Qualità, eccellenza e competitività

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Qualit, eccellenza e competitivit Questa guida stata realizzata grazie al contributo dellAssociazione Italiana Cultura Qualit. Suggerimenti per migliorare lutilit di queste guide e per indicare altri argomenti da approfondire sono pi che benvenuti: toolkit@confindustria.it www.confindustriaixi.it IMPRESE XINNOVAZIONE Progetto grafico: PRC Roma

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  • Qualit, eccellenza e competitivit

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    IMPRESE X INNOVAZIONE

    Questa guida stata realizzata grazie al contributo dellAssociazione Italiana Cultura Qualit.

    Suggerimenti per migliorare lutilit di queste guide e per indicare altri argomenti da approfondire sono pi che benvenuti:toolkit@confindustria.it

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  • contesto di prodotti/servizi e nel mercato diriferimento. La strada per poter essere riconosciute comeorganizzazioni di qualit, come organizzazionieccellenti o come organizzazioni competitivepu essere differente per le diverse tipologiedi enti: ognuna deve progettare il proprio per-corso, in funzione del contesto di mercato, tec-nologico ed organizzativo in cui opera.Nessuna organizzazione potr essere ricono-sciuta come eccellente se non ha consolida-to una base di qualit (dei prodotti e servi-zi forniti, del proprio sistema organizzativo,ecc.); nessuna organizzazione potr dimo-strarsi competitiva se non ha mostrato la ca-pacit di essere eccellente (nel saper inter-pretare e soddisfare le esigenze ed attese deiclienti e degli altri stakeholders, cio leparti interessate allorganizzazione, gli inve-stitori, la propriet, i dipendenti, ecc.).

    Nelle diverse organizzazioni si sente spes-so parlare di Qualit, di Eccellenza diCompetitivit, ma non sempre chiaro ilsignificato di questi termini, n chiara lacorrelazione che li lega.La Norma ISO 9000 definisce la qualitcome Linsieme delle caratteristiche di unprodotto, tangibile o intangibile, che lo ren-dono capace di soddisfare le esigenzeespresse e implicite di chi ne fruisce.Se consideriamo il Modello di Eccellenza eu-ropeo EFQM (European Foundation for Qua-lity Management) come riferimento per indi-rizzare le organizzazioni verso leccellenza,possiamo assumere per il concetto di eccel-lenza la definizione che viene data dal Mo-dello: Eccezionale capacit di gestione del-lorganizzazione e di conseguimento di ri-sultati, dove il termine eccezionale non vainteso come qualcosa che solo poche azien-de possono raggiungere, macome qualcosa che pu es-sere raggiunto da ogni orga-nizzazione, con una deter-minazione ed un impegnocostanti e da parte di tutti.Infine, la competitivit sipu definire come propen-sione di una azienda a su-perare i concorrenti in ter-mini di capacit innovativa,di successo verso i clienti edi capacit di generare va-lore, di essere leader nel

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    QUALIT, ECCELLENZA E COMPETITIVIT

    LECCELLENZA

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    BASE

    ISO 9000:2000

    ISO 9000:94

    MIGLIORAMENTOCONTINUO

    COMPETITIVIT

    SISTEMA QUALIT

    MODELLO

    EFQM

    FIGURA 1 - ESEMPIO DI ORGANIZZAZIONE ECCELLENTE

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  • indicare a tutte le aziende gli indirizzi, lebuone pratiche (best practices), gli stru-menti che hanno consentito alle organizza-zioni eccellenti di diventare tali: allinternodi queste linee guida, ogni organizzazionepu cercare e costruire il proprio percorso.

    IL MODELLO DECCELLENZA EFQM

    Il modello deccellenza una guida, unquadro di riferimento, non prescrittivo, chefornisce i criteri fondamentali su cui si basaleccellenza delle organizzazioni e le buo-ne pratiche con le quali ogni realt puconfrontarsi.Gli elementi principali del Modello sono:1. i Concetti Fondamentali (paragrafo pre-

    cedente): rappresentano i principi del-leccellenza, ai quali ogni organizzazio-ne si deve riferire;

    comportamento, lim-pronta di ci che lorga-nizzazione vuole esseree non abbiano definitoobiettivi coerenti.Non esiste organizza-zione eccellente chenon sviluppi e utilizzi inmodo efficace il poten-ziale umano del propriopersonale o che non sipreoccupi di costruireun rapporto corretto epositivo con lambientee il contesto sociale incui opera.Non esiste organizzazione eccellente che nonabbia definito il proprio modo di operare intermini di processi, verificati tramite indicato-ri e misure, o che non cerchi i migliori risulta-ti mediante linnovazione, il miglioramento olo sviluppo di collaborazioni (partnership). Questi criteri sono tradotti nel ModelloEFQM in quelli che vengono chiamati iConcetti Fondamentali dellEccellenza: iprincipi generali su cui basare il propriopercorso deccellenza (Figura 2).Ma come realizzare al meglio tutto ci, ecome verificare quanto completa, positivaed efficace stata limpostazione data? Per rispondere a questa domanda sono staticreati i Modelli dEccellenza. Le esperienzedi successo delle migliori organizzazioni alivello mondiale hanno permesso di capirequali sono i meccanismi e gli strumenti ef-ficaci e vincenti; i modelli si propongono di

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    Il grafico in figura 1 esprime i concetti espo-sti: la Base la definizione di un solidosistema di Qualit, in cui fondamentaleaver definito e standardizzato i propri Pro-cessi; le Norme ISO 9000 (in particolare,la ISO 9000:2000) danno una chiara indi-cazione di come strutturare e costruire que-sta base. Il Miglioramento Continuo, assieme ad unaefficace ed efficiente gestione dellintero si-stema aziendale, lo strumento organizza-tivo che permette di sviluppare questa baseverso leccellenza. Il percorso verso leccel-lenza, attraverso il confronto con le orga-nizzazioni migliori, la comprensione delleesigenze ed attese degli Stakeholders co-struisce la competitivit dellorganizzazio-ne e la capacit di fornire prodotti e serviziinnovativi ed in grado di rispondere al me-glio alle attese dei clienti. Per lattuazione di questo percorso verso lec-cellenza e la competitivit, il Modello EFQM

    pu costituire un efficace strumento, in gra-do di misurare costantemente lo stato del-lorganizzazione e di indicarne i punti di for-za e le aree di potenziale miglioramento.

    PERCH APPLICARE UN MODELLO DECCELLENZA

    Come gi accennato, ogni organizzazionelavora in ambiti e mercati con proprie spe-cificit, utilizza tecnologie differenti, operain un proprio ambito sociale e lavorativo,dispone di risorse diverse in termini quali-tativi e quantitativi. Ci sono per criteri di carattere generale estrumenti gestionali ed organizzativi che ac-comunano i diversi modi di gestire effica-cemente le organizzazioni eccellenti. Ad esempio, non esiste organizzazione ec-cellente in cui i leader non abbiano dato,attraverso la comunicazione ed il proprio

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    FIGURA 2 - I CONCETTI FONDAMENTALI DELLECCELLENZA EFQM

    Responsabilit socialedellorganizzazione

    Orientamento ai risultatiAttenzione rivolta al cliente

    Leadership e coerenza negli obiettivi

    Gestione in termini di processi e fattiCoinvolgimento

    e sviluppo delle persone

    Apprendimento,innovazionee miglioramento continui

    Sviluppo della partnership

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  • Ai criteri dei Fattori si aggiungono quat-tro criteri dei Risultati, e precisamente: RISULTATI RELATIVI AI CLIENTI (nellot-

    tica di una qualit pilotata dal mercato); RISULTATI RELATIVI AL PERSONALE (in

    quanto esso elemento fondamentaleper la soddisfazione dei clienti e leffi-cienza interna);

    RISULTATI RELATIVI ALLA SOCIET(nellottica dellorganizzazione come

    POLITICHE E STRA-TEGIE (lapproccioa pianificare nelbreve e nel lungotermine);

    PERSONALE (la va-lorizzazione del potenziale del persona-le con attenzione alla dimensione uma-na);

    PARTNERSHIP E RISORSE (lo sviluppodi rapporti di collaborazione con i part-ner e la gestione efficace ed efficiente ditutte le risorse);

    PROCESSI (lorganizzazione, la gestioneed il miglioramento dei processi per pro-durre valore per i clienti).

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    2. il Modello vero e proprio, strutturato innove Criteri (le definizioni generali),trentadue sottocriteri (le componenticoncettuali), numerose aree da conside-rare (le componenti operative, o, in altritermini, le buone pratiche alle quali ogniorganizzazione pu riferirsi). Gli ele-menti del modello (criteri, sottocriteri edaree da esaminare) sono coerenti con iConcetti fondamentali dellEccellenza esono da intendere come il loro sviluppo. I Criteri sono divisi in: Fattori (linsieme degli approcci, del-

    le azioni e delle risorse aziendali im-pegnate per raggiungere i risultatiobiettivo);

    Risultati (cosa limpresa ha ottenutoe realizzato). I Risultati sono la con-seguenza di ci che lorganizzazio-ne ha realizzato, ed i risultati stessisono gli input che permettono, attra-verso il miglioramento, linnovazio-ne e lapprendimento, di indirizzarelorganizzazione a migliorare i pro-pri approcci e le azioni, e ad utiliz-zare al meglio le risorse aziendali;

    3. la Metrica del modello (che prende ilnome di Logica RADAR), che permette dimisurare lo stato dellorganizzazione,globalmente e relativamente ai criteri esottocriteri del modello, e controllare iprogressi compiuti nel tempo. La logicaRADAR (Figure 3 e 4) si basa sul concet-to che una buona organizzazione devedisporre di un processo continuo di pia-nificazione degli obiettivi, progettazione

    dei processi, che permettano di raggiun-gere gli obiettivi pianificati, esecuzionedelle attivit; ogni organizzazione devevalutare, riesaminare e migliorare i pro-cessi e la loro esecuzione. Il ciclo conti-nuo della qualit, in altri termini, chiama-to Ciclo PDCA: PLAN, pianificare; DO,progettare ed eseguire; CHECK, control-lare e valutare; ACT, migliorare (secondola definizione di Deming, uno dei padridel moderno concetto di Qualit).

    Pi nel dettaglio, il modello composto dacinque criteri dei cosiddetti Fattori, e cio: LEADERSHIP (capacit di guida ed im-

    pegno del Management nella gestioneper leccellenza);

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    FIGURA 3 - LA LOGICA RADAR: LO SCHEMA

    RESULTS

    Pianificare gli obiettivi

    PLAN

    CHECK & ACT

    APPROACH

    Disegnare processiper generare

    gli obiettivi pianificati

    PLAN/DO

    DEPLOYDO

    Eseguire i processi

    ASSESS & REVIEW

    Valutare, riesaminare e miglioraree i processi e la loro esecuzione

    FIGURA 4 - LA LOGICA RADAR: I PRESUPPOSTI

    definire i Risultati cui mira nellambito del processo di elaborazione delle proprie politiche e strategie. Tali Risultati comprendono le Performance dellOrganizzazione (sia a livello finanziario che operativo) e le Percezioni degli Stakeholder;

    pianificare e sviluppare un insieme integrato di Approcci coerenti con lobiettivo di generare, sia al presente che nel futuro, i risultati voluti;

    diffondere tali approcci in modo sistematico per garantirne la piena attuazione; valutare e riesaminare (Assess and Review) gli approcci adottati, attraverso il monitoraggio

    e lanalisi dei risultati conseguiti e le attivit di apprendimento in atto. Sulla base di queste informazioni,identificare i miglioramenti necessari, ordinarli per priorit, pianificarli e attuarli.

    Ogni organizzazione ha la necessit di

    RADAR: Result, Approach, Deploy, Assess, Review

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  • ra nellorganizzazione; i risultati eccellenti siottengono solo quando lorganizzazione ope-ra in modo sinergico, con un continuo orien-tamento al miglioramento ed al confrontocompetitivo con le organizzazioni concorren-ti o con altre organizzazioni paragonabili.Il modello EFQM indica la strada su cui co-struire un sistema di gestione eccellente: ilmodello infatti: uno strumento pratico, che fornisce una

    visione olistica di unorganizzazione(cio in cui il valore dellorganizzazio-ne dato dalla interazione sinergica ditutte le sue componenti, finalizzata adun obiettivo comune);

    uno strumento che permette di indivi-duare i punti forti e le aree da migliora-re nellintera organizzazione, nelle suecomponenti e nei suoi processi;

    uno strumento che mette lorganizzazio-ne in grado di misurare la sua posizionesul cammino verso leccellenza e neiconfronti di altre organizzazioni simili oconcorrenti.

    nale viene sviluppata in cinque sottocrite-ri; sempre a titolo di esempio, viene pre-sentato lo sviluppo in Aree da Consideraredi uno dei sottocriteri (sottocriterio 3b): ilconcetto di Sviluppo delle conoscenze ecompetenze del personale viene sviluppa-to in aree significative, quali, ad esempio,lindividuazione e classificazione delle co-noscenze e competenze disponibili, lela-borazione di piani di formazione e svilup-po conseguenti per coprire le necessit,lattenzione allo sviluppo del pieno poten-ziale del personale, ecc.

    PERCH UTILIZZARE IL MODELLODECCELLENZA EFQM

    Qualsiasi organizzazione ha bisogno di do-tarsi di un adeguato sistema gestionale ed or-ganizzativo, a prescindere dal settore in cuiopera, dalle sue dimensioni, struttura o ma-turit. Indipendentemente dalle capacit e dallivello professionale e specialistico di chi ope-

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    elemento inserito nel contestosociale in cui opera); RISULTATI CHIAVE DI PER-FORMANCE (gli indicatori eco-nomico-finanziari e gli altriparametri chiave delle perfor-mance aziendali).Il modello considera in modo bi-lanciato Fattori e Risultati: leccel-lenza linsieme di una efficace

    impostazione degli ap-procci (processi, proget-ti, iniziative ed attivit)e di positivi risultati ot-tenuti a dimostrazionedi capacit di progredi-re, di raggiungere gliobiettivi definiti, di con-frontarsi in modo effica-ce con le altre realtparagonabili; coerente-mente con questa im-postazione, fattori e ri-sultati hanno un pesoequivalente: il punteg-gio massimo teoricoprevisto dal modello di 1000 punti, suddivisiin 500 punti per i fatto-ri e 500 per i risultati. A titolo di esempio, siriporta nella figura 6lo sviluppo del criterio3 del Modello: la defi-nizione di Gestioneeccellente del perso-

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    FIGURA 5 - IL MODELLO EFQM: I CRITERI

    Fattori (50%)

    Innovazione e apprendimento

    Risultati (50%)

    FIGURA 6 - UN ESEMPIO DI CRITERIO DEI FATTORI: il Criterio 3 (Gestione del personale): sottocriterio ed aree da esaminare

    LE AREE DA ESAMINARE DEVONO EVIDENZIARE, PER ESEMPIO, COME LORGANIZZAZIONE

    individua le conoscenze e competenze del personale e le armonizza con le proprie necessit; elabora e attua piani di formazione e sviluppo per far s che il personale sia allaltezza delle esigenze

    presenti e future dellorganizzazione; sviluppa, segue ed addestra i dipendenti di ogni livello per aiutarli a comprendere e a realizzare il

    proprio pieno potenziale; crea e promuove opportunit di apprendimento a livello individuale, di gruppo e dellorganizzazione nel

    suo complesso; promuove lo sviluppo del personale attraverso esperienze lavorative; sviluppa competenze di team; allinea gli obiettivi individuali e di gruppo con quelli dellorganizzazione; .

    Le Organizzazioni eccellenti gestiscono,sviluppano e consentono la manifestazionedel pieno potenziale del proprio personalea livello individuale, di gruppo e diorganizzazione nel suo complesso. Promuovono la correttezza e le pariopportunit e coinvolgono e responsabilizzanoil personale. Se ne prendono cura, comunicano, premianoe distribuiscono riconoscimenti con modalitvolte a motivare il personale e a stimolarnelimpegno, ad avvalersi delle propriecompetenze e conoscenze a vantaggiodellorganizzazione.

    I SOTTOCRITERILA DEFINIZIONE

    SOTTOCRITERIO 3 b

    Risultati cliente

    Risultati societ

    Risultatipersonale

    Gestione del personale

    Politiche e strategie

    Partnership e risorse

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    3a Come vengono pianificate, gestite e sviluppate le risorse umane.

    3b Come vengono identificate, sviluppate e sostenute le conoscenze e competenze professionali del personale

    3c Come il personale viene coinvolto eresponsabilizzato nel prendere iniziative.

    3d Come personale e organizzazione comunicano in modo efficace.

    3e Come lorganizzazione premia, riconosce e dedica attenzione al personale.

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  • EFQM. In particolare, ci sono alcuni ele-menti fondamentali che condizionano luti-lit e lefficacia del processo: indispensa-bile che i responsabili di pi alto livello del-lazienda vedano lautovalutazione come unloro strumento per la gestione e il migliora-mento dellorganizzazione, lattivit va pro-gettata e pianificata; necessario formare/in-formare il personale, a seconda del grado dicoinvolgimento nel processo. Lattivit di autovalutazione non terminacon lanalisi dellorganizzazione rispetto aquanto il modello EFQM indica, n con lin-dividuazione dei punti di forza e delle areedi miglioramento, n con un risultato nu-merico che posiziona lorganizzazione sul-la scala delleccellenza; lattivit di maggiorimportanza parte proprio da questi risultatiper individuare cosa lorganizzazione pumigliorare, quali sono le priorit, come pos-sono essere pianificate le attivit di miglio-ramento, e deve proseguire con il monito-raggio del piano di azioni, per garantire ilrisultato pi efficiente ed efficace per lor-ganizzazione.

    e visione; il successo e lefficacia dellap-proccio attuato va verificato attraverso ilcontrollo dei risultati, cio con la definizio-ne di indicatori ed obiettivi coerenti con lestrategie e competitivi con le imprese con-correnti e similari (benchmarking) e lattua-zione e il controllo dei relativi risultati.Lauto-valutazione il primo strumento attra-verso cui limpresa pu verificare la coeren-za e lefficacia dellimpostazione del propriosistema. Per lautovalutazione va anzituttodefinito il modello di riferimento rispetto alquale confrontarsi: il Modello europeo EFQMha il vantaggio di essere uno strumento con-solidato e ampiamente sperimentato da mi-gliaia di organizzazioni. Lazienda deve sce-gliere gli strumenti con cui eseguire lautova-lutazione: strumenti pi semplici e meno im-pegnativi se lorganizzazione allinizio delpercorso, strumenti pi impegnativi, ma dimaggiore efficacia se lorganizzazione pimatura; se ne parler tra poco. Lautovalutazione un processo e va svilup-pato in successive fasi (Figura 7). Otto sonole fasi del processo previste dal modello

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    Diverse sono le motivazioni che possonospingere e convincere una organizzazionealla applicazione del modello, ad esempio: per ottenere unimmagine realistica del-

    la propria situazione; per conoscere i fattori che determinano

    i risultati di business; per capire dove concentrare gli sforzi di

    miglioramento; per integrare le diverse iniziative in un

    complesso organico; per stimolare la condivisione delle buo-

    ne prassi interne ed esterne; per bilanciare le esigenze delle diverse

    parti interessate; per conoscere il passato, focalizzarsi sul

    presente e costruire il futuro, ecc.In molti casi pratici, una volta costruita labase del sistema (ad es. con la struttura-zione del sistema di gestione secondo lanorma ISO 9000), lapplicazione del mo-

    dello significa per le aziende dare a tutto ilpersonale lo stimolo per una costante atten-zione verso la qualit, leccellenza, la com-petitivit, in un percorso in cui ogni traguar-do raggiunto non che il punto di partenzaper nuovi pi ambiziosi obiettivi.

    COME UTILIZZARE IL MODELLO: LAUTO-VALUTAZIONE

    Una organizzazione mostra un buon ap-proccio verso lEccellenza se in grado didimostrare un sistema di gestione coerenteed efficace, cio unimpostazione nellaquale la missione (lo scopo per il quale lim-presa esiste) e la visione (come limpresa ve-de e sta preparando il proprio futuro) trova-no una adeguata ed equilibrata implemen-tazione in tutti i fattori, attraverso strategie,piani, iniziative riconducibili alla missione

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    FIGURA 7 - LAUTOVALUTAZIONE: IL PROCESSO

    Fase 8. Monitorare landamento del piano dazione e riesaminare il processo di Autovalutazione

    Fase 1.Sviluppare e mantenerelimpegno dei responsabili

    Fase 2.Elaborare e diffondere la strategia di comunicazione

    Fase 3.PianificarelAutovalutazione

    Fase 4.Selezionare e formare personedirettamentecoinvolte nelprocesso

    Fase 5.EffettuarelAutovalutazione

    Fase 6.Considerare i risultati e fissare le priorit

    Fase 7.Definire e attuarepiani dazione

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  • zare e descrivere pi a fondo lor-ganizzazione e la sua risponden-za al modello. Il primo approccio utilizza unamodulistica che guida alla ricer-ca delle evidenze rispetto allearee indicate dal Modello e allavalutazione diretta dei punti diforza e aree di miglioramento; ilsecondo, consigliato per orga-nizzazioni con esperienza piconsolidata, non prevede unoschema definito, ma lascia alleorganizzazioni lanalisi dei variprocessi ed attivit che rispon-dono a quanto il modello indi-ca, secondo la logica RADAR(approccio, diffusione, valuta-

    zione dei risultati, apprendimento e miglio-ramento) (Figura 9).I metodi moduli standard e simulazionedi partecipazione a un premio per leccel-lenza sono in grado di dare una indicazio-ne qualitativa e quantitativa di quanto lor-ganizzazione risponda alle indicazioni delModello EFQM, in tutti i suoi elementi, evi-denziando le aree forti e i punti di debolez-za dellorganizzazione ed indirizzandolaverso la definizione delle azioni di miglio-ramento necessarie e delle relative priorit.Gli elementi fondamentali ai quali unorga-nizzazione deve guardare nellautovalutazio-ne sono gli approcci, le attivit, i processi, iprogetti ecc. in grado di dare risposte co-erenti a quanto il modello chiede, applicati(diffusi) in tutte le aree aziendali alle quali

    valutata in una riunione (work- shop) checoinvolge direttamente i responsabili del-lorganizzazione; gli elementi forti e le areedi debolezza dellorganizzazione sono dis-cussi e condivisi dai responsabili dei di-versi settori dellorganizzazione, conside-rando le evidenze, gli approcci in atto, irisultati ottenuti. La discussione e la con-divisione della valutazione permette diconcerto limpostazione delle azioni di mi-glioramento sulle aree critiche individuatee la valutazione delle relative priorit.

    Lautovalutazione mediante Moduli stan-dard o Simulazione della partecipazio-ne a un Premio per lEccellenza (Award):queste modalit, pi impegnative, ma an-che in grado di dare una visione pi com-pleta e significativa, permettono di analiz-

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    LAUTOVALUTAZIONE: GLI STRUMENTI

    Lautovalutazione un processo che devecoinvolgere e impegnare, sia pure in mododiverso, tutta lorganizzazione, se si voglio-no avere risultati utili: lautovalutazione vaprogettata, vanno scelti gli strumenti appro-priati, sulla base della maturit dellorga-nizzazione nella conoscenza delle metodo-logie di Total Quality e dellimpegno di tem-po e risorse che si possono mettere a dispo-sizione. A tal fine, EFQM indica una seriedi possibili metodi e strumenti, da quelli pisemplici e di rapida attuazione a quelli piimpegnativi, ma anche in grado di dare imigliori risultati. Il consiglio che si pu ge-

    neralmente dare ad una organizzazione di procedere con gradualit, maturando unaprogressiva esperienza nellimpiego del mo-dello EFQM attraverso un percorso di cre-scita progressiva. Una breve descrizione degli strumenti (Fi-gura 8): Lautovalutazione mediante questiona-

    rio: permette una prima sintetica foto-grafia dellorganizzazione. Il riferimen-to sempre il modello EFQM, tradottoin domande sugli elementi pi significa-tivi dei nove criteri. Le risposte ottenuteesprimono le percezioni di chi operanellorganizzazione, dei clienti e dellealtre parti interessate e sono in grado didare una sommaria, ma significativa in-dicazione degli elementi forti e dellearee di debolezza del sistema, dei pro-cessi e dei risultati, sulla base dei qualivalutare gli interventi migliorativi.

    Lautovalutazione mediante workshop: larispondenza al Modello EFQM del siste-ma di gestione dellorganizzazione viene

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    FIGURA 8 - LAUTOVALUTAZIONE: I DIVERSI APPROCCI

    LAutovalutazione: i diversi approcci

    Workshop di valutazione

    Questionario

    Moduli standard

    Simulazione dellAward

    Combinazione di approcci

    FIGURA 9 - LAUTOVALUTAZIONE: COMBINAZIONE DI APPROCCI

    Organizzazionematura

    Questionario

    Workshop di valutazione

    Moduli standard SimulazionedellAward

    In via di maturazione

    Questionario e Workshop

    Workshop di valutazione

    Moduli standard

    Workshop di valutazione

    SimulazionedellAward

    Allinizio del camminoverso leccellenza Questionario

    Questionariodettagliato

    Questionariopersonalizzato

    Workshop di valutazione

    Impegno ridotto Impegno medio Impegno elevato

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  • Lobiettivo del Livello 1 quel-lo di guidare lorganizzazionenei primi passi del confrontodella propria realt organizzati-va e gestionale con le indicazio-ni del modello, anche tramiteapplicazione di metodologie diautovalutazione semplici (qualiQuestionario o Workshop), e diindicare una metodologia strut-turata per la scelta delle possi-bili azioni di miglioramento, perla definizione di obiettivi signi-ficativi e per la gestione delle

    azioni fino allottenimento dei risultati atte-si. Lazienda non viene valutata in terminidi grado complessivo di aderenza al Mo-dello EFQM, ma come capacit di auto-va-lutarsi, di progettare e realizzare il miglio-ramento. Una volta completati i progetti dimiglioramento, a seguito della positiva ve-rifica delle attivit svolte ad opera di valu-tatori qualificati da EFQM, lorganizzazio-ne ottiene la certificazione di Impegno ver-so lEccellenza (Committed to Excellence),come riconoscimento di un positivo avviodel percorso indicato da EFQM.Il secondo passo del percorso verifica il gra-do di maturit dellorganizzazione, nellasua completezza, rispetto al Modello. Il pro-cesso prevede una autovalutazione comple-ta da parte dellazienda, alla quale segueuna verifica documentale presso la stessa

    indicati dal Modello; pu essere opportuno inalcuni casi, in particolare di piccole e medieorganizzazioni, procedere con una progressi-va acquisizione del Modello e con una suaapplicazione graduale (Figura 10). a questofine che EFQM propone, assieme ai Premi perlEccellenza, un vero e proprio percorso dimiglioramento versoleccellenza (i LivellidEccellenza1).Il primo passo di que-sto percorso (il Livello1, Impegno versolEccellenza, o Com-mitted to Excellence)consiste nellautodiagnosi dellorganizza-zione, nella progettazione e realizzazionedi azioni di miglioramento sulla base dei ri-sultati emersi dallautodiagnosi.

    QUALIT, ECCELLENZA E COMPETITIVIT

    13

    possono dare un contributo di miglioramen-to, costantemente verificati, valutati e miglio-rati. Chi si occupa dellautovalutazione devericercare le informazioni, i dati, ecc. per ca-pire quanto le attivit sono attuate in modosistematico, in coerenza con le strategie equanto raggiungono i risultati attesi. Con-frontare la propria organizzazione rispetto almodello significa saper leggere la propriarealt in unottica integrata, verificando lecoerenze, le scoperture, i risultati in funzio-ne delle strategie e degli obiettivi definiti.

    AUTOVALUTAZIONE E VALUTAZIONE

    Il miglior modo per completare e dare vali-dit al processo di autovalutazione quel-lo di sottoporre lazienda e i risultati del-lautovalutazione ad una verifica esterna(valutazione) da parte di valutatori espertinella applicazione del Modello e nella va-lutazione del grado di eccellenza delle or-ganizzazioni. Ci permette di trarre vantag-gio sia dalla conoscenza interna dellorga-nizzazione sia da una visione indipendenteche fornisce tra laltro utili elementi di con-fronto con organizzazioni esterne, e pu es-sere realizzato in vari modi: autonomamente, attraverso valutatori

    esterni scelti dallorganizzazione; richiedendo alle organizzazioni a ci

    preposte la valutazione prevista per lot-tenimento di specifici riconoscimenti(certificazione dei Livelli dEccellenza);

    partecipando a premi per lEccellenza,quando lorganizzazione si ritiene suffi-cientemente matura per competere effi-cacemente in ambito locale, nazionaleo europeo.

    In tutti i casi, la valutazione parte dalla ana-lisi di quanto emerso dal processo di auto-valutazione, e prevede una verifica da par-te dei valutatori esterni presso lorganizza-zione, per consolidare gli elementi di giu-dizio positivi e per mettere a fuoco le areedi miglioramento dellorganizzazione.

    LIVELLI DECCELLENZA E PREMI PER LECCELLENZA

    Spesso le aziende ritengono che lapplicazio-ne del Modello EFQM sia troppo complessaed impegnativa, e non si sentono sufficiente-mente mature per misurarsi con gli elementi

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    Logo livello 1

    1. I Livelli dEccellenza sono gestiti in Italia da AICQ (Associazione Italiana Cultura Qualit), in veste di National Partner Organi-zation di EFQM.

    FIGURA 10 - I PERCORSI DECCELLENZA EFQM

    Livello 1 Committed

    to Excellence

    Riconoscimenti

    dEccellenza

    Livello 2 Recognised

    for Excellence

    Livello 3 e 4 EQA Prize winner

    EQA finalist

    Livello 5 EQA winner

    Autodiagnosi e Azioni

    di Miglioramento

    Sviluppo organizzazione

    Implementazionediffusa e Risultati

    Alte Prestazioni

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    Tempo

    I premi p

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  • mi locali regionali, il premio nazionale(Premio Qualit Italia2), il premio europeo(EFQM Quality Award). Nel 2007 ancheConfindustria, in collaborazione con APQI(Associazione Premio Qualit Italia) e AICQ(Associazione Italiana Cultura Qualit), haistituito un premio nazionale Premio Im-prese x lInnovazione adottando il model-lo che fa riferimento al framework dellinno-vazione dellEFQM. Le organizzazioni cheottengono riconoscimenti, o anche quelleche risultano finaliste in tali premi, possonodimostrare ai propri clienti e a tutte le partiinteressate leccellenza delle proprie presta-zioni e una elevata capacit competitiva.

    I POSSIBILI PERCORSI VERSO LECCELLENZA

    Quale la strada pi opportuna attraversocui sviluppare limpegno verso leccellen-za? Le esperienze dicono che non esiste unasola strada, n che la strada pi opportunasia la stessa per tutte le organizzazioni. Mol-

    certificazione riconosciuta a livello euro-peo, il Primo livello dEccellenza o il Se-condo livello dEccellenza (Recognized forExcellence) attraverso un percorso di matu-razione nella conoscenza del modello e dimiglioramento. Oppure, la volont di con-frontarsi con le migliori organizzazioni a li-vello locale, nazionale o europeo attraver-so la partecipazione a Premi. Lo schema ri-portato indica alcuni di questi possibili per-corsi, come sperimentati e attuati con suc-cesso da molte organizzazioni italiane.

    PERCH APPLICARE UN MODELLO DECCELLENZA

    Nei paragrafi precedenti stata illustratalutilit del modello per individuare le op-portunit di miglioramento ed indirizzare i

    ti sono i fattori che possono indirizzare ver-so diversi percorsi: il contesto, le motiva-zioni, il livello di maturit ed esperienza suiprocessi di qualit, lobiettivo che ci si pro-pone di raggiungere, ecc. (Figura 11).Ad esempio, va considerato il punto di par-tenza delle organizzazioni. Molte organizza-zioni iniziano il percorso di eccellenza dallacertificazione del proprio sistema di gestionequalit ISO 9000, una base che pu fareintuire la necessit di proseguire il percorsocon nuove esperienze ed iniziative. Motivazioni possono scaturire da una espe-rienza interna di applicazione di modellidEccellenza, da concretizzare con un im-pegno verso obiettivi formalmente ricono-sciuti, oppure la spinta dei clienti ad anda-re oltre la semplice certificazione ISO 9000.Altro elemento per la scelta del percorsopu essere la volont di raggiungere una

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    azienda effettuata da un team di valutazio-ne composto da esperti qualificati daEFQM. Le aziende che dimostrano una rispondenzaai principi dellEccellenza e alle indicazionidel Modello, tradotta nellottenimento di unpunteggio allinternodelle fasce di valoriche ne indicano il con-solidamento, la matu-rit o leccellenza, ot-tengono la certificazio-ne Riconoscimento diEccellenza (Recogni-zed for Excellence).Lottenimento della Certificazione di pri-mo e secondo livello e la possibilit di uti-lizzare il riconoscimento anche ai fini dipubblicit ed immagine pu essere un van-taggio significativo per lorganizzazione, ilcui nome viene inserito in una lista euro-pea di aziende che abbiano conseguito ri-conoscimenti ufficiali EFQM. Il maggior valore aggiunto per le organiz-zazioni quello di aver valutato la propriarealt rispetto ad un modello largamentecondiviso, di aver sensibilizzato il propriopersonale e la propria struttura per un im-pegno continuativo verso il miglioramento,leccellenza e la competitivit.Per le aziende che vogliono proseguire que-sto percorso, possibile continuare e con-frontare la propria esperienza attraverso lapartecipazione a Premi per lEccellenza: pre-

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    2. Il Premio Qualit Italia gestito dalla Associazione Premio Qualit Italia, in partnership con AICQ.

    FIGURA 11 - DALLA QUALIT ALLECCELLENZA: I POSSIBILI PERCORSI

    Certificazione ISO9000, Iniziative di qualit locali

    1 livello dEccellenza

    Premi locali-Regionali

    Esperienze aziendali e locali su modello EFQM

    Premio Qualit Italia EFQM Quality Award

    Le esperienze

    I livelli deccellenza

    I Premi

    Livello di maturit nellapplicazione del modello EFQM

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    2 livello dEccellenza

  • liane, nei confronti del modello EFQM? Equale il profilo delle aziende eccellenti,ovvero come si distinguono queste dallamedia delle aziende?I risultati ottenuti nella partecipazione apremi regionali e nazionali, come pure i ri-sultati della partecipazione ai Livelli dEc-

    re risultati immediati, ma se permane laconvinzione e la determinazione dellazien-da, i risultati arriveranno certamente.

    LE AZIENDE ITALIANE, IL MODELLO E I PREMI

    Negli anni le aziende italiane si sono sem-pre distinte nella partecipazione al premioeuropeo EFQM, ottenendo numerosi rico-noscimenti, a dimostrazione della convin-zione nellimpiego del modello di Eccellen-za come efficace strumento per la gestioneeccellente del sistema aziendale e del co-stante impegno di tutta lorganizzazione,ma anche a dimostrazione della capacititaliana di essere eccellenti nel contesto in-dustriale europeo.Ma qual il profilo medio delle aziende ita-

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    progetti per la sensibilizzazione del perso-nale e di tutta la struttura verso una costan-te attenzione al miglioramento e alleccel-lenza, per limmagine che ne pu derivaredai riconoscimenti ottenuti dallorganizza-zione, ecc.; questi vantaggi si potranno tra-durre in maggiore efficacia ed efficienzadellorganizzazione e, quindi, indirettamen-te, in vantaggi in termini economici e di bu-siness. Ma spesso viene posta la domanda:si pu dimostrare una correlazione direttatra il progresso dellazienda sul percorsodeccellenza e questi risultati economici edi business?Sono stati compiuti vari studi in proposito:si riportano nella figura 12 alcuni risultati. Si pu notare che le aziende impegnate ver-so leccellenza hanno migliorato i propriprocessi e la soddisfazione di propri clienti,ma hanno anche migliorato in modo consi-derevole i risultati di business rispetto ai lo-ro concorrenti: il risulta-to operativo, il fatturato,i margini, il valore delleazioni ecc. Si vede inol-tre che il vantaggio com-petitivo aumenta neglianni successivi allotteni-mento dei riconoscimen-ti deccellenza, a dimo-strazione del fatto chelapplicazione di un mo-dello dEccellenza per-mette una progressivamaturazione dellorga-nizzazione.

    Un analogo studio stato realizzato daEFQM a livello europeo (www.efqm.org) edha rilevato dati del tutto simili, come pureanaloghi risultati sono stati dimostrati an-che per le aziende italiane che si sono im-pegnate nellapplicazione del modello.Nella figura 13 viene mostrato quantoemerso dai risultati di due di queste azien-de: si nota una crescita parallela tra valuta-zione in termini di punteggio ottenuto dalleorganizzazioni rispetto al modello EFQM edalcuni dei pi significativi risultati econo-mici delle stesse aziende. Possiamo pertanto affermare che gli studieffettuati dimostrano che limpegno versoleccellenza paga, non solo con risultatisimbolici, ma anche sostanziali. I tempi perottenere questi risultati possono essere di-versi, in funzione del contesto tecnologico,dellimpegno delle organizzazioni, del tipodi mercato; non sempre possibile ottene-

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    FIGURA 12 - RISULTATI NEI 5 ANNI DOPO LIMPLEMENTAZIONE

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    Vendite Risultato operativosu fatturato

    Risultato operativosu capitale investito

    Aziende impegnate verso leccellenzaAziende Benchmark

    FIGURA 13 - PERCORSO DECCELLENZA E RISULTATI AZIENDALI

    220

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    Azienda A - Punti EFQM Azienda A - Indice di fatturato Aziende B - Punti EFQM

    Anni

    Aziende B - Indice di fatturato

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  • tamente insufficiente in molte aziende ver-so iniziative di valorizzazione e crescitadelle risorse umane disponibili (vedi bassavalutazione del criterio 3).

    Come si distinguono le aziende eccellenti?La figura 15 mette a confronto i risultati di10 tra le migliori imprese e la media delcampione valutato. Si nota in un certo mo-do un andamento parallelo delle due cur-ve: le aziende migliori non appaiono ec-cellenti perch si distinguono particolar-mente in alcuni elementi del modello, maperch hanno realizzato un sistema ingrado di incidere efficacemente ed omoge-neamente su tutti gli elementi del modello.La crescita delle organizzazioni eccellen-

    ti si realizzataomogeneamentesu tutti i criteri, adimostrazione delfatto che limpo-stazione ed attua-zione di unazien-da eccellente nonpu essere realiz-zata che in modounitario: dalla vo-lont e ruolo guidadei leader, attra-verso lo sviluppodi chiare strategie,mediante il coin-volgimento di tuttoil personale, conuna efficace ed ef-

    interessate esterne (in primo luogo, i clien-ti) ed interne (il personale); in particolareper il personale, il risultato negativo va an-che messo in relazione alla attenzione soli-

    QUALIT, ECCELLENZA E COMPETITIVIT

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    cellenza permettono diottenere la fotografiadelle aziende italiane. I dati riportati nella figu-ra 14 si riferiscono ad al-cune centinaia di picco-le medie imprese chehanno partecipato aiPremi Qualit basati sulmodello EFQM a livellonazionale o regionale:vengono indicati i pun-teggi medi percentualiottenuti nei nove criteridel modello: si notanoanzitutto punteggi mi-gliori sui Fattori (criteri1-5) rispetto ai Risultati (criteri 6-9). Cisembra indicare una maggior determinazio-ne nel proporre ed attuare progetti e inizia-tive e nel gestire efficacemente i processi ele risorse aziendali, piuttosto che nel defi-nire dei chiari strumenti di controllo e mi-sura dei risultati: il rischio di una tale situa-zione quello di non avere un feed-back,un sistema di riesame per valutare la realeefficacia degli indirizzi e dei progetti attua-ti. Poche aziende dimostrano di avere quel-lo che viene chiamato pannello di control-lo attraverso cui verificare, aggiornare, in-tervenire sulle criticit. Allinterno dei singoli fattori, si nota comele valutazioni pi basse si riscontrano per ilcriterio 2 (Politiche e strategie) e criterio 3(Gestione del personale). Le valutazioni mi-gliori si hanno per il criterio 4 (Partnership

    e risorse) e criterio 5 (Processi): segno sicu-ramente di una costante attenzione al cor-retto uso delle risorse e di un consolida-mento della rete dei processi aziendali. Un commento a parte merita la Leadership(criterio 1): la valutazione, intermedia, delcriterio non pu essere intesa come un pun-to positivo, in quanto lesperienza dice chela Leadership, cio la capacit dei capi diguidare e motivare il personale, il veromotore del sistema e, quindi, leccellenzadi una azienda dipende, in larga misura, dauna leadership eccellente. Per quanto riguarda i criteri dei risultati, am-piamente migliorabili appaiono i criterisoddisfazione del cliente e soddisfazio-ne del personale: per entrambi gioca lascarsa abitudine ad effettuare rilievi di indi-catori e misure di percezione verso le parti

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    FIGURA 14 - PREMIO QUALIT ITALIA RISULTATI COMPLESSIVI DI 230 IMPRESE

    Percentuale di variazione Criteri 1 Leadership2 Politiche e strategie3 Gestione del personale4 Partnership e risorse5 Processi6 Soddisfazione del cliente7 Soddisfazione del personale8 Impatto sulla societ9 Risultati aziendali

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    FIGURA 15 - PREMIO QUALIT ITALIA RISULTATI COMPLESSIVI DI 230 IMPRESEE RISULTATI DELLE 10 MIGLIORI AZIENDE

    Percentuale di variazioneCriteri 1 leadership

    2 politiche e strategie3 gestione del personale4 partnership e risorse5 processi6 soddisfazione

    del cliente7 soddisfazione

    del personale8 impatto sulla societ

    Risultati Premio Qualit ItaliaRisultati Premio Europeo

    1

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  • ficiente gestionedelle risorse e deiprocessi aziendali. Il tutto costante-mente monitoratocon un adeguato si-stema di misure edindicatori che per-mettano di verifica-re come e se la-zienda migliora, co-me raggiunge i suoiobiettivi e come siposiziona rispetto aiconcorrenti; in altritermini un costantecontrollo attraversogli strumenti che ilModello dEccellen-za mette a disposizione.Per concludere come si posizionano leaziende italiane in campo europeo? Nellafigura 16 sono confrontati i risultati delle 10migliori aziende italiane con la media deirisultati ottenuti dalle finaliste europee dellostesso periodo: il confronto non evidenziadifferenze rilevanti sui Fattori (per i quali leaziende italiane sembrano presentare qual-che piccolo vantaggio), mentre si notano ge-neralmente valutazioni pi elevate per lamedia delle finaliste europee per i Risultati(con leccezione del criterio 8): ci sembraconfermare la scarsa consuetudine, nella

    realt italiana, a definire ed utilizzare siste-mi di misura, verifica e controllo che per-mettano di accertare la validit dellimpo-stazione del sistema gestionale e delle ini-ziative messe in atto, linsufficiente attenzio-ne alla definizione di efficaci cruscotti dicontrollo che permettano un puntuale go-verno dellorganizzazione attraverso la co-stante verifica dei risultati ottenuti. Ma la ve-rifica e la misura dei risultati sono indispen-sabili in una organizzazione efficiente ed ef-ficace; ovvero, secondo un famoso detto diun luminare della qualit non si miglioraci che non si misura.

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    FIGURA 16 - RISULTATI DELLE 10 MIGLIORI IMPRESE PARTECIPANTI AL PREMIOQUALIT ITALIA E DELLA MEDIA DELLE FINALISTE AL PREMIO EFQM

    Percentuale di variazioneCriteri 1 Leadership

    2 Politiche e strategie3 Gestione del personale4 Partnership e risorse5 Sist. Qualit e processi6 Soddisfazione

    del cliente7 Soddisfazione

    del personale8 Impatto sulla societ9 Risultati aziendali

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    I grafici sono tratti dallArticolo Il Premio Qualit Italia: una finestra sul mondo della Piccola/Media Impresa italiana, G. Bertorelli I. Benedini, pubblicato nel 2003 sulla Rivista Qualit.

    Risultati Premio Qualit ItaliaRisultati Premio Europeo

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