. Tyss tulisi olla kivaa, vaikka tehtisiin kovaa tulosta. Tavoitteiden mrittminen minne sit oltiinkaan menossa?Jotta pstn haluttuihin tavoitteisiin, jokaisella tyntekijll pit olla kristallinkirkkaana hnen osansaja vastuunsa jokaisessa tehtvkokonai-suudessa. Kun tavoitteet pilkotaan pienemmiksi vlitavoitteiksi ja tyn-tekijit palkitaan matkan edetess, pidetn yll hyv motivaatiotasoa ja tytyytyvisyytt. Joustamattomia suunnitelmia ei tule tehd aina tulee ylltyksi. On olemassa useita tapoja, joilla projektia voidaan vied VALIO 199lpi: tulee asettaa tehtvt ja muistuttaa tarvittaessa tyntekijit, mihin thdtn ja mik on pmr. Ty tulee suunnitella hyvin ja mrt tahti siten, ett tynteko on motivoivaa sek kullekin ryhmn jsenelle ett koko ryhmlle kokonaisuutena. Jokaiselle tyntekijlle tulisi asettaa tavoitteet erikseen ja neuvotella hnen kanssaan hnen edistymisestn. Nin tyntekijll silyy tietoisuus typanoksestaan ja hn kokee tyns trkeksi ja merkitykselliseksi.Jokainen tyntekij kokee oman tyns ja tekemisens eri tavalla. Syyt tyntekijn tyytymttmyyteen saattavat olla moninaiset: palkka pieless, liikaa tit, vapaa-aikaa liian vhn ja lomatkin pitmtt. Hyv keskusteluyhteys johtavan tyntekijn ja muiden projektityntekijiden vlill on erittin trke. Jokaisen tulee tiet, miksi tyt tehdn ja saada mahdollisuus kertoa, mik tyss ei toimi. Sen jlkeen yritetn tehd tarvittavat parannukset. Nist seikoista huolehtiminen nostaa tyn-tekijn motivaatiotasoa ja samalla koko yrityksen tuottavuutta muutos-tenkin aikana. LOPUKSI 200Lopuksi Kaiken kootun tiedon pohjalta voidaan ensinnkin todeta, ett myynnin tukea pidetn trken kaikissa mukana olleissa yrityksiss ja toiseksi ett tietyt yhteiset asiat myynnin tukena koetaan erityisen trkein lhes kaikissa organisaatioissa. Tllaisia ovat viestinnn hyv sujuminen, johtaminen myynnin tukena, yhteisty yksikkjen, tiimien tai prosessien vlill ja myynti tukevan ilmapiirin elementit, kuten me-henki, yhteistyasenne, palveluhenkisyys. Prosessien ja jrjestelmien sujuvuus nousevat trkeiksi useimmissa yrityksiss. Toisaalta yrityksiss voidaan pit myynnin tukena hyvin erilaisia asioita, assistenteista hyviin tarjouspohjiin ja asiantuntijoista kaikkiin markkinoinnin tukitoimiin aina painetuista mainosmateriaaleista digitaaliseen markkinointiin. Kaikista mukana olleista yrityksist nousi mys esiin myynnin tukeen liittyvi kehityskohteita. Kirjallisuudesta lytyy paljon tietoa myyntiorganisaation toimintojen rakentamisesta ja sit kautta myynnin tuen toimintojen jrjestmisest sek kytnnn ratkaisuista myynnin tuen ongelmiin, mutta usein hieman erilaisilla termeill. Voidaan puhua yrityksen sisisist suhteista tai palve-luista, palvelulogiikasta, marketing spiritist, nanosuhteista. Myynnin tuki voi olla mys osa yrityksen hiljaista tietoa ja yrityskulttuuria. Kirjallisuus tarjoaa myynnin tuen kehittmiseen muun muassa viestinnn, johtajuu-den, organisaatiokulttuurin, prosessien ja strategian vlineit ja malleja.Parhaiden myyntiorganisaatioiden parhaat kytnnt eivt ole helposti kopioitavissa olevia pikatemppuja, vaan pitkjnteisen, mrtietoisen tyn tulosta. Parhaiksi kytnniksi nousevat selkesti ihmisten hyvn yhteistyhn liittyvt toimintamallit sek henkilkohtaiset sisiset ja ul-koiset verkostot. Hyv yhteistyt ja sisisi verkostoja rakennetaan sn-nllisill, yksikkrajat ylittvill kokous- ja viestintkytnnill. Avoin, keskusteleva ilmapiiri ja henkilkohtaiset kontaktiverkostot yrityksess ovat todella trkeit, kun monenlainen asiantuntijuus pit olla jous-tavasti kytettviss. Johtamiskulttuurina mahdollistava, arjen myynti-tyhn osallistuva johtajuus toimii parhaiten. Johtaja on parhaimmillaan selkeiden tavoitteiden asettaja, myyjn tuki ja neuvoja. Uudet myyjt perehdytetn kdest piten talon parhaisiin kytntihin, toiminta-tapoihin ja verkostoihin. Mys asiakassuhteissa henkilkohtaiset kon- LOPUKSI 201taktit, ja asiakaslheistesti rakennetut toimintatavat koetaan parhaiksi kytnniksi. Hyviss myyntiorganisaatioissa luovuudelle annetaan tilaa ja myyntityt arvostetaan. Parhaimmillaan luovuutta tuetaan organisaation tarjoamalla hyvll projektinhallinnalla. Monimutkaisissa prosesseissa yksikkjen rajat ylittv, hyvin suunniteltu tiedonkulku mahdollistaa asiantuntijuuden hydyntmisen. Organisaatiorakenteista toimivimmat mahdollistavat monipuolisesti ihmisten vlist viestint. Haasteellisem-massa ympristss prosessiorganisaatio ja asiantuntijuuteen perustuva, joustava matriisirakenne toimivat parhaiten. Parhaassakin myyntiorganisaatiossa on aina kehitettv, eik toi-minnasta saada koskaan tydellist. Viime aikoina myynniss tarvittavan osaamisen mrn koettiin selvsti kasvaneen ja siksi mys taustaorganisaa-tion toiminnalle asetettiin enemmn vaatimuksia. Suurimmiksi haasteiksi myynnin tuessa koettiin ajankytn, yhteistyn ja viestinnn ongelmat. Hallinnollisen tyn mrn koettiin lisntyneen muun muassa myynti tukevien ohjelmistojen raskauden vuoksi. Myynnin ja markkinoinnin vlinen yhteisty vaatii yrityksiss jatkuvaa panostusta, koska toimin-nan suunnittelujnne on erilainen: myynti toimii enemmn tss ja nyt, kun taas markkinointi koettaa nhd asioita pidemmll perspektiivill. Myynti aidosti tukevat jrjestelmt ovat yrityksiss ajankohtainen on-gelma: Uusille, kattaville toiminnanohjaus- ja asiakashallintajrjestelmille on tarvetta, mutta niiden sisnajo voi olla yllttvn pitk prosessi. Itsel-le rtlidyt, muiden jrjestelmien kanssa yhteensopimattomat Excelit ovat yh arkipiv. Vain yhdess tutkitussa yrityksess sisiset virtuaa-liset ryhmt koettiin keskeiseksi viestinttavaksi. Uudenlaiset tynjaot kumppanien kanssa aiheuttivat tarpeita mietti toimintamallit uusik-si. Isommissa yrityksiss prosesseja oli avattu ja mallinnettu paljonkin, haasteita lytyi kuitenkin viel rajapintaprosesseista. Prosessien avaus, mallinnus ja tiedonkulun suunnittelu prosesseissa ovat kuitenkin mo-nissa organisaatioissa viel kehityskohteina. Myynnin tuen kokonaisuus on hahmottamatta useimmissa yrityksiss. Myynnin tuen strategialla myynti voitaisiin tehostaa.Myynnin tuki -projektissa kehitettiin myyntiorganisaatioissa muun muassa yhteistyt ja viestint, kumppanuussuhteita, prosesseja, ajanhal-lintaa ja tilaus- tai tarjouskytntj. Nist aiheista tehtiin selvityksi ja kartoituksia. Konkreettisina tuotoksina tystettiin esimerkiksi prosessien mallinnuksia, toimintamalleja, kehitettiin tyskentelyn apuvlineit ja koulutusta sek palvelutarjoomaa kumppanille.Tavoitteena projektissa oli saada laaja nkemys myynnin tuesta sek teoriassa ett kytnnss useissa erilaisissa organisaatioissa eri toimi-aloilta. Vaarana kovin laajassa nkkulmassa voi olla, ett lukija kokee LOPUKSI 202tiedon pirstaloituvan liikaa. Toisaalta vaarana voi olla tiedon jminen liian yleiselle tasolle, koska trket yhteiset asiat ovat usein yksinkertaisia, kuten viestinnn ja yhteistyn merkitys myynnin tuen kehittmisess. Toivon, ett lukijan kokemus lytyisi jostain niden ripiden vlimaas-tosta niin, ett myynnin tuesta vlittyisi sopivan laaja kokonaiskuva ja ett yritysesimerkit valottaisivat kytnnn sovelluksia monipuolisesti. Viime aikojen myynnin, myynnin johtamisen ja markkinoinnin kir-jallisuudesta lytyy paljon vlineit kehitt myynnin tukea. Jos aihealu-eeseen halutaan lis syvyytt ja nkkulmia, voin hyvill mielin suositella jatkolukemiseksi tmn raportin lhdeluettelon teoksia. LIITE 203LiiteMyynnin tuki -teemaryhmss mukana olleet opiskelijat:Andersson Liana,.Liiketalouden.koulutusohjelma.Avela Miia,.Tietojenksittelyn.koulutusohjelma.Bernstrm Riitta,.Yrittjyyden.ja.liiketoimintaosaamisen.koulutusohjelma,.ylempi.AMKBlomqvist Jaana,.Johdon.assistenttityn.ja.kielten.koulutusohjelmaHavu Meri,.Liiketalouden.koulutusohjelmaHyytiinen Jenni,.Yrittjyyden.ja.liiketoimintaosaamisen.koulutusohjelma,.ylempi.AMKIkonen Heidi,.Johdon.assistenttityn.ja.kielten.koulutusohjelmaJokinen Henna,.Masters.degree.in.hospitality.managementJntti Anne,.Liiketalouden.koulutusohjelmaJppinen Marja,.Liiketalouden.koulutusohjelmaKaijala Elsa,.Degree.programme.for.multilingual.management.assistantsKalsta Tero,.Liiketalouden.koulutusohjelmaKataja petteri,.Liiketalouden.koulutusohjelmaKekki-Heleoja Anne,.Yrittjyyden.ja.liiketoimintaosaamisen.koulutusohjelma,.ylempi.AMKKervinen Sini,.Tietojenksittelyn.koulutusohjelmaLaine Minna,.Liiketalouden.koulutusohjelmaLarke Emilia,.Degree.programme.for.multilingual.management.assistantsLehtola Virpi,.Liiketalouden.koulutusohjelmaLintoila Tuula,.Liiketalouden.koulutusohjelmaMetelinen Mika,.Liiketalouden.koulutusohjelmaMki-Jokela Anna,.Liiketalouden.koulutusohjelmaniskanen Ari,.Hotelli-.ja.ravintola-alan.koulutusohjelmapimi Suvi,.Liiketalouden.koulutusohjelmaSarola Johanna,.Liiketalouden.koulutusohjelmaYliviuhkola Hanna,.Johdon.assistenttityn.ja.kielten.koulutusohjelmaLukijalle ja tukijoukoilleMyynnin tuki ja sen kehittminen Koko organisaatio myynnin tukenaVritilausprosessin kehittminenLismyynnin haasteet ja myynnin tuen merkitys Tehokkuutta yhteistyt kehittmllMyyjien ja myyntiassistenttien vlisen yhteistyn kehittminen Tynjako selkemmksi, ajankytt hallintaanAsiakaslheisyytt ja palveluhenkisyyttMyynnin prosessien kehittminen BaronassaBarona HoivaBarona IT Barona Logistiikka Barona RakennusBarona TeollisuusBaronan Toimisto EnerSys Europe OyAjankytt ja tiedonkulku hallintaan uusilla toimintamalleillaFoiltek OyMe-hengell parempaan prosessinhallintaanAsiantuntijuutta ja projektinhallintaa prosessiorganisaatiossaMetso Endress+Hauser OyMTV Oy:n Subtv:n ja maksu-tv:n myynnin tuen prosessit MTV3:n kanavapaketin jlleenmyyjyhteistyn kehittminenSubtv Selket tynkuvat ja hyv yhteishenkiPfizer OyHyv johtajuutta ja ihmisten aitoa arvostamistaStockmann Itkeskus hvikin hallinnasta tukea myyntitylleTehokkuutta ja osaamista tarjousten ulkoasun ksittelyynTradeDoubler Tulospohjaisella markkinoinnilla tukea myynnilleTyelkevakuutusyhti Varma Tukea kumppanin myyntiinUnilever Finland Internal communications as a key factor of sales supportValio Asiantuntijuus kyttn matriisiorganisaation avullaMuutoksia kotimaan yksikn toiminnassa myyntihenkilstn motivaatio kunnossa?Lopuksi

Recommended

View more >